打造賦能團(tuán)隊(duì)的六個問題
每個領(lǐng)導(dǎo)可能都有一個夢，希望自己的員工能夠自動自愿自覺自發(fā)。領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)如期交付；領(lǐng)導(dǎo)的想法能落地執(zhí)行；甚至領(lǐng)導(dǎo)沒有想到的，能事先預(yù)料，讓領(lǐng)導(dǎo)爽快舒心之極。
但是現(xiàn)實(shí)中，往往卻是另一番情形。領(lǐng)導(dǎo)跟在員工屁股后面，問什么時候能夠交付，進(jìn)度如何，費(fèi)用是否在預(yù)算范圍，在很多的時候，可能還得不到領(lǐng)導(dǎo)想要的答案，讓領(lǐng)導(dǎo)郁悶無奈之極。
這就好比領(lǐng)導(dǎo)希望員工個個都是朝向目標(biāo)飛馳的F1賽車手，但員工卻是一輛發(fā)動機(jī)出現(xiàn)故障，深陷泥坑里的車子，等著領(lǐng)導(dǎo)去推去拉。
這是哪里的問題呢？是員工的墮怠，還是領(lǐng)導(dǎo)的能力欠缺？
其實(shí)，絕大多數(shù)員工都希望成就一份事業(yè)，他們不盡如人意的表現(xiàn)，很大程度上是上級沒有為他們賦能所致。
只有為團(tuán)隊(duì)賦能，才能打造一支來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的團(tuán)隊(duì)。
一、賦能團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)
1.自主性。賦能團(tuán)隊(duì)會具有自主性，做想要做的事，能夠自動自愿地去做事
2.成就感。團(tuán)隊(duì)成就因?yàn)樽鲎约合胱龅氖�，并能夠做好想做的事，因而具有滿滿的成就感。
3.意義感。團(tuán)隊(duì)成員會認(rèn)為自己做的事情非常有價值，并激發(fā)內(nèi)在的動機(jī)，保證工作的正向循環(huán)。
4.自信心。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員有成就感，并且領(lǐng)導(dǎo)給予積極的支持，更容易具有信心。
5.目標(biāo)感。團(tuán)隊(duì)成員有共同的目標(biāo)，大家力出一孔，把各種摩擦和阻力降到最低。
6.可能性。因?yàn)閱T工有自主性，不僅僅是聽命于領(lǐng)導(dǎo)，因而能夠找到更多可能性，甚至?xí)鲱A(yù)期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
領(lǐng)導(dǎo)為員工賦能，賦予員工發(fā)動自我引擎的鑰匙，朝著他的目標(biāo)前進(jìn)。
二、賦能團(tuán)隊(duì)的前提
但是為團(tuán)隊(duì)賦能，是有前提的，就是團(tuán)隊(duì)成員之間要有相同的目標(biāo)。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員之間沒有相同的目標(biāo)，所謂的賦能最終造就的只是一支草莽英雄。
一般而言，共同的目標(biāo)可以分為四個方面：
第一是績效。這是組織最為顯而易見的成果。對任何一個組織而言，如果沒有績效，就失去了存在的理由。
第二是成長。員工只有獲得成長，才可能在未來獲得更高的績效目標(biāo)，同時作為員工個人而言，才可能在未來的人力資本市場上，獲取價值增值。
第三是協(xié)作。協(xié)作會影響團(tuán)隊(duì)之間的效率，如果所有人都心往一處使，就更容易取到事半功倍的效果，而如果員工之間協(xié)作不順暢，最后大家不僅是身累還是心累。
第四是傳承。如果說前三點(diǎn)是冰山以上的哦部分，那這點(diǎn)就是冰山以下的部分，是團(tuán)隊(duì)最根本的驅(qū)動因素。也許沒有比女排精神的傳承，更能說明問題。當(dāng)我們談到女排精神的時候，大家能夠想到的是拼搏兩個字，但是其他的團(tuán)隊(duì)，精神的辨識度就不會這么高，這就是傳承的力量。
三、打造賦能團(tuán)隊(duì)的六個問題
賦能最根本的是發(fā)揮員工的思考能力，要讓員工思考，最有效的莫過于給員工提問，去激發(fā)他。
賦能式提問的六個問題：
環(huán)境（when、where）：工作進(jìn)展如何？是否能夠如期交付？
行為（what）：行動計劃是什么？如何能夠保證計劃的如期實(shí)現(xiàn)？
能力（how）：如何能夠保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)？要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還需要具備什么資源？
