【讀書】創(chuàng)新與企業(yè)家精神

全書分為三個部分，分別包括：創(chuàng)新實踐、企業(yè)家管理、企業(yè)家戰(zhàn)略。

 

1：企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神。對于如何成功培養(yǎng)出企業(yè)家精神，德魯克先生從現(xiàn)存企業(yè)、公共服務(wù)機(jī)構(gòu)以及新企業(yè)三個方面來討論企業(yè)家管理。

 

2：企業(yè)家戰(zhàn)略是創(chuàng)新市場的戰(zhàn)略。如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場是企業(yè)家戰(zhàn)略的核心。德魯克先生告誡我們：創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場。不具有創(chuàng)新市場的能力就會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，這是人們的共識。但問題的關(guān)鍵不在于是否理解，而在于別人已經(jīng)開始運(yùn)用全新商業(yè)理念的時候，我們卻處于被動的狀態(tài)，因此在判斷是否具有創(chuàng)新能力時，我們需要看到的是用什么樣的方式進(jìn)入市場。

 

3：最后一個部分探討了企業(yè)家社會的問題，雖然他是從福利社會的困境出發(fā)，提出企業(yè)家社會的概念，但結(jié)論如何并不重要，重要的是德魯克先生明確了創(chuàng)新在各個領(lǐng)域的作用，只有發(fā)揮創(chuàng)新的功效，才有社會的發(fā)展。

 

什么是企業(yè)家精神？德魯克指出企業(yè)家或者企業(yè)家精神的本質(zhì)就是有目的、有組織的系統(tǒng)創(chuàng)新。

 

什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新就是為客戶創(chuàng)造出新的價值。

 

 

內(nèi)容結(jié)構(gòu)

第一部分：企業(yè)家精神與七個創(chuàng)新來源

 

什么是企業(yè)家？是那些初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者？還是那些成熟大企業(yè)的高管？從亞當(dāng)·斯密《國富論》開創(chuàng)了經(jīng)濟(jì)學(xué)以后的很長一段時間，我們都沒有明確的定義。在美國，企業(yè)家往往被定義為創(chuàng)辦了自己全新小企業(yè)的人，在德語中“企業(yè)家”被翻譯為老板或者職業(yè)經(jīng)理人。在以需求創(chuàng)造供給的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中，企業(yè)及企業(yè)家群體顯然是被忽略的群體，我們更多地關(guān)注了需求、市場和消費(fèi)者。然而事實上，在我們上一本《知識與權(quán)力》書中講到，在新型經(jīng)濟(jì)學(xué)中，是供給驅(qū)動需求，而富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家群體，才是真正推動社會和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動力。但到底什么樣的人才是企業(yè)家呢？

 

比如你在市中心開辦了一家餐廳，抑或是在商業(yè)旺地開設(shè)了一家服裝店。如果你只是做一些重復(fù)，沒有創(chuàng)造性的事情，那你應(yīng)該至多是一位成功商人，而當(dāng)然不是一位企業(yè)家。而事實上，在所有的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)家只占極少的一部分。他們創(chuàng)造出了新穎和與眾不同的東西；他們改變了價值觀。這種與眾不同的東西，不只是產(chǎn)品，還包括服務(wù)和商業(yè)模式或者技術(shù)。

 

那么企業(yè)家意味著什么呢？企業(yè)家需要用資本去從事創(chuàng)新性的經(jīng)濟(jì)活動，他們并不是資本金，也不是投資家，而是的確會在投資中承擔(dān)風(fēng)險的人，他們用現(xiàn)在的資源去實現(xiàn)對未來的期望，這本身就意味著風(fēng)險和不確定性。所以企業(yè)家的一大特征就是對愿意面對和承擔(dān)未來的風(fēng)險，而相反，追求確定性的人往往不能成為優(yōu)秀的企業(yè)家。

 

任何有勇氣面對決策和風(fēng)險的人，都能通過學(xué)習(xí)成為一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神，因此，企業(yè)家精神其實是一種行動，而不是人格特征。它的基礎(chǔ)在于觀念和實踐，而非直覺。

 

每一種實踐都是以理論為基礎(chǔ)的，企業(yè)家精神是以為經(jīng)濟(jì)和社會理論為依據(jù)的，他們講變化視為常規(guī)。他們的任務(wù)就是做出與眾不同的東西。在以亞當(dāng)斯密為代表的古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，以及以凱恩斯為代表的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中，他們追求的是當(dāng)前事物的利益最大化，注重使用現(xiàn)存資源發(fā)揮最大的作用，并建立穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)體平衡。他們將富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家歸為外部力量，進(jìn)而忽視了企業(yè)家在經(jīng)濟(jì)體系中的重要作用。

