【讀書】指數(shù)型組織

創(chuàng)業(yè)的核心就是打造指數(shù)型組織，否則根本無法混到獨角獸這個行業(yè)當中去，混不進去的話，就會不斷的被獨角獸企業(yè)欺負死。

開篇：理查德·斯特教授——世界500強企業(yè)1920年平均壽命57歲，2015年平均壽命只有12歲。目前世界500強大部分企業(yè)還不到10歲，老牌的大企業(yè)（柯達、摩托羅拉、諾基亞）都被淘汰。核心的就是兩個思想的決戰(zhàn)，一個是指數(shù)型思維，一個叫線性思維。

摩托羅拉完蛋的原因——耗資50億美元的銥星計劃，發(fā)射77顆衛(wèi)星涵蓋整個地球。銥星計劃就是典型的線性的想法，即乘法方法。被一個指數(shù)型的想象打敗了。——即在地面建基站的成本在以指數(shù)型的速度下降。

摩托羅拉發(fā)射衛(wèi)星時建一個地面基站要花10萬美元，再加后期的維護，花費更大，發(fā)射衛(wèi)星更加劃算。問題是沒有考慮到，所有科技類的產(chǎn)品，成本都在以指數(shù)級的速度下降。之后地面基站變得越來越便宜，甚至體積也變得越來越小。根本不需要花多少錢就把整個世界覆蓋了，摩托羅拉花了大量的錢做了無用功，然后整個公司完蛋。

諾基亞完蛋的原因——智能手機，蘋果手機登場，諾基亞考慮先布局。諾基亞認為，未來智能手機的決戰(zhàn)戰(zhàn)場一定是在地圖領域。所以收購了當時世界上最好的最有名的地圖公司——NAVTEQ，NAVTEQ是線性方法，即在地下埋傳感器，在街道埋大量的傳感器。在諾基亞收購時，埋了13個國家，35個城市，40萬公里的道路。諾基亞花了81億美元，買下了NAVTEQ，諾基亞認為以后在地圖領域無可與之爭鋒。這時谷歌花了11億美元買下了一個公司——WAZE。WAZE沒有任何硬件，但他有5000萬用戶，利用智能手機作為傳感器獲得信息，而智能手機用戶指數(shù)級的增漲，之后沒有人再用NAVTEQ。后來諾基亞被賣掉了，賣了72億美元。

指數(shù)型思維最經(jīng)典的就是摩爾定律，手機芯片每隔18個月效能提高一倍，體積縮小一半，一直到現(xiàn)在依然如此。原理即是第一代的芯片將會被用于研發(fā)第二代的芯片，而第二代研發(fā)了變得更快了以后，用更快的運算速度再去研發(fā)第三代芯片，所以變得指數(shù)級的累積，是E的X次方，就越來越快越來越快。

對數(shù)（如新聞聯(lián)播）線性（多少資源配多少量）冪次（微信、電腦）

讀書怎么才能讀的更快——多讀。

1986年電腦內(nèi)存，僅能存CD音質(zhì)音樂1秒，價格昂貴�，F(xiàn)在隨便一部手機都能存CD音質(zhì)音樂12天，而價格更是廉價。為什么？電腦的成本在以指數(shù)級的速度下降，而功能在以指數(shù)級的速度增長。

1990年基因測序，一直測到1997年，7年的時間破解了1%基因。  投資商以及全世界都傻眼了，按照線性思維的算法，要700年才能測完�？茖W家稱破解了1%就等于破解了100%，因為按照冪次的算法來算1%再到2%再到4%  8%  16%  32%  64%  100%

然后果然，2001年，4年完成了100%的測序。當時對人進行基因測序要花上百萬美元，到安吉麗娜朱莉測的時候是3000美元，現(xiàn)在幾千人民幣，將來甚至便宜到不敢相信。

所有科技類產(chǎn)品都會越來越廉價，將來甚至無價，零邊際成本。所以始終保持著線性思維的方法去創(chuàng)業(yè)你就一定會完蛋。

舉例：比如你開一個飯館，一年掙一百萬，要是想掙一千萬怎么辦？那就去開10個飯館。但十個飯館當中就多了10個不確定性，萬一有其中一個飯館賠的很厲害，甚至其他意外，那么前面掙得的錢都可能全部賠掉。那么指數(shù)性的思維該如何操作？

