【字節(jié)跳動】經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的超高人效

【字節(jié)跳動】經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的超高人效講座課程簡介：

課程目錄:

第一章：字節(jié)跳動的極速發(fā)展

第二章：客戶、公司和員工關(guān)系的本質(zhì)

第三章：如何最大化員工的ROI？

第四章：如何最大化公司的ROI？

第五章：如何遷移應(yīng)用到我的公司場景？

第六章：公司邊界的本質(zhì)

課程內(nèi)容:

混沌大學(xué)直播間的各位同學(xué)們大家好，我是混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教李波。今天給大家?guī)�來的課程是《用經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來看字節(jié)跳動如何打造超高的人效》。我想大家都知道，就是商業(yè)的本質(zhì)就是效率，企業(yè)之間的競爭呢就是效率的競爭，而人效是效率里面一個關(guān)鍵指標(biāo)。所以我期望通過今天課程的分享，幫助大家打通提高人效的底層的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，以及可以帶走的一些方法、工具，幫助您這邊公司打造超高的人效。

今天的分享總共有六章的內(nèi)容。第一章是字節(jié)跳動的極速發(fā)展。我們回顧一下字節(jié)跳動的發(fā)展歷程，可以說字節(jié)跳動是現(xiàn)在我們各個公司里面發(fā)展速度最快的一家公司了，所以我用了極速二字。那第二章，我們將講到客戶、公司和員工他們關(guān)系的本質(zhì)是什么。第三章，如何最大化員工的ROI投資回報率。第四章如何最大化公司的ROI。第五章，我們學(xué)了這么多東西，怎么遷移應(yīng)用到我的公司場景，幫助我來創(chuàng)造價值，就像我之前的課程一直強(qiáng)調(diào)的，牛肉、羊肉，你吃進(jìn)去要成為自己的肉，這才是真正的學(xué)習(xí)。最后一章是關(guān)于公司增長的一個邊界打開的一個本質(zhì)到底是什么。

字節(jié)跳動大家都不陌生，現(xiàn)在我們很多人都是抖音、今日頭條的用戶，那實際上這家公司也只是8年的發(fā)展歷程而已。2012年29歲的張一鳴在北京知春路錦秋家園一套住宅里成立了字節(jié)跳動，當(dāng)時是200萬人民幣的一個投資。2012年它的旗艦產(chǎn)品今日頭條1.0上線，2019年抖音成為央視春晚的獨家社交媒體平臺。在最近的2020年的8月4日，胡潤研究所發(fā)布了2020年全球獨角獸的排名榜，字節(jié)跳動估值是5600億人民幣，僅次于螞蟻金服，排在全球第二。從200萬人民幣8年的時間到5600億，這是一個什么樣的增長速度。團(tuán)隊方面呢，現(xiàn)在也從幾十人的團(tuán)隊擴(kuò)展到了幾萬人，那么在字節(jié)跳動8周年的這個年會上，張一鳴講，在過去8年，我們公司飛速發(fā)展，從一個小產(chǎn)品成長為給全球用戶提供多個產(chǎn)品服務(wù)的大的平臺，員工數(shù)量有望達(dá)到10萬人，10萬人的規(guī)模。那么它這個平臺上有什么樣的產(chǎn)品呢，我?guī)痛蠹依硪焕怼?/p>

首先，在國內(nèi)的應(yīng)用有資訊類的，今日頭條啊，今日頭條的極速版，懂車帝。視頻類的，抖音、火山、西瓜。教育類的，好好學(xué)習(xí)、Gogokid。社交類的，多閃、半次元。還有其他，段子聚集地皮皮蝦等等等很多APP。