 

企業(yè)家視變化為健康的標(biāo)準(zhǔn)。通常，他們自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化（這一點(diǎn)也定義了企業(yè)家和企業(yè)家精神），對其做出反應(yīng)，并將其視為機(jī)遇而加以利用。

 

通常情況下，我們認(rèn)為企業(yè)家精神就是冒險，他們從事的都是充滿風(fēng)險的事情。但我們看到的在微型計算機(jī)或者生物遺傳學(xué)等高科技領(lǐng)域，表面上看起來企業(yè)的失敗率非常之高。但是我們看到他們的回報和風(fēng)險是完全正正比的，甚至其回報的價值要高于其承擔(dān)的風(fēng)險。美國著名的貝爾實驗室，從1911年設(shè)計出第一個電話自動交換臺開始，到1980年設(shè)計出光纖電纜和晶體管等。在這70多年間，他們創(chuàng)造了一個又一個的成功，他們的經(jīng)歷表明，即使在高科技領(lǐng)域，企業(yè)家精神和創(chuàng)新也是可以低風(fēng)險的。同樣的例子還有IBM公司、英國的瑪莎連鎖百貨公司、3M公司等一大批具有企業(yè)家精神的公司。

 

總結(jié)起來，今天我們了解到，什么是企業(yè)家以及企業(yè)家精神。企業(yè)家和企業(yè)家精神的本質(zhì)就是創(chuàng)新精神。

 

創(chuàng)新和創(chuàng)新機(jī)遇的七個來源

 

企業(yè)家們是從事創(chuàng)新的活動，或者說，正在創(chuàng)新將企業(yè)家和普通的經(jīng)營者區(qū)分開來。創(chuàng)新活動賦予了資源一種新的能力，在創(chuàng)造財富的同時，創(chuàng)新本身其實也創(chuàng)造了資源。這個怎么理解呢？

 

在遠(yuǎn)古時代，地區(qū)都是一片雜草叢生，100年前，我們發(fā)現(xiàn)了石油，并將其應(yīng)用于工業(yè)，但在此之前我們普遍認(rèn)為，石油對農(nóng)業(yè)和土地其實是有害的，因為它讓土地更加貧瘠。同樣的，青霉素在沒發(fā)現(xiàn)其殺菌的功能之前，還被認(rèn)為是一種有害的細(xì)菌。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中，“購買力”是一種稀缺的資源，而購買力則是創(chuàng)新企業(yè)家們所創(chuàng)造出來的，在19世紀(jì)早期，美國農(nóng)民因為沒有錢買不起農(nóng)業(yè)機(jī)械，但是收割機(jī)發(fā)明者之一的麥考密克發(fā)明了“分期付款”的購買方式，這無疑是一項偉大的創(chuàng)新。

 

創(chuàng)新不一定都是技術(shù)性的，甚至說都不一定是一個“實物”。包括集裝箱，教科書、分期付款等在各個領(lǐng)域的創(chuàng)新，都不是嚴(yán)格意義上工業(yè)形式的創(chuàng)新。同時，創(chuàng)新也并不一定要顛覆性的創(chuàng)新，也可以是社會性創(chuàng)新，關(guān)于社會學(xué)創(chuàng)新，日本是一個比較典型的例子。在100年前，日本將他們的資源投入于社會創(chuàng)新，而對技術(shù)創(chuàng)新加以模仿、引進(jìn)并改造，結(jié)果他們?nèi)〉昧伺e世矚目的成就。我們可以將這種創(chuàng)新稱之為“創(chuàng)新性模仿”。歷史告訴我們，只要形勢需要，日本人就會表現(xiàn)出巨大的社會創(chuàng)新能力。最重要的是，他們已經(jīng)向世人展現(xiàn)出他們具有超凡的運(yùn)用企業(yè)家戰(zhàn)略的能力。

 

創(chuàng)新是一個社會或者經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語，而不是一個科技術(shù)語，我們可以用薩伊定義企業(yè)家精神的方式來對它下一個定義：創(chuàng)新就是改變資源的產(chǎn)出。或者，我們可以按照現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)家的習(xí)慣，用需求術(shù)語而非供給術(shù)語對它加以定義：創(chuàng)新就是通過改變產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價值和滿意度。

