【史永翔】利潤：企業(yè)利潤持續(xù)增長(zhǎng)之道

本課程作者史永翔擁有豐富的財(cái)務(wù)和管理工作經(jīng)驗(yàn)，是作者多年的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，將企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷管理、運(yùn)營管理和財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，提出系統(tǒng)化的企業(yè)管理策略和方法，推動(dòng)企業(yè)整體效益的快速提升！

在企業(yè)管理中做出的任何一個(gè)決策都將涉及兩個(gè)結(jié)果：利潤和現(xiàn)金。作者通過將企業(yè)平常的財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化成可以做企業(yè)管理分析的管理利潤表，幫助讀者從銷量、售價(jià)、直接成本、變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用五個(gè)方面來掌控企業(yè)運(yùn)營，檢測(cè)企業(yè)經(jīng)營成果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的目的。

史永翔，史永翔先生結(jié)合20多年管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，將企業(yè)戰(zhàn)略管理、營銷管理、運(yùn)營管理和財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，創(chuàng)造性地研發(fā)出“YTT利潤管理體系”，提出了系統(tǒng)化的企業(yè)管理策略和方法，推動(dòng)了企業(yè)整體效益的快速提升！

對(duì)于這類科技型企業(yè)的問題大概集中體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是提高銷售量，可以增加整個(gè)銷售的回報(bào)率；二是進(jìn)行合理的配比，使得企業(yè)投入和未來收益相掛鉤，讓員工看到未來的發(fā)展前景，但目前這兩個(gè)方面該企業(yè)都沒有做到。

企業(yè)提出對(duì)研發(fā)人員的管理實(shí)施配比原則，以激勵(lì)研發(fā)人員的工作熱情，并在積極尋找評(píng)估其工作量的解決方法。個(gè)人認(rèn)為對(duì)于技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)企業(yè)可以分成三個(gè)階段。

第一階段是基礎(chǔ)性研發(fā)階段，這個(gè)最好是進(jìn)行合作性開發(fā)或者進(jìn)行外包。

第二階段是應(yīng)用性開發(fā)階段，這個(gè)是公司目前要抓的。應(yīng)用性的開發(fā)要先做營銷，把銷售的市場(chǎng)測(cè)試、成本和時(shí)間段倒推，然后根據(jù)每個(gè)時(shí)問段的要求對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行績(jī)效考核。在這里需要注意的是，短期的研發(fā)時(shí)間盡量不要超過一年，否則在一年之內(nèi)如果看不到效果，老板和員工都會(huì)忍受不了。

研發(fā)的第三個(gè)階段是使用中研發(fā)，就是在幫客戶做解決方案的時(shí)候，做二次研發(fā)，在營銷上進(jìn)行捆綁，為客戶提供更高層次的產(chǎn)品。

現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營者的問題不是如何滿足現(xiàn)有的市場(chǎng)，而是如何去挖掘新的市場(chǎng)需求。要去挖掘新的應(yīng)用和需求，就不要在電力行業(yè)繼續(xù)走下去了，而是要回歸到核心技術(shù)上，然后開發(fā)跨領(lǐng)域的自動(dòng)化的應(yīng)用。

對(duì)企業(yè)而言，結(jié)果可能是回到了最核心的技術(shù)中，然后找到了一個(gè)市場(chǎng)，但這個(gè)市場(chǎng)上已經(jīng)有了大量的應(yīng)用，不需要開發(fā)新的需求了。但企業(yè)可以繼續(xù)幫他們提高效率，或者降低成本，或者是擴(kuò)大功能。

打個(gè)比方，自動(dòng)化開關(guān)和聲控開關(guān)等產(chǎn)品，現(xiàn)有的市場(chǎng)已經(jīng)有幾十億的規(guī)模了，或者是百億的量，企業(yè)現(xiàn)在要在一個(gè)聲控開關(guān)的產(chǎn)品上加新的技術(shù)，但現(xiàn)在市場(chǎng)上的該產(chǎn)品已經(jīng)非常成熟了，因此企業(yè)要開發(fā)的這個(gè)技術(shù)的應(yīng)用，要能比別人更省電，聲控效果更敏感，價(jià)格是進(jìn)口產(chǎn)品的一半……只有滿足上述條件然后再進(jìn)去，才可以把公司產(chǎn)品的銷量一下子帶動(dòng)起來。