舉例：比如你開了一個健身房，我怎么讓我的健身房變成邊際成本為零的東西，指數(shù)級增長呢？好吧，我搞一個應用教KEEP，我每天給人發(fā)幾個信息，做深蹲做撕裂腹肌等等，你還能把他秀出去，這樣一來，我這個健身房開到了千家萬戶，開到了每個人家里面放一張?zhí)鹤泳湍軌蜃鼋∩矸�，我只需要通過手機檢測你的心跳，然后給你發(fā)布，你應該做什么，通過機器做這件事就夠了，它就變成了一個指數(shù)型的組織，他根本不需要線性增長的健身房，它就擁有了大筆的收入。

（熊貓書院，每天發(fā)1/5篇精讀，有成就，有測試，有班級（社群），能秀出去，介紹朋友加入有獎勵）

獨角獸企業(yè)所要具備的11個特征：

一、首先每個指數(shù)型都有一個宏大的充滿變革感的目標，MTP，T代表變革，P代表目標。

會讓人覺得你這個愿景很棒，人們愿意幫助實現(xiàn)這個愿景。還有組織內(nèi)部矛盾就減少了，就會一致對外，遇到矛盾牽涉到某些人的利益時那么就會討論說這個事情要不要做，是否符合MTP。而且很少有人會厚顏無恥的抄襲這個愿景（占住認知），已經(jīng)在這個品類上占住了制高點。

舉例：

TED——值得傳播的思想（把全世界值得傳播的思想都拿出來傳播）

谷歌——管理全世界的信息

奇點大學——為10億人帶來積極的影響

ARBNB——讓全世界所有的空房發(fā)揮作用

這些想法和愿景看起來都是遙不可及、無比狂妄的，但正是這些想法才能夠帶大量的人來一起做這項事業(yè)。這就是MTP的作用

若是你的創(chuàng)業(yè)夢想就是養(yǎng)家糊口，為了成為百萬富翁，那么就不會有人愿意來幫助你推動這項事情前進，只能夠靠自己的線性努力，一個店一個店的做下去，而你的組織根本不可能成為一個指數(shù)型的組織。所以MTP很重要，也就是創(chuàng)業(yè)時候的發(fā)心很重要。你想為這個世界帶來什么樣的變化，用一個宏大的充滿變革感的目標MTP表達出來，同時是一個偉大的目標。

二、五大外部特征SCALE

◆隨需隨聘的員工（Staff on Demand）◆社群與大眾（Community&Crowd）◆算法（Algorithms）◆杠桿資產(chǎn)（Leveraged Assets）◆參與（Engagement）

1：隨需隨聘的員工，

指數(shù)型企業(yè)都不會擁有海量的員工，但是有海量的人在干活，

舉例：掌閱電子書，需要將大量的紙質(zhì)書轉(zhuǎn)化為電子書，如果招聘專職員工來做，勢必花費巨大。掌閱的解決辦法就是建立一個工作平臺，找大學生來做，做了之后審核，審核過了就會給錢。所以這些大學生可以在宿舍里面就成為了掌閱的員工，有活就干，沒活就歇著，這就是隨需使用的員工。這種模式將會變得越來越多。

對任何指數(shù)型組織而言，隨需解聘的員工是在快速變化的世界中實現(xiàn)快速、多功能和靈活性的必要特征。事實上，無論你的員工多么有天賦，其中大多數(shù)人很有可能迅速過時，并失去競爭力（自身危機感所在），且成本高昂。對時下公司而言，擁有永久性的員工充斥著越來越多的風險。而外部的臨時勞動力可以保持更新，以填補專業(yè)能力的空缺，降低用人成本。

2：社群與大眾

例如克里斯·安德森在2007年組建了一個DIY無人機的社群，在這個社群里邊，所有的人都在上傳無人機的設計方案，測評各種無人機的參數(shù)。這些大眾都是無人機的狂熱粉絲，并不是公司聘請的專業(yè)人員，但他們卻創(chuàng)造了驚人的成績，社群里最值錢的東西都是這些大眾提供的。你不需要有自己的專業(yè)人員，只需要給他們提供一個平臺，讓這些非常瘋狂的粉絲們不斷的發(fā)揮就好了。所以社群和大眾會貢獻特別多的力量。