 

系統(tǒng)的創(chuàng)新存在于有目的、有組織地尋找變化中，存在于對這些變化本身可能提供的經(jīng)濟(jì)或社會創(chuàng)新的機(jī)遇進(jìn)行系統(tǒng)化的分析中。那我們?nèi)绾蜗到y(tǒng)地識別出創(chuàng)新機(jī)遇，如何判斷成功的機(jī)遇和失敗的風(fēng)險呢？要解決這個問題，企業(yè)家們必須學(xué)習(xí)如何系統(tǒng)化的創(chuàng)新。

 

通常來說，這些變化都是已經(jīng)發(fā)生過的或者正在進(jìn)行之中的。絕大多數(shù)成功的創(chuàng)新都是利用變化來達(dá)成的。確切地說，許多創(chuàng)新本身就蘊(yùn)含著重大變化，但是絕大部分的創(chuàng)新都是平凡的，它們只是利用了變化而已，因此，創(chuàng)新的訓(xùn)練是以知識為基礎(chǔ)，進(jìn)行診斷性的訓(xùn)練，對提供企業(yè)家機(jī)遇的變化領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)化的檢查。

 

具體來說，系統(tǒng)化的創(chuàng)新是指七大創(chuàng)新來源。它們包括：

 

1.意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件；

 

2.不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件；

 

3.基于程序需要的創(chuàng)新；

 

4.每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化；

 

5.人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)（人口變化）；

 

6.認(rèn)知、意義及情緒上的變化；

 

7.新知識，包括科學(xué)和非科學(xué)的新知識。

 

這七個創(chuàng)新機(jī)遇的來源界線相當(dāng)模糊，彼此之間有相當(dāng)大的重疊部分。它們好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗口，每一扇窗口所展現(xiàn)的某些景致，也可以從鄰近窗口看到，但是，每一扇窗口的中心所呈現(xiàn)的景色卻是截然不同的。

 

接下來的內(nèi)容，我們會繼續(xù)深入分析每一種創(chuàng)新的來源。敬請期待。

 

一：意外事件

 

創(chuàng)新很重要的一個來源就是意外事件，這種意外事件會有三種表現(xiàn)：意外的成功；意外的失敗和外部的意外。接下來讓我們分別解讀三種意外情況對創(chuàng)新的影響。

 

1：意外的成功

 

很多意外的成功給我們的創(chuàng)新帶了機(jī)會，但是往往很多管理任務(wù)沒有重視，甚至完全將之拒之門外。上個世紀(jì)50-60年代，紐約最大的百貨公司梅西百貨，他們發(fā)現(xiàn)不知道為什么家電銷量增速迅猛，他們覺得這個情況不正常，所有采取了措施抑制了家電產(chǎn)品的銷量。在此后的20年里，梅西公司的開始逐步衰落，失去了紐約零售市場的主導(dǎo)地位。梅西公司拒絕意外的成功，并沒有抓住機(jī)遇將其放大，而是采取了相反的做法。

 

實際上梅西的案例并非個案，很多公司的管理層接受意外的成功絕非易事，需要決心和具體的政策。更重要的是對之前一般的做法的一種重新認(rèn)識，甚至顛覆，這個對管理層來說是比較困難的。20世紀(jì)70年代，美國某家鋼鐵公司管理層因為拒絕了當(dāng)時興起的“迷你鋼鐵廠”，而錯失了良好的發(fā)展機(jī)遇，而后失去了整個市場的增長。有的意外的成功是管理層沒有發(fā)現(xiàn)的，有的是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，但是沒有勇氣去面對和對當(dāng)前模式的放棄，所以錯失了擁抱創(chuàng)新的機(jī)會。

 

另外一個案例是，瑞士一家制藥公司，在獸藥領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，但是他們從來沒有研發(fā)過任何一種獸藥。因為他們拒絕將研制的藥物提供給獸藥市場，但是獸藥們發(fā)現(xiàn)這些藥物用在動物身上有同樣的療效甚至更好。但是市場上大部分制藥公司拒絕為其供貨，認(rèn)為是一種高貴藥品的濫用，這讓其中幾家公司毫不費(fèi)力地?fù)屨剂耸袌�，后來獲得了巨大的成功。意外的成功的案例很多，包括麥當(dāng)勞、IBM等公司都是從意外的成功中獲取到了靈感，產(chǎn)生了創(chuàng)新，從而引領(lǐng)了整個行業(yè)。

 