對(duì)這家公司而言，最大的問題是企業(yè)可能根本就不需要培養(yǎng)一個(gè)新的市場(chǎng)，只要告訴消費(fèi)者“我們比別的產(chǎn)品更便宜，比其他產(chǎn)品更好”，只要能獲得成功，公司的規(guī)模就會(huì)一下子放大，這就是這家企業(yè)在未來戰(zhàn)略上需要重新做出思考的。

2.沒有利潤的銷量該如何收?qǐng)鲈囅胍幌�，如果你的公司想要立刻拉升銷量，身為總經(jīng)理或企業(yè)老板的你會(huì)采取什么手段？看到這，很多人的腦海中都閃過一個(gè)念頭，那就是——降價(jià)。

很多人認(rèn)為，如果在其他因素都不變的前提下，只有降價(jià)才能達(dá)到促銷的目的。

事實(shí)上，我們也看到在某些以價(jià)格為主導(dǎo)因素的行業(yè)里，降價(jià)的確會(huì)快速地拉升銷量。也有些企業(yè)家曾經(jīng)告訴我，以往大家一直在以價(jià)格做促銷，現(xiàn)在則是以綜合營銷來做促銷。比如在某項(xiàng)大品牌有活動(dòng)的時(shí)候，增加一個(gè)誰買的最多就送iPad的活動(dòng)，并借此提高產(chǎn)品的單價(jià)，那么現(xiàn)金很快就會(huì)流入企業(yè)。

以上做法不無道理，我們也同時(shí)發(fā)現(xiàn)銷量的拉升，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說是需要刺激的，要么是價(jià)格刺激，要么是促銷刺激，要么是靠人員的推廣來刺激，因此所有的銷量產(chǎn)生的利潤對(duì)他們來說都是脆弱的。

但我們?nèi)绻�想要快速拉升銷量，最好的方法其實(shí)應(yīng)該是多接項(xiàng)目(訂單)，而這里面最重要的因素就是信息�？上攵�知，假如我們有專門的人才去做關(guān)于行業(yè)或企業(yè)經(jīng)營的信息搜集，并且在信息分析的基礎(chǔ)上給出解決方案，那么企業(yè)產(chǎn)品的總量肯定會(huì)提高。

在所有的銷量拉升之前，我們?cè)囅胍幌落N量的拉升，一定會(huì)帶來利潤的提升嗎？答案是肯定的，但前提是在價(jià)格不變的情況下。

在這里我們要為大家增加一個(gè)新的知識(shí)點(diǎn)——營業(yè)杠桿。如果企業(yè)在50萬的產(chǎn)量上是盈虧平衡點(diǎn)，100萬的產(chǎn)量是產(chǎn)能極限。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)只要超過了50萬的產(chǎn)能，銷量越往上走，利潤增加的幅度就越大。任何量的增加都必須在這個(gè)營業(yè)杠桿里面，我們要學(xué)會(huì)用管理的效力使?fàn)I業(yè)杠桿空間盡可能接近上限，這一點(diǎn)就是利潤所能達(dá)到的最高點(diǎn)，而這一點(diǎn)也往往是在企業(yè)管理里難以做到的。

看到這里，很多企業(yè)家要做的第一件事恐怕就是檢查自身的產(chǎn)能極限是多少。檢查過后肯定會(huì)吃驚的發(fā)現(xiàn)，原來公司還有很大待挖掘的潛力。