過程：首先創(chuàng)造MTP，利用MTP來吸引大量的人愿意跟你一起來干這件事，然后培育這里面的人，然后打造一個社群和大眾能夠活躍的平臺。（MTP是將成員吸引到軌道上的一股強大的力量。特斯拉、TED等均是個中翹楚。）

3：算法

優(yōu)步也好，Airbnb也好，最核心的是他們的算法。算法即HVVBH，首先收集數(shù)據(jù)；再組織這些數(shù)據(jù)；然后開始應用這些數(shù)據(jù)（從中找出關鍵點，歸納潮流風向），最后釋放這些數(shù)據(jù)（讓它變成一個平臺，利用開放數(shù)據(jù)，開發(fā)出有價值的服務和新的功能）

類似讀書會積分算法有沒有可能更好玩，更靈活，更能了解每個人的需求，推送等，基于算法產(chǎn)生海量的互動和交流，大家付費是來聽書，留念這個APP，是因為朋友、交流和新知。

4：杠桿資產(chǎn)

優(yōu)步并沒有自己的車，但是它可以通過平臺讓全世界的車為它賺錢；Airbnb并沒有自己的房間，但它可以通過平臺讓家家戶戶把多余的房間貢獻出來，這就是杠桿資產(chǎn)。所以任何一個指數(shù)型組織最重要的東西，都不是資產(chǎn)，而是數(shù)據(jù)。亞馬遜賣的是數(shù)據(jù)，貨在倉庫里，自建倉庫重在快速反應，其他的都可以通過外包或杠桿資產(chǎn)來實現(xiàn)。當你形成指數(shù)型企業(yè)的那個核的時候就會有大量資產(chǎn)愿意來跟你合作。

現(xiàn)今的信息時代，讓很多公司能隨時隨地使用實體資產(chǎn)，而不需要擁有它們。這樣就就降低了原料的邊際成本，同時省去了管理資產(chǎn)的麻煩，使公司保持在各個方面的靈活性。

5：參與

所有的外部屬性當中，一定要在界面上就去鼓勵大家參與。例如線下一站到底游戲，一旦用游戲的形式來參與，受眾會特別開心。

三、五大內(nèi)部屬性（IDEAS）

第一位——用戶界面

用戶界面是指指數(shù)型組織最終與大家見面的地方，界面的設計一定要足夠的友好，優(yōu)步、淘寶、大眾點評等用戶界面都非常友好，操作簡單便捷。為什么微信這么多人用，因為微信的界面非常的友好。

第二位——儀表盤

過去企業(yè)駕駛過程當中是靠大量的會議，咨詢公司來監(jiān)測，現(xiàn)在是所有的數(shù)據(jù)都可以實時呈現(xiàn)在你的駕駛艙當中。指數(shù)型組織能夠獲得大量來自顧客和員工的數(shù)據(jù)，需要一種新的方法來衡量和管理組織。而實時顯示關鍵指標信息的儀表盤，能夠讓組織內(nèi)部的每一個人都能了解關鍵信息。這就需要在公司的運營中嵌入度量指標，并進行實時跟蹤。

第三位——實驗

做實驗，嘗試，成功納入，不成功也沒關系，因為他對整個組織沒有影響。樊登書店也是先從嘗試開始。所有指數(shù)型組織都有實驗基地（參考精益創(chuàng)業(yè)）。馬化騰表揚張小龍，因為微信沒有導入QQ的流量，一味的買流量不是正確的做法，要經(jīng)得起檢驗。

扎克伯格認為“最大的風險就是不承擔任何風險”，持續(xù)不斷地實驗是如今唯一可行的降低風險的方法。無論在何種行業(yè)和組織中，經(jīng)過適當篩選的、許多自下而上的創(chuàng)意，總是比自上而下的思維方式更為優(yōu)秀。在理想的情況下，指數(shù)型組織應該是雙管齊下，即創(chuàng)意自下而上產(chǎn)生，而支持則是自上而下。