要利用意外的成功所帶來的創(chuàng)新機(jī)遇，我們必須要進(jìn)行分析。意外的成功只是一個征兆，但它是什么征兆呢？表面征兆往往是我們的認(rèn)知、知識和理解力不夠造成的。意外的成功不僅僅是創(chuàng)新的機(jī)遇，同時還需要有所創(chuàng)新。而事實上，意外的成功是風(fēng)險最小，回報最高的創(chuàng)新機(jī)遇。

 

但如何發(fā)現(xiàn)并利用意外的成功，需要有組織地進(jìn)行。管理層必須帶著問題來看待每一次意外的成功：這些問題包括：（1）如果我們對它加以利用，它對我們會有什么意義？（2）它會帶領(lǐng)我們走向何方？（3）我們要如何做才能將它轉(zhuǎn)換成機(jī)會？（4）我們?nèi)绾沃�手進(jìn)行？這意味著，首先，管理層必須撥出特定的時間，對意外的成功加以討論；其次，要指派專人研究意外的成功，并考慮如何對它加以利用。

 

2：意外的失敗

 

很少有人將意外的失敗視為創(chuàng)新的機(jī)遇。因為面對失敗時，我們更多的做法是研究失敗的原因。很少有人跳出失敗，去看到其背后創(chuàng)新的機(jī)遇。而且有時候競爭對手的失敗對我們也同樣重要。

 

1957年，當(dāng)時福特汽車公司已經(jīng)在美國四大汽車市場中的三大汽車市場樹立了自己強(qiáng)大的競爭地位。但其經(jīng)過精心設(shè)計和巧妙營銷后，推出的“埃德賽”系列汽車卻遭遇了徹底的失敗。他們并未將失敗歸結(jié)為市場或者競爭對手。相反，福特公司的人員決定走出辦公室，對失敗進(jìn)行調(diào)研。他們將消費(fèi)者按照“生活方式”進(jìn)行劃分，推出了“雷鳥”系列，并獲得了巨大的成功。

 

無論成功還是失敗，轉(zhuǎn)變成為有效的有目的的創(chuàng)新機(jī)遇都需要管理層的決心和勇氣。

 

3：意外的外部事件

 

前面講到的意外的成功和失敗都是發(fā)生在企業(yè)的內(nèi)部，但是外部事件也同樣重要。在20世紀(jì)70年代，IBM認(rèn)為未來屬于集中化的“主機(jī)”計算機(jī)，也就是中央服務(wù)器。它將擁有更強(qiáng)大的內(nèi)存和處理能力。于是IBM將所有的力量和資源都投入到主機(jī)市場中。但從1975年開始，市場發(fā)生了驚人在轉(zhuǎn)變，10歲的小孩已經(jīng)開始在家里玩電腦游戲，而父親們則是需要一臺個人的辦公電腦，其內(nèi)存和處理能力并不需要太強(qiáng)大。這完全和當(dāng)初IBM的預(yù)測是相反的。而且在此后的短短5年里，美國個人電腦市場年銷售額接連創(chuàng)造了記錄，這幾年的銷售額是前30年銷售額的總和，達(dá)到150-160億美元。IBM并未忽視這種變化，而是選擇了積極地應(yīng)對。1980年IBM出產(chǎn)了自己的個人電腦，3年后，IBM獲得了個人電腦的主導(dǎo)地位。

 

通過外部意外而成功的企業(yè)大多數(shù)都是大公司，但是實際上小公司也是完全有機(jī)會東西市場的變化而做出創(chuàng)新的。總之，機(jī)遇就在那里。重大機(jī)遇總是經(jīng)常出現(xiàn)，一旦出現(xiàn)，機(jī)遇提供給我們的前景無限，對那些現(xiàn)有的大型企業(yè)尤其如此。但是這些機(jī)遇所需要的并不只是運(yùn)氣或直覺，它們還需要企業(yè)去尋求創(chuàng)新、積極加以組織和加強(qiáng)管理，以便利用這些大好機(jī)會。

 

二：不協(xié)調(diào)事件

 

前面講到了意外事件所帶來的創(chuàng)新機(jī)遇，今天我們繼續(xù)講創(chuàng)新機(jī)遇的另外一個來源：不協(xié)調(diào)事件。那么什么是不協(xié)調(diào)呢？就是那些現(xiàn)狀與事實不符，或者客觀現(xiàn)實與主觀想象之間有差異的事件。這種隱藏在不協(xié)調(diào)事件中的變化趨勢，正是我們尋求創(chuàng)新機(jī)遇的一個重要來源。這種不協(xié)調(diào)包括以下幾個方面：