不僅在國內(nèi)它的APP非常成為領(lǐng)先的一個APP，在國外也是這樣，所以海外應(yīng)用有海外的抖音，海外的火山，海外的西瓜，海外的今日頭條，可以說他幾乎把國內(nèi)的這些產(chǎn)品幾乎全都搬到了國外。當(dāng)然搬到國外它不是直接的一個復(fù)制對吧，你要契合當(dāng)?shù)氐囊恍┣闆r。所以8年的發(fā)展，整個字節(jié)打造了一個非常強(qiáng)大的一個APP矩陣。

既然有這么強(qiáng)大的一個產(chǎn)品矩陣，那么每一個產(chǎn)品都需要領(lǐng)軍人才，字節(jié)跳動如何獲取人才的? 除了正常的人才招聘之外，字節(jié)跳動還大量的通過投資收購創(chuàng)業(yè)的一些團(tuán)隊，從而獲得整個創(chuàng)業(yè)者團(tuán)隊。所以張一鳴他在人才招聘上是花了很大的功夫的，特別在創(chuàng)業(yè)早期他給HR講，不論什么地方，不論什么時間，我都可以去見那個求職者。除此之外，還通過收購來批量地獲取頂級的創(chuàng)業(yè)人才。

舉個例子，張楠現(xiàn)在是擔(dān)任字節(jié)跳動中國的CEO。在2013年，她其實是一位創(chuàng)業(yè)者，她創(chuàng)建了一個圖片分享交流社區(qū)的一個圖吧，被今日頭條收購，她就進(jìn)入了字節(jié)跳動今日頭條負(fù)責(zé)最早的一個產(chǎn)品叫內(nèi)涵段子。2018年由于在抖音上的突出貢獻(xiàn)，成為抖音的總裁，2019年又研發(fā)出輕顏、剪映等產(chǎn)品，相信大家也用過剪映，特別好用的一款產(chǎn)品。2020年成為中國的CEO。

除了張楠之外，還有其他人，比如說2017年字節(jié)跳動收購了Musical.ly，讓創(chuàng)始人陽陸育和聯(lián)合創(chuàng)始人朱駿加入了字節(jié)跳動，到現(xiàn)在三年了，他們依舊在公司里。那陽陸育呢在負(fù)責(zé)一個教育類的一個硬件產(chǎn)品，和他搭班子的叫吳德周，他是錘子硬件團(tuán)隊，也是被收購來的。朱駿Alex擔(dān)任字節(jié)跳動的產(chǎn)品和戰(zhàn)略的一個副總裁。就是說這些創(chuàng)業(yè)者被字節(jié)跳動收購之后，還是繼續(xù)留在字節(jié)跳動，這一點就很難能可貴。

作為一些大規(guī)模的一些公司來講，當(dāng)你規(guī)模變大了以后，你會發(fā)現(xiàn)說，你有錢你可以收購一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，但你能把他持續(xù)地留在你公司嗎？很可惜，很多公司做不到，所以很多創(chuàng)始人經(jīng)過了不長的時間又離開了這個公司，但字節(jié)跳動都能把大家給留在這里，它又是怎么做到的？

特別是有一個獨角獸公司的創(chuàng)始人，大概受過傷我猜，對招人充滿了矛盾。他會說，太難了，真正牛逼的人不會為你打工的。就是當(dāng)我企業(yè)到了一定規(guī)模之后，真正的頂級的創(chuàng)業(yè)人才我就很難再招過來了，他們可能就偏向于一定要自己獨立創(chuàng)業(yè)。那這位創(chuàng)始人的一個認(rèn)知，你覺得他說得是否正確？我們來看看字節(jié)跳動是怎么樣做的，你就會發(fā)現(xiàn)這位創(chuàng)始人可能有一定的認(rèn)知的邊界，因為字節(jié)跳動，它把這么多頂級的人才給招進(jìn)來，并且還能持續(xù)留住，所以對這句話是一個有力的反駁。

這個問題就最終給我們帶來一個思考，就是相對于其他公司而言，這家公司在人才管理，在組織建設(shè)，在人效方面，它到底做對了什么，從而能打造這么強(qiáng)大的一個團(tuán)隊？