第四位——自治

員工的OKR是自下往上的，反饋是及時的，愿景是偉大的，這種組織風格可以創(chuàng)造社交化、開放和信賴的文化，帶來了更愉悅的員工團隊（參考游戲改變世界），游戲化的思維是與此完全結(jié)合的。所以自治，讓員工自己管理。很多指數(shù)型企業(yè)內(nèi)部沒有多少層級。

第五位——社交技術

更快的對話、更短的決策周期、更快的學習能力、還有更穩(wěn)定的團隊，產(chǎn)生極高的投資回報率。社交技術是指數(shù)型企業(yè)的核心能力之一。比如善于溝通，建群，老帶新，氛圍朝著好的方向不斷發(fā)展。

(社交技術由7個關鍵元素組成：社交對象、活動流、任務管理、文件共享、遠程交流、虛擬世界、情感感應。創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關重要的。其終極目標就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise），即構(gòu)思、接受和實現(xiàn)三者之間不浪費任何時間的公司。)

只有運營一個邊際成本為零的信息的時候，才能夠讓你的產(chǎn)品和服務以指數(shù)級的速度增長，因為他的復制是不帶來成本的。產(chǎn)品過硬，人數(shù)不用多，就會有大量人來幫助做這件事，海量員工會成為一個趨勢。這也是為什么現(xiàn)在保險公司比銀行賺錢的多。

四、指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動因素

指數(shù)型組織不僅能帶來極大的競爭優(yōu)勢，也是“先到先得”的，誰都不想錯過這個好機會。它不是哪個天才的憑空想象，而是在多種要素的共同作用下進化而來，其中有九大重要的驅(qū)動因素。

因素1：信息讓一切變得越來越快

放眼四周，由摩爾定律和其他誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。在一個又一個行業(yè)里，產(chǎn)品和服務的開發(fā)周期正在不斷縮短。

互聯(lián)網(wǎng)將這種令人震驚的變化速度展現(xiàn)得淋漓盡致。現(xiàn)在許多產(chǎn)品都會以未完成版和測試版姿態(tài)提前發(fā)布，目的就是盡早地收集用戶數(shù)據(jù)，確定該如何“完成”這一產(chǎn)品。“數(shù)字化”正在從根本上改變許多領域的競爭格局，從意想不到的地方帶來了新的玩家。在某些國家，銀行正在涉足旅游業(yè)務。我們也看到不少旅游公司轉(zhuǎn)向保險業(yè)，零售商轉(zhuǎn)向媒體。其結(jié)果就是，無論你身處什么行業(yè)，都可能遇到前所未見的新競爭對手。

因素2：“去貨幣化”勢不可擋

互聯(lián)網(wǎng)在過去10年里最重要、卻最不為人所知的一大成就就是，它將市場營銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。在談及以信息為基礎或運用信息的領域時，這一優(yōu)勢就一目了然了。

Uber的車隊里增加一輛車和一名司機的成本基本為零。同樣的道理，Quirky能以基本為零的成本找到下一個消費類產(chǎn)品。即便是在傳統(tǒng)高資本支出的行業(yè)里，指數(shù)型組織也能憑借接近100%可變成本擴張自己的業(yè)務。

因素3：“顛覆”已成創(chuàng)新常態(tài)

誠如史蒂夫·福布斯所言：“你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅。”這句話適用于每一個市場、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)。我們在無人機、DNA測序、3D打印、傳感器、機器人和比特幣等領域看到了這樣的變革。在這些行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新中都有一些固定步驟：

◆領域（或技術）信息化

◆成本以指數(shù)速度降低，獲取的難度也因去貨幣化而降低

◆業(yè)余愛好者聚在一起組成開源社群

◆帶來新的技術組合和混合學科

◆推出品質(zhì)提高、價格降低好幾個數(shù)量級的新產(chǎn)品和服務

◆現(xiàn)狀被顛覆（該領域朝信息化發(fā)展）

因素4：“專家”不再值得信賴

歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手；它們基本上來自那些并非業(yè)內(nèi)專家，卻有著新鮮觀念的人。