 

1：某個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀之間的不協(xié)調(diào)；

 

2：某個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)實與假設(shè)之間的不協(xié)調(diào)；

 

3：某個產(chǎn)業(yè)所付出的努力與客戶的價值和期望之間的不協(xié)調(diào)；

 

4：程序的節(jié)奏或者邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。

 

下面分別來講講上面的4種不協(xié)調(diào)。

 

1：不協(xié)調(diào)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀

 

上面講到的“迷你鋼鐵廠”就是一個典型的例子，在19和20世紀(jì)大多數(shù)時候，除了戰(zhàn)爭時期，大型綜合鋼鐵廠的效益都差強(qiáng)人意。因為大型鋼鐵廠為了滿足市場需求，需要付出大額且長期的投資。這樣會造成在一段時間內(nèi)鋼鐵廠的浪費(fèi)。而小型鋼鐵廠在這里找到創(chuàng)新機(jī)會，他們通過改進(jìn)工藝提高了生產(chǎn)效率，生產(chǎn)成本不到大型鋼鐵廠的一半，而且還滿足了市場不斷變化的需求。同樣，在造紙業(yè)也同樣存在這樣的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象。

 

可以看出要利用這種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象創(chuàng)新。這種創(chuàng)新必須是更加簡單和更加務(wù)實的。

 

另外醫(yī)療保健行業(yè)也是一樣，在1929年，醫(yī)療保健在國民支出中占的比例不到%，但是今天這個比例已經(jīng)占國民生產(chǎn)總值的10%左右。需求的持續(xù)增長但是效益卻沒有得到增長。針對這樣的情況，一些創(chuàng)新的做法已經(jīng)在美國和英國出現(xiàn)，他們以更加簡單和創(chuàng)新的方式提供了私人健康保險，而且還催生了一大批小型診療機(jī)構(gòu)，他們不需要投入大的設(shè)備，但是可以讓投保人能立即很快接受專家的診斷，不必排隊。這讓醫(yī)療行業(yè)的效益得到了巨大的增長。

 

2：現(xiàn)實與假設(shè)之間存在的不協(xié)調(diào)

 

在20世紀(jì)50年代的遠(yuǎn)洋貨運(yùn)業(yè)就有這樣的不協(xié)調(diào)，大多數(shù)的航運(yùn)公司將資金投入到更加建造更快和更省燃料的輪船上，但是大家都知道船運(yùn)業(yè)最大的成本就是輪船的閑置成本，他們需要支付高額購買輪船的利息。所以最好的解決辦法就是解決貨船閑置成本的問題，而非貨船工作中的成本。這種簡單的創(chuàng)新，卻帶來了驚人的效果，總成本下降了60%，貨運(yùn)能力提升了5倍，讓輪船在港口停留時間縮短了3/4，港口的擁擠程度也減少了。

 

在認(rèn)知和現(xiàn)實狀況之間的不協(xié)調(diào)，并不需要偉大的創(chuàng)新，解決方法應(yīng)該保持簡單、小規(guī)�；�和有重點(diǎn)且高度專業(yè)化的解決問題即可。

 

3：認(rèn)知與實際客戶價值和期望之間的不協(xié)調(diào)

 

電視劇在日本的普及就是一個典型的案例，早年間，美國人認(rèn)為電視只是少數(shù)人的需求，不是大多數(shù)人的需求，而日本人卻抓住了這樣的機(jī)遇，成就了日本電視產(chǎn)業(yè)的崛起和美國電視產(chǎn)業(yè)的落后。甚至連赫魯曉夫稱宣傳俄國人絕對不會需要汽車，而是會選擇更便宜的交通工具。這種認(rèn)識造成了后來蘇聯(lián)汽車產(chǎn)業(yè)的落后。

 

隱藏在現(xiàn)實與認(rèn)知之間的不協(xié)調(diào)背后的，往往是智者的傲慢、強(qiáng)硬和武斷。“了解日本窮人能買得起什么東西的是我，而不是他們。”那位日本實業(yè)家事實上是如此斷言的。這解釋了為什么不協(xié)調(diào)能夠如此輕易地被創(chuàng)新者利用：沒有人打擾他們，他們可以專心致志，埋頭苦干。

 