……

利潤的定位

在經(jīng)濟(jì)學(xué)里，一直對(duì)“利潤”缺乏一個(gè)很好的定位。人們總是簡(jiǎn)單地認(rèn)為，它是銷售產(chǎn)品的收入減去成本、稅金后的余額。并且認(rèn)為在不同環(huán)境下，利潤有不同的解釋。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，我們很難看到有一門學(xué)科專門研究“利潤”，而我正試著將“利潤”作為一門獨(dú)立的學(xué)科來進(jìn)行研究。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中有兩個(gè)非常重要的定義。一個(gè)是收益定律，另一個(gè)是代價(jià)定律。“利潤”就是要把收益和代價(jià)這兩個(gè)概念結(jié)合在一起。但遺憾的是大部分研究者，總是把收益定律和代價(jià)定律分開闡述。而我所認(rèn)為的“利潤”，正是要把收益和代價(jià)進(jìn)行組合，作為企業(yè)利潤判斷的依據(jù)。因此對(duì)“利潤”的研究，無論是作為整體經(jīng)濟(jì)分析研究的依據(jù)，還是作為企業(yè)經(jīng)營管理的結(jié)果導(dǎo)向，都十分必要。

十多年來，我一直致力于研究如何提高利潤�，F(xiàn)在大部分研究者對(duì)“利潤”的研究中，最多的是會(huì)計(jì)利潤。會(huì)計(jì)利潤是基于稅法的概念，將收入減去支出。但這里的支出，僅僅是經(jīng)營支出，并不包括投入的成本。因此會(huì)計(jì)利潤從某種意義上來講，是一個(gè)計(jì)稅的金額，用它作為企業(yè)經(jīng)營方面的指導(dǎo)，是欠妥的。

我所提出的企業(yè)“利潤”概念，更多的是從經(jīng)濟(jì)利潤的角度去看，也就是將所有的收益減去投入的成本和代價(jià)，它的支出部分比會(huì)計(jì)利潤顯得更大。會(huì)計(jì)利潤里的支出部分，不包括投入的成本。而在經(jīng)濟(jì)利潤中，一定要把投入的成本減掉。對(duì)于投入的成本，我們稱之為股東權(quán)益的資金成本，這是對(duì)“利潤”概念作出的全新詮釋。

同樣我們可以看到，當(dāng)今很多企業(yè)的賬面上都有利潤，但實(shí)際上卻沒有利潤。這時(shí)我們又提出了一個(gè)新概念，叫做“現(xiàn)金利潤”。賬面上的利潤是基于稅務(wù)的概念，它計(jì)算的來源，是以開出發(fā)票作為依據(jù)的。但在現(xiàn)實(shí)中，開出發(fā)票不等于取得了利潤收益。因此我們對(duì)利潤的解釋，可以用“現(xiàn)金利潤”的概念，也就是需要把發(fā)出的貨物也作為收入計(jì)算，把收回現(xiàn)金作為利潤最后的結(jié)果導(dǎo)向。從這個(gè)全新的角度對(duì)利潤問題的研究，要比單一從會(huì)計(jì)利潤的角度去解釋更好、更全面。

我對(duì)利潤管理的思考，是基于實(shí)學(xué)的角度。企業(yè)經(jīng)營是一門實(shí)學(xué)，它不能僅僅局限于在理論上或邏輯上能不能行得通，更要強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)實(shí)中能不能具備可操作性�；�于這種想法，我們需要考慮如何去推進(jìn)利潤的實(shí)現(xiàn)。我們都知道，利潤是剩余的價(jià)值，也就是收益減去代價(jià)。因此我們需要找出影響利潤的變量有哪些？這就是我們提出的對(duì)利潤決策的新思考。

我們從利潤的報(bào)表中可以發(fā)現(xiàn)，影響利潤的變量有五個(gè)：銷量、價(jià)格、直接成本、變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，這五個(gè)變量都會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀態(tài)。我在這本書里，非常詳細(xì)地剖析了這五個(gè)變量對(duì)利潤的影響。

從外部關(guān)系來講，企業(yè)的經(jīng)營能力體現(xiàn)在銷量和價(jià)格上。從內(nèi)部關(guān)系來講，企業(yè)的管理能力，體現(xiàn)在資產(chǎn)的投入決策是不是能把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)？費(fèi)用的管理是不是考慮了投入產(chǎn)出比？而從成本方面，又可以看出它對(duì)產(chǎn)品的盈利貢獻(xiàn)。我們要通過這本書，幫助企業(yè)家和經(jīng)理人很好地找出五大變量之間的關(guān)系，讓企業(yè)家能更好地做出提升利潤的決策。