休利特基金會在2012年贊助了一場比賽，目標是開發(fā)一款算法，對學生的作文進行自動評分。最有趣的是，在勝利者當中，沒有一人在此前有過任何自然語言處理的經(jīng)驗。盡管如此，他們還是擊敗了那些擁有數(shù)十年自然語言處理經(jīng)驗頭銜的專家。

因素5：“5年計劃”過時了

大型公司的一大特征就是都有戰(zhàn)略部門，負責制訂和發(fā)布5年計劃。在幾十年前，制訂這樣長遠的計劃還是可行的。然而，在指數(shù)型的世界里，5年計劃簡直就是笑話。

未來的變化速度實在太快，超前思考很容易會產(chǎn)生錯誤的預期。在指數(shù)型組織的世界里，目標勝于戰(zhàn)略，執(zhí)行勝于計劃。將5年計劃換成實時性較強的新元素可能會帶來一些不安，但也同時令人振奮，這種勇于進取的心態(tài)會帶來驚人的回報。

因素6：小公司的優(yōu)勢更大

小型團隊的一項關鍵優(yōu)勢在于，它能承受的風險要比大型團隊高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通過平臺達到與大公司相同的高度。在眼下乃至不遠的將來，公司的適應力和敏捷程度的重要性會逐漸超過大小和規(guī)模。

靈活運用用戶原有資產(chǎn)的Airbnb，它現(xiàn)在的價值已經(jīng)超過了全世界凱悅連鎖酒店的總和。當凱悅擁有549處房產(chǎn)和4.5萬名員工時，Airbnb卻只有1324名員工。

因素7：“租賃”取代“擁有”

以低成本獲取技術和工具，這是讓世界各地的個人和小型團隊獲得發(fā)展動力的一項重要機制。這也就意味著任何個人或小型團隊都可以通過租借設備，從而獲得與財大氣粗的老牌公司一樣的制造能力。“租賃”而非“擁有”的哲學是構(gòu)成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性，并繼而帶來成功的主要因素。

因素8：“信賴”勝于“控制”，“開放”勝于“封閉”

傳統(tǒng)組織大多采用控制和封閉的框架，公司往往要在管理層和團隊之間漫長的反饋回路上浪費大量資源，不得不進行監(jiān)督和干涉。在過去的幾年里，一批全新的協(xié)作工具的出現(xiàn)讓組織能在無監(jiān)督、全員工自我管理的情況下，管控一支小團隊。指數(shù)型組織正在逐步掌握這些能力，他們通過實時跟蹤數(shù)據(jù)來完成自我管理，并且產(chǎn)生了卓越的成效。

因素9：一切皆可測量和知曉

傳感器革命是時下正在發(fā)生的最為重要卻最不廣為人知的技術革命之一，因為有了它，我們可以了解我們想要的數(shù)據(jù)。正如飛機引擎的傳感器多達3000個，每次飛行它們都會記錄下數(shù)十億個數(shù)據(jù)點。指數(shù)型組織正從兩種角度利用這種加速趨勢：在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)流上建立新的商業(yè)模式，或在舊的范式上添加新的數(shù)據(jù)流。

五、如何創(chuàng)建指數(shù)型組織

1、創(chuàng)建指數(shù)型組織的關鍵步驟

在評估一家創(chuàng)業(yè)公司的投資價值時，投資者通常會考慮以下三類主要的風險領域：

◆技術風險：是否可行？

◆市場風險：人們會買這個產(chǎn)品嗎？

◆執(zhí)行風險：這支隊伍能合格地運作嗎？

每家創(chuàng)業(yè)公司都面臨的一大挑戰(zhàn)就是找到降低這三類風險的方法，并在這個過程中找到目標問題的商業(yè)模式。而創(chuàng)建指數(shù)型組織的關鍵步驟，則可以從源頭上降低這三類風險。

第1步：選擇一個MTP。首先問自己，我想要解決的最大問題是什么，找到問題領域，然后構(gòu)思一個相對應的MTP，保證自己對準備攻克的問題領域有強烈的熱情和激情。