在所有不協(xié)調(diào)中，認(rèn)知和現(xiàn)實之間的不協(xié)調(diào)最為普遍。生產(chǎn)商和供應(yīng)商們幾乎總是對顧客真正要購買的東西產(chǎn)生誤解。他們總是假設(shè)對他們自己有價值的東西，對顧客也會具有同樣的價值。沒有一個顧客認(rèn)為他們購買的價值就是生產(chǎn)商提供的價值，他們之間的認(rèn)知總是存在這樣那樣的不協(xié)調(diào)。其中我們的創(chuàng)新機(jī)遇應(yīng)育而生。

 

4：程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)

 

斯科特公司（O.M.Scott & Co）是美國最大的草坪護(hù)理產(chǎn)品生產(chǎn)商，其主要產(chǎn)品是草籽、肥料和殺蟲劑等。他們的成功得益于被稱為“散播者”的小推車，可以將產(chǎn)品的種子和肥料以及殺蟲劑散播到草坪行，將多個工序的工作集中在一起成為一套標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，解決了內(nèi)部的不協(xié)調(diào)，提高了效率。

 

在一個看似不起眼的小工作中，我們都可以利用外部或者內(nèi)部的不協(xié)調(diào)來改進(jìn)和尋找創(chuàng)新機(jī)遇，但上面所說的幾種創(chuàng)新機(jī)遇都需要產(chǎn)業(yè)內(nèi)部人員去發(fā)現(xiàn)，并加以利用。

 

三：程序需要

 

有句古老的諺語說：需要乃是創(chuàng)新之母。與基于意外或者不協(xié)調(diào)的創(chuàng)新相比，基于程序需要的創(chuàng)新通常來自于程序內(nèi)部，尤其是那些有待完成的某項工作。它是以任務(wù)為中心，而不是形勢為中心的。或者說有具體目標(biāo)的。通常情況下使用一種創(chuàng)新的方法去完成一個已經(jīng)存在的或者未解決的問題。

 

它的兩個重要來源，通常是基于內(nèi)部的不協(xié)調(diào)或者人口統(tǒng)計資料。1909年左右，貝爾電話系統(tǒng)公司找到了未來15年人口發(fā)展曲線和接線員的人員需求曲線。找到了之間的差異性，從而設(shè)計出了一臺自動交換機(jī)，并獲得了成功。

 

但是要滿足或者利用這種基于創(chuàng)新，則需要大量的知識作為基礎(chǔ)。比如人們對照相的需求日益增加，在19世紀(jì)80年代中期，新知識就出現(xiàn)了，柯達(dá)公司的創(chuàng)始人喬治·伊士曼（George Eastman）研制出了重量很輕的纖維素膠卷以取代厚重的玻璃板，這種膠卷不必小心操作，一般不會損壞。同時，伊士曼還根據(jù)這種膠卷，設(shè)計了一種輕便的照相機(jī)。10年內(nèi)，柯達(dá)公司在攝影領(lǐng)域中取得了世界領(lǐng)導(dǎo)地位，而且一直維持至今。

 

將一個潛在的程序轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實，往往需要進(jìn)行“項目研究”。當(dāng)然，需要本身必須能夠被感知到，而且必須能夠清楚地指出具體需要為何物，接下來才會產(chǎn)生新知識。愛迪生就是基于這種程序需要的典型創(chuàng)新者。

 

基于程序需要的成功創(chuàng)新，必須擁有五項基本要素：

 

1：一個不受外界影響的程序；

 

2：一個“薄弱”或“欠缺”的環(huán)節(jié)；

 

3：一個清晰、明確的目標(biāo)；

 

4：解決方案的詳細(xì)規(guī)范可以清晰地加以界定；

 

5：大眾對“應(yīng)該有更好的方法”的共識，即對此信念的接受度很高。

 

理解了上面的五項基本要素，還要理解所需要的是什么，以及我們有解決問題可利用的知識嗎，還有就是它可以依靠最新的技術(shù)解決嗎，這三個問題如果都能找到答案，那么我們就可以發(fā)現(xiàn)并且實現(xiàn)基于程序需要的創(chuàng)新機(jī)遇。

 

四：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)

 

大多數(shù)人看來，產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)其實在很多領(lǐng)域是相對穩(wěn)定的，比如在20世紀(jì)很長一段時間里全球領(lǐng)先的電氣公司分別是荷蘭的飛利浦和日本的日立。但實際上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場是非常脆弱的。一個小小的沖擊就會土崩瓦解。所以當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場變化時，通常是產(chǎn)生創(chuàng)新機(jī)遇的時機(jī)。