價值（why）：為什么要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)？這樣的目標(biāo)對我們而言有什么價值？
身份（who）：我們希望成為什么樣的團(tuán)隊(duì)？當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時候，我們的團(tuán)隊(duì)會是什么樣子？你自己想成為什么樣的人？
愿景（we）：我們想要實(shí)現(xiàn)什么？如果目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，我們會看到什么？我們會給社會帶來什么積極影響？
通過以上的問題，幫助員工厘清當(dāng)下的工作思路和未來工作的驅(qū)動力。
這六個問題可以分為兩個層次：執(zhí)行層與動力層。前三個問題是執(zhí)行層，后三個問題是動力層。執(zhí)行層是領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常關(guān)注的問題，動力層是員工責(zé)任感和驅(qū)動力激發(fā)的問題。領(lǐng)導(dǎo)者需要實(shí)現(xiàn)從關(guān)注執(zhí)行層到動力層的哦轉(zhuǎn)變。
管理學(xué)大師德魯克說：企業(yè)可以雇傭一個人，但唯有這個人自身能決定他為企業(yè)奉獻(xiàn)10%，還是90%的努力。學(xué)會為員工賦能，讓員工成為自我驅(qū)動的引擎，成就自我，成就組織。
1. 我們面對的事物已經(jīng)從復(fù)雜變成了錯綜復(fù)雜。
2. 園丁每天干什么？他不干預(yù)花草的成長，只是定期澆水，施肥，營造一個良好的環(huán)境，植物就會自行生長。一個超級團(tuán)隊(duì)也是一樣，管理者應(yīng)該培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)自行解決問題的能力。
3. 因?yàn)橥獠康沫h(huán)境瞬息萬變，組織的目標(biāo)都有可能隨時更換，團(tuán)隊(duì)成員既然要做決策，就不能像原來那樣只低頭干活，還要時刻地像領(lǐng)導(dǎo)者那樣，抬頭看路，用體系化的思維去做決策。
核心內(nèi)容
一、為什么傳統(tǒng)的組織樣式需要變革；
二、什么樣的團(tuán)隊(duì)才能適應(yīng)錯綜復(fù)雜的局面；
三、如何打造一支應(yīng)對不確定性的超級團(tuán)隊(duì)。
一、為什么傳統(tǒng)的組織樣式需要變革
傳統(tǒng)的組織樣式有兩個顯著的特點(diǎn)，一個是中心化，另一個是可預(yù)測。組織采取金字塔式的管理結(jié)構(gòu)，也就是中心化、控制、規(guī)范、自上而下傳播信息。由于技術(shù)迅猛發(fā)展，這套組織形式放在現(xiàn)代環(huán)境下已經(jīng)不適用了，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的一系列高科技的出現(xiàn)，讓人與人之間的互動變得極為方便與頻繁，這就讓社會分工變得極為復(fù)雜，不確定的、沒法預(yù)測的事件隨時有可能發(fā)生，用麥克里斯特爾的話說就是，我們面對的事物已經(jīng)從復(fù)雜變成了錯綜復(fù)雜。中心化的管理方式可以解決復(fù)雜的問題，但是面對錯綜復(fù)雜的問題往往就束手無策了，我們需要改變組織樣式來應(yīng)對新挑戰(zhàn)。
二、什么樣的團(tuán)隊(duì)才能適應(yīng)錯綜復(fù)雜的局面
麥克里斯特爾的觀點(diǎn)是：在錯綜復(fù)雜的局面下，我們需要把大團(tuán)隊(duì)拆分成小團(tuán)隊(duì)，小團(tuán)隊(duì)要有敏捷性，并且有明確的目標(biāo)。
三、如何打造一支應(yīng)對不確定性的超級團(tuán)隊(duì)
作者為團(tuán)隊(duì)管理者提出了三點(diǎn)建議：
在思想觀念上，要像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)，營造良好的成長環(huán)境；
在不同團(tuán)隊(duì)之間，要幫助他們突破深井，建立關(guān)系；
在鍛煉團(tuán)隊(duì)成員時，要幫助他們打造體系思維，與成員充分共享信息。
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