第2步：加入或創(chuàng)建與MTP相關的社群。無論你從事什么行業(yè)，為目標拼搏的人組成的社群，都會為相同的目標傾力投入。

第3步：建立一支團隊。在任何一家創(chuàng)業(yè)公司，初創(chuàng)團隊的慎重構(gòu)建都是性命攸關的事情。組建成功的指數(shù)型組織初創(chuàng)團隊的關鍵就在于每個人都擁有朝MTP奮發(fā)的熱情。

第4步：突破性創(chuàng)意。可以利用社群或大眾來發(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)意或新的實現(xiàn)模式。

第5步：建立商業(yè)模式藍圖。一旦找到了核心創(chuàng)意或突破性想法，下一步就是詳細計劃該如何讓它走向市場。

第6步：尋找商業(yè)模式。尋找新的商業(yè)模式，使它在長期戰(zhàn)略上與特定行業(yè)的關系密切的其他指數(shù)型組織合作。

第7步：建立MVP。MVP就是一種應用性質(zhì)的實驗，用來確定一個最簡單的產(chǎn)品能否闖入市場，以及能獲得怎樣的用戶反饋（同時也有助于在下一輪開發(fā)中尋找投資者）。隨后，你就可以在反饋回路中快速更新和優(yōu)化產(chǎn)品，實現(xiàn)開發(fā)路線。

第8步：驗證市場和銷售。一旦產(chǎn)品得到了目標市場的使用，那么就需要建立起客戶獲取渠道來促使新的訪問者發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品。戴夫·邁克魯爾的AARRR就是一個很好的模型：

◆獲�。ˋcquisition）：用戶發(fā)現(xiàn)你的速度快嗎？（增長指標）

◆激活（ACtivition）：用戶的第一印象好嗎？（價值指標）

◆保留（Retention）：用戶會回來嗎？（價值指標）

◆收益（Revenue）：你如何賺錢？（價值指標）

◆推薦（Referral）：用戶會告訴別人嗎？（增長指標）

第9步：實現(xiàn)SCALE和IDEAS。好的指數(shù)型組織并不意味著實現(xiàn)所有11項的SCALE和IDEAS屬性。好的MTP加上三四項其他屬性，通常就足以帶來成功了。關鍵在于確定你應執(zhí)行的是哪些屬性。

第10步：塑造文化。在高速擴張的組織中，文化、MTP和社交技術就是在指數(shù)型組織的兩邊條約中保持團隊凝聚力的膠水。要做到這一點需建立OKR系統(tǒng)，然后讓團隊習慣于透明、責任、執(zhí)行、高效風格，并不斷持續(xù)深化。

第11步：定期回顧關鍵問題。在建立創(chuàng)業(yè)公司時，你需要思考8個關鍵性問題，而且要定期回顧這些問題。每一個能獲得滿意回答的問題，都會讓你一步步接近目標。

1、你的顧客是誰？

2、你解決的顧客問題是什么？

3、你的解決方案是什么？至少現(xiàn)狀改善了10倍嗎？

4、你會如何為產(chǎn)品或服務進行市場銷售？

5、你的產(chǎn)品或服務的銷售情況如何？

6、你如何利用病毒效應和凈推薦值將顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾麄髡�，從而降低需求的邊際成本？

7、你如何擴大客戶群體？

8、你如何將供應的邊際成本降至零。

第12步：建立和維護平臺。建立一個成功的平臺，需要以下四個步驟：

1、找出某個消費用例的“痛點”。

2、找出生產(chǎn)者與消費者之間任何互動當中的核心價值單元或社交對象。

3、設計出一個促進這種交互的方法。

4、決定如何圍繞這一交互建立一個網(wǎng)絡。

當萬事俱備，即構(gòu)思了巧妙的MTP并具備了相應屬性，結(jié)果將會是驚人的。

2、中型公司如何獲得指數(shù)級成長

對于原有公司而言，所有的指數(shù)型組織解決方案都是量身定制的。一般而言，將原有的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型組織需要兩個條件：

第一，是公司文化，要能夠迅速適應快速，且往往是根本性的變化。

第二，塑造一個得到董事會和高級管理層全力支持的夢想家領袖。要讓一家公司以令人目不暇接的速度發(fā)展、讓員工各施所長、讓顧客心滿意足，并建立起精密而徹底的技術基礎支持，不僅要求領導者思想遠大、行動果敢，而且還要得到公司中最有權(quán)利之人的支持。