 

20世紀(jì)的汽車產(chǎn)業(yè)中，在1904年成立的勞斯萊斯公司，他們意識到汽車數(shù)量將迅速增長，汽車趨勢必將是“平民化”，所以定位于稀缺的高端汽車。而當(dāng)時年輕的福特也同樣意識到了變化，卻采用了完全不同的策略，開始了批量生產(chǎn)平價汽車的策略，他們的T型汽車是當(dāng)時最便宜汽車價格的1/5，同樣也獲得了成功。

 

當(dāng)面對市場變化時，所以的企業(yè)都將采取行動，如果不迎接變化，那么企業(yè)很快將會消失。而一大批創(chuàng)新的企業(yè)必將崛起。20世紀(jì)60年代，汽車產(chǎn)業(yè)再一次迎來變革，而這次寶馬、沃爾沃和保時捷正是在這次汽車產(chǎn)業(yè)變革所崛起的偉大企業(yè)。

 

那么我們?nèi)绾沃�道產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場已經(jīng)開始產(chǎn)生了變化呢？從幾個方面可以看出。

 

1：某項產(chǎn)業(yè)的快速增長，而且這個增長速度明顯高于經(jīng)濟(jì)或者人口的增長速度；

 

2：當(dāng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)量增加到原理的兩倍時，它的認(rèn)知方式和服務(wù)市場的方式也會發(fā)生變化；

 

3：另一項導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)突然變化的是，彼此獨(dú)立的科技整合在一起；比如貝爾實驗室將電話技術(shù)和電腦技術(shù)整合在一起，發(fā)明了電腦型的用戶交換機(jī)；

 

4：產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營方式發(fā)生改變時，也是一個產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新機(jī)遇出現(xiàn)的標(biāo)志。

 

同時，值得注意的是，在這些創(chuàng)新中，保持簡單性是非常重要的。復(fù)雜的創(chuàng)新不會是一個好的創(chuàng)新。

 

創(chuàng)新的3個外部來源

 

前面講到關(guān)于創(chuàng)新機(jī)遇的4個內(nèi)部來源，分別是意外事件，不協(xié)調(diào)事件，產(chǎn)業(yè)和市場變化以及程序需要，接下來讓我們繼續(xù)了解創(chuàng)新的3個外部因素帶來的創(chuàng)新機(jī)遇。

 

1：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)；

 

2：認(rèn)知、意義及情緒上的變化；

 

3：新知識。

 

他們都是外部環(huán)境的、政治和人上的變化帶來的創(chuàng)新機(jī)遇，首先讓我們來了解第一個。

 

五：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)

 

現(xiàn)在出生的孩子，在20-30年后將成為市場消費(fèi)和生產(chǎn)的主力軍。人口數(shù)據(jù)對于人們買什么以及買多少有很大的意義，例如現(xiàn)在美國10幾歲的孩子買的是時髦而不是耐用，而幾十年前的我們的觀點(diǎn)則不是。

 

從人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)上看，2010年的藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量是1970年的1/3，但是由于教育水平和科技進(jìn)步，他們的產(chǎn)出是之前3-4倍。從19世紀(jì)時，許多人從歐洲移民到南美洲、北美洲、澳大利亞和新西蘭。這場大規(guī)模的遷移，極大地改變了世界的經(jīng)濟(jì)地理和政治地理，其改變程度之大，完全超出了人們實際認(rèn)識的程度。它創(chuàng)造了許多創(chuàng)業(yè)機(jī)會；它使得幾個世紀(jì)以來作為歐洲政治和軍事戰(zhàn)略基礎(chǔ)的地理政治觀念變得陳舊而過時。而這一切發(fā)生的時間也只不過在短短的50年間，即從19世紀(jì)60年代中期到1914年。而且由于人口的遷移，在1830-1860年短短30年里，西歐和美國東部就從鄉(xiāng)野的農(nóng)村變成工業(yè)化的大城市。中國的深圳就是這樣的一個典型的例子。在20世紀(jì)后半期，發(fā)達(dá)國家的人口老齡化和發(fā)展中國家的勞動力過剩對于世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要意義。所以，我們可以看到，從政治、經(jīng)濟(jì)和歷史的情況看，人口機(jī)構(gòu)、人口數(shù)據(jù)、人口規(guī)模的變化，對于世界經(jīng)濟(jì)、地緣政治等都有相當(dāng)大的影響。

 