我想從這句話可能你會找到一定的答案。因為在我研究字節(jié)跳動這一年的歷程中，張一鳴有一句話反復(fù)地出現(xiàn)，就是:凡事都能抓住本質(zhì)，而且可以通過最優(yōu)算法實現(xiàn)目標(biāo)。就是看到本質(zhì)，最優(yōu)算法、最優(yōu)路徑，最后達(dá)到這個目標(biāo)。他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)這句話，而且我發(fā)現(xiàn)他做的很多事情都是從這個源頭出發(fā)的。

Part2

下面我們就進(jìn)入第二章的一個分享，就是客戶、公司和員工關(guān)系的本質(zhì)到底是什么呢？如果讓你畫一下一個企業(yè)的價值鏈的一張圖啊，你會怎么畫？我想大多數(shù)人會這么畫，上游是供應(yīng)商啊，到了公司，公司提供產(chǎn)品給客戶，這就是一個上游到我到下游的一個價值鏈，那可能這個環(huán)節(jié)有很多個環(huán)節(jié)。好，這是我們慣常的一個思路。

但是對張一鳴來講，他看這個問題是有另外一個視角。在2015年的時候，他在微博上發(fā)了一篇微博，這句話呢很短，叫做Develop a company as a product，如果直接翻譯就是說要像設(shè)計一個產(chǎn)品一樣，設(shè)計一家公司。他說在我看來，創(chuàng)業(yè)其實同時在做兩個產(chǎn)品，一個是為用戶提供服務(wù)的產(chǎn)品，一個就是公司，而CEO就是公司這個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，公司這個產(chǎn)品為員工提供你服務(wù)。所以我們可以用個圖形來表示張一鳴講的這句話：客戶到我這里，我是公司，右邊是員工，我們可以把公司和員工做一個拆離拆開。對公司來講，一方面提供業(yè)務(wù)產(chǎn)品給到業(yè)務(wù)端，就是客戶，一方面提供產(chǎn)品給到員工端，就是公司的各項管理體系，或者說各項人力資源政策，這些實際上都是一個產(chǎn)品的概念，提供給員工，所以這是個兩端的過程。所以對創(chuàng)始人來講，對CEO來講，你就是鏈接兩端，人才員工端和客戶端，你做的就是這個事情，你就是這個公司的產(chǎn)品經(jīng)理。

我給出的這個框架，我想不僅是對創(chuàng)始人是適用的，對你部門經(jīng)理、部門總監(jiān)也是適用的，你不就是一側(cè)要連接你的員工、團(tuán)隊，一側(cè)提供你的產(chǎn)品給到內(nèi)部客戶或者外部客戶。所以我抽象出來的這個框架對大家都適用的。并且我把這個框架給它做一個總結(jié)，就是公司即產(chǎn)品，員工即客戶，公司即產(chǎn)品。

有些人可能會有疑問，是公司給員工發(fā)獎金、發(fā)工資，員工怎么可能是客戶?我們回到經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來看一下這件事情的本質(zhì)是什么。

回到經(jīng)濟(jì)學(xué)原理必須要講一個人，就是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的鼻祖亞當(dāng)斯密。亞當(dāng)斯密當(dāng)時講，財富增長來自于生產(chǎn)效率的提升，叫productivity提高。生產(chǎn)效率的提升來自于我們越來越多地做了專業(yè)化分工。舉個例子，在原始社會什么東西都要自己做，吃的、穿的、用的，你全要自己做，后來就逐步地專業(yè)化分工，叫division of labor。那分工完以后必須得交換。所以這里面就會產(chǎn)生兩個效率，就是分工以后導(dǎo)致生產(chǎn)效率的提升，因為你專業(yè)做這件事情了；第二個是交換效率也要提升，你能完成整個效率提升，財富才能增長，是這么一個原理。