小米的雷軍就是一個夢想家領袖，思想遠大，行動果敢。為他贏得了董事會的大力支持，他擁有大量的粉絲，大眾更容易幫他，一起來實現(xiàn)某個目標。格力的董明珠、華為的任正非都是夢想家領袖的代表人物。對于想要進入指數(shù)型軌道的傳統(tǒng)公司而言，主管和執(zhí)行官團隊的性格和勇氣往往比他們的能力更有決定性作用。

3、大型公司向指數(shù)型組織靠攏的4大策略

傳統(tǒng)大公司的層級結(jié)構(gòu)，員工數(shù)量和實體資產(chǎn)，使他們自己無法適應目前和未來的需要。在這個新陳代謝極快的新世界，指數(shù)型技術正在對越來越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏，避免成為下一個柯達、黑莓或者諾基亞。

策略1：改變領導層

改變大公司領導層級的方法有4種：教育、董事會管理，實現(xiàn)多樣化、技能和領導力。

教育：讓領導層開始轉(zhuǎn)變思路，慢慢接受指數(shù)型思維方式。在這種情況下，可以引入外部資源，基于加速技術更新你的高級管理層和董事會。

策略2：結(jié)盟、投資和收購

大型公司可以制定計劃，本著觀察、合作、投資和收購的目的找出并跟蹤這些具有顛覆性的指數(shù)型組織。而且大型公司必須采取行動，才能降低投資的門檻并在競爭中占據(jù)先機。

在2005年谷歌以16億美元買下YouTube，當時的YouTube已經(jīng)淘汰了谷歌視頻和其他競爭對手，在市場上攻城略地。谷歌在YouTube徹底爆發(fā)之前收購了該公司，并因此能夠?qū)⒆约旱牧α控炞⑦M去，幫助這個曾經(jīng)威脅自己的公司擴張。

策略3：顛覆

傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)會將顛覆性的影響力壓制住，所以可以將企業(yè)中比較確定的變革者轉(zhuǎn)換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織去顛覆其他市場。觀察他們與母公司的相互聯(lián)系，隨后增加更多的變革。

喬布斯在做蘋果手機的時，從蘋果調(diào)集了大概二三十名程序員，悄悄開始研發(fā)手機。

公司研發(fā)電腦的程序員并不清楚他們在試驗什么，直到蘋果手機成功問世，成為公司的主流產(chǎn)品。

策略4：打造“精簡版”指數(shù)型組織

對于大公司來講，可以把指數(shù)型組織與原來的主體業(yè)務分開經(jīng)營。如果這個指數(shù)型組織成長地特別快，它就會成為公司的主體。即便大公司必須維持現(xiàn)狀，并因無法轉(zhuǎn)變成指數(shù)型組織，也并不意味著他們就不能培養(yǎng)一些指數(shù)型性組織屬性，并以此加速公司運營。

在2008年，Linkedin新任首席執(zhí)行官杰夫·韋納為公司引進了OKR，目標是讓所有員工能與Linkedin擁有相同的愿景，同時為員工提供一個靈活、自主的跟蹤進度機制。這一行動被普遍認為是Linkedin能成為價值200億美元公司的關鍵原因之一。

盡管大公司可能得為了在結(jié)構(gòu)上適應新時代而大動干戈，但依然擁有一個關鍵性優(yōu)勢：知識資本，有相應的辦法來實現(xiàn)或適應指數(shù)型組織的原理。

運用4大策略對大型公司進行“指數(shù)化”改造，讓很多公司取得了不俗的成績。海爾的收入從2013年的200億美元增加到2014年的600億美元；與1000萬“米粉”的深度接觸，讓小米一年就賣出2000萬部手機；谷歌在5年間績效提高了15倍，是一家完美的指數(shù)型組織。

未來，公司高管要么主動進行“指數(shù)化”，要么被動接受指數(shù)型競爭對手的挑戰(zhàn)。CEO這一職位將會被“首席指數(shù)官”所取代，執(zhí)掌公司的命脈，迅速前行。