人口的變化也成為了企業(yè)家和政府最容易忽視的創(chuàng)新因素，因為這個過程可能是相對緩慢的，不是1年內(nèi)或者幾年內(nèi)可以看到的趨勢。

 

反觀國內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)的興起和高速發(fā)展，也得益于國內(nèi)龐大的互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模，當(dāng)前的中產(chǎn)階級崛起，也給消費(fèi)升級帶來了創(chuàng)新機(jī)遇。共享經(jīng)濟(jì)、電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)社交等大行其道，這些都是因為人口結(jié)構(gòu)的變化所帶來的創(chuàng)新機(jī)遇。

 

六：認(rèn)知的變化

 

我們對一個事物的認(rèn)知可能存在多個角度，比如半杯水，有的人認(rèn)為是半滿的，也有的人認(rèn)為是半空的。不同的角度看待問題，則預(yù)示著創(chuàng)新機(jī)遇的誕生。

 

從20世紀(jì)60年代起，美國的醫(yī)療保健事業(yè)取得了空前的改善。新生兒的死亡率和老年人的存活率都明顯好轉(zhuǎn)，美國人的健康指標(biāo)明顯上了一個臺階。但這卻導(dǎo)致了美國人空前的關(guān)注健康，實際上他們沒有看到半滿的杯子，而是看到了半空的杯子。他們的疾病的恐懼感開始加深，而忽視了過去20年健康狀況的巨大進(jìn)步。這種認(rèn)知的變化帶來了創(chuàng)新的機(jī)遇。它創(chuàng)造了一個全新的醫(yī)療保健市場。比如美國的《美國健康》雜志在短短兩年內(nèi)取得了蓬勃發(fā)展，發(fā)行量達(dá)到100萬份，與此同時，保健食品、健身器材等產(chǎn)業(yè)也取得了高速發(fā)展。

 

這樣的認(rèn)知變化每天都在發(fā)生，包括飲食習(xí)慣的變化從“吃飽”到“吃好”的轉(zhuǎn)變，也帶來了創(chuàng)新的機(jī)遇。當(dāng)今國內(nèi)，我們也正在經(jīng)歷著對于健康的高度關(guān)注，帶來了運(yùn)動健身、健康食品、甚至馬拉松等產(chǎn)業(yè)的巨大發(fā)展機(jī)遇。

 

經(jīng)管高管們都會承認(rèn)，基于認(rèn)知的創(chuàng)新具有很大的潛力。但是大多數(shù)的企業(yè)家們忽視了這其中的創(chuàng)新機(jī)遇。因為認(rèn)知的變化過程和人口結(jié)構(gòu)的變化一樣是非常緩慢的。我們需要把握住那個變化的時機(jī)。

 

在利用認(rèn)知變化的創(chuàng)新過程中，最危險的就是超之過急，也就是沒有把握好時機(jī)。很多看似認(rèn)知變化的現(xiàn)象，在1-2年后卻銷聲匿跡了。要準(zhǔn)則把握這種創(chuàng)新時機(jī)，則必須從非常小但是非常具體的地方做起。

 

七：新知識

 

基于知識的創(chuàng)新，是所有創(chuàng)新中最為閃耀的，他們往往是超級明星，而且往往都是名利雙收。前面的幾個創(chuàng)新機(jī)遇都是來自于我們發(fā)現(xiàn)和利用趨勢，但是基于知識的創(chuàng)新是我們創(chuàng)造了機(jī)遇。比如愛迪生利用自己的知識發(fā)明的電燈，并且將電燈應(yīng)用和推廣。使之成為了偉大的發(fā)明家稱號。

 

基于知識創(chuàng)新的特征。

 

1：首先它需要非常長的時間。從新知識的出現(xiàn)，到它可以成為應(yīng)用的技術(shù)，再到新技術(shù)可以轉(zhuǎn)換為市場上的產(chǎn)品和服務(wù)，時間跨度往往是幾十年。1907年，德國化學(xué)家研發(fā)了第一種抗菌藥：阿斯凡納明。直到25年后，利用化學(xué)療法來控制多種細(xì)菌疾病的藥物才投放市場。1897年發(fā)明了柴油引擎，直到1935年，美國人查爾斯·凱特琳才將柴油引擎應(yīng)用于船只、火車和卡車上。

 

把知識變成創(chuàng)新所需要的時間間隔，似乎與知識的本質(zhì)有關(guān)。在托馬斯·庫恩的《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》中指出，一個新的科學(xué)理論大約需要30年時間才能轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌姆妒健?/div>