企業(yè)家們?cè)谧隼麧櫅Q策的過程中，還應(yīng)該注意以下三個(gè)方面：

第一，要選擇利潤的導(dǎo)向。利潤的導(dǎo)向，就要求我們必須把收益和代價(jià)放在一起，作為結(jié)果的導(dǎo)向。一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都應(yīng)該以結(jié)果為導(dǎo)向，還必須要對(duì)結(jié)果做出選擇，是成本，還是價(jià)值？成本是簡(jiǎn)單地花出去，而價(jià)值就要考慮到投入產(chǎn)出比。投入產(chǎn)出比越高的利潤決策，才會(huì)越準(zhǔn)確。因此做企業(yè)最高明的經(jīng)營是做價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單地做成本，這是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中唯一的也是最重要的導(dǎo)向。

第二，影響利潤決策的是平衡。決策平衡的關(guān)鍵在于，是不是都能夠從支出中找到收入的來源？這個(gè)時(shí)候，我們考慮的是各因素、各因子之間的平衡，決策的藝術(shù)是平衡。

第三，尋求變量。在做出任何一個(gè)決策時(shí)，我們一定要找到與它相關(guān)的變量。也就是說當(dāng)某一個(gè)值產(chǎn)生變化時(shí)，一定會(huì)影響另外一個(gè)數(shù)值的變化。因此我們?cè)趯?duì)利潤的管理中，需要找到變量和變量之間的關(guān)系，這樣對(duì)利潤的判斷才是準(zhǔn)確的。我們也只有從以上三個(gè)角度做出思考，才能體會(huì)到本書的價(jià)值所在。

通過18年的利潤決策研究，我建立起了利潤管理的思想體系，并將它貫穿到企業(yè)管理中，全面打通。

第一階段，我們要建立起利潤的儀表盤，也稱為利潤的導(dǎo)圖。現(xiàn)在很多企業(yè)使用的會(huì)計(jì)報(bào)表，還大多是基于納稅原則編制的會(huì)計(jì)報(bào)表。企業(yè)必須要重新編制，能幫助管理者做決策分析的管理報(bào)表系統(tǒng)，我稱之為利潤的導(dǎo)圖，這也是監(jiān)控企業(yè)日常經(jīng)營管理的儀表盤。

第二階段，利潤的駕駛艙。我們用地圖去發(fā)現(xiàn)利潤，找到實(shí)現(xiàn)利潤的路徑之后，開始學(xué)會(huì)做決策。決策的關(guān)鍵在于選擇，選擇的關(guān)鍵，就是在各個(gè)變量之間找平衡。企業(yè)要根據(jù)所處的不同經(jīng)營階段，以及所掌握的不同資源，尋求所要達(dá)到的短期或長(zhǎng)期的平衡，我們也稱為做好利潤的決策。

第三階段，利潤的沙盤模擬，處理好企業(yè)內(nèi)部和外部變量之間的關(guān)系。企業(yè)的外部是客戶，內(nèi)部是產(chǎn)品�？蛻粢�的是價(jià)值，而價(jià)值通過產(chǎn)品表現(xiàn)出來，這就是產(chǎn)品和客戶價(jià)值之間的關(guān)系。這個(gè)變量之間的平衡，最終會(huì)影響到企業(yè)的利潤，也就是企業(yè)的利潤模式。

第四階段，利潤的GPS系統(tǒng)，也就是如何把企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗串聯(lián)起來，這需要企業(yè)建立對(duì)利潤的管控體系，從而解決戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的關(guān)系。

YTT是英文單詞yesterday、today、tomorrow首字母的縮寫，也就是讓我們學(xué)會(huì)分析昨天，決策今天，預(yù)測(cè)明天。我們從資產(chǎn)的角度分析企業(yè)的昨天，從決策的角度分析企業(yè)的利潤，從現(xiàn)金流的角度預(yù)測(cè)企業(yè)的明天。YTT的思想是我潛心研究的方法論，它將分析、決策、預(yù)測(cè)和推進(jìn)結(jié)合在一起，從而便于得出可持續(xù)、當(dāng)執(zhí)行的企業(yè)利潤決策。