交換效率怎么提升？在錢這個事情被發(fā)明之前，交換效率并不是很高。我們舉個例子，如果現(xiàn)在專業(yè)分工你就負(fù)責(zé)養(yǎng)牛，成為養(yǎng)牛專業(yè)戶，其他人可能做弓箭、做農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)工具，或者做衣服、養(yǎng)羊、養(yǎng)豬、養(yǎng)雞等等。這時候如果我是養(yǎng)牛的，我現(xiàn)在想吃羊肉，那我要跟養(yǎng)羊的人換，但是我手上只有牛，他手上只有羊，我只想吃一頭羊，但是我用一只牛那換你一只羊肯定不合算，那要換5頭，但我只想買一只羊，所以很難辦。同時，對養(yǎng)羊的人來說也很痛苦，他和你交換的效率也不高。而且你想想看，我們每個人日常生活中有多少事情，衣食住行，那不斷地要跟別人交換，所以這個效率特別低。好，最終一個東西就被發(fā)明了，就是錢。

所以最終最早的錢其實就是這種貝殼，在我們早期的經(jīng)濟(jì)活動中，這種貨貝因為堅固耐磨、光潔美麗、易于攜帶，并且又比較難以獲取，充當(dāng)了商品交換的一個媒介，它就是最原始的貨幣。這樣的話就很簡單了，養(yǎng)牛專業(yè)戶把牛賣了，換來的都是貝殼，貝殼是一個個的可以分解的，然后交換的效率就大幅提升。所以錢的本質(zhì)是提升人們在分工之后交換的一個媒介。

在一筆交易中，只要是自由的交易，沒有坑蒙拐騙，沒有掠奪，只要是自由交易，雙方都獲得了自己價值的最大化，這個事實改變不了，因為錢只是媒介而已。所以從這個角度就會理解，公司有業(yè)務(wù)產(chǎn)品，我賣給客戶，我收到錢，雙方都獲益；公司有員工產(chǎn)品，我這個平臺有各種員工產(chǎn)品，我賣給員工，收到員工的貢獻(xiàn)，我支付給員工工資、獎金，雙方都獲益，本質(zhì)就是雙方都獲益。

這張圖我們就可以這么畫一下，客戶、公司到員工，我們提供業(yè)務(wù)產(chǎn)品和員工產(chǎn)品。第二個問題，公司，客戶有這么多產(chǎn)品可以選擇，為什么一定要選你的產(chǎn)品呢？員工有那么多公司可以選擇，為什么一定要加入你的公司呢？包括公司有那么多員工可以選擇，為什么要選這個員工呢？這背后又是什么原因呢？這背后又是個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，這個原理就是說為什么一筆交易能夠發(fā)生，一定是買賣雙方都相信這個交易我在那么多可選的選擇中，我和你做交易是我投資回報率ROI最大的那個選擇，所以我才愿意和你做交易。

這個ROI就是一個Return on Investment的概念，就叫投資回報率。就是說我通過投資我返回的價值，一般我們講的ROI是講企業(yè)的ROI，一項投資活動中我獲得了經(jīng)濟(jì)回報，但今天我們把它講的比較廣義的啊，就是對個人來講其實也是個ROI的概念。

所以客戶購買是因為客戶購買產(chǎn)品是他所知道的能夠購買的最高的ROI的那個選擇，你愿意賣是因為這個選擇是你認(rèn)為ROI最大的那個選擇。所以通過這個原理，我們就可以推導(dǎo)出這三方還有一個關(guān)系，不僅是相互為都獲益的關(guān)系，而且是彼此都相信，我們的彼此的ROI是最大的，是這個原因。我們通過這個原理來推導(dǎo)，你會發(fā)現(xiàn)張一鳴就講了同樣的意思，他說很多企業(yè)把人當(dāng)成耗損的成本，特別是有些CEO很節(jié)約，想招很便宜的個人，但其實這個觀念可能是錯的。這個人很便宜，給你帶來的回報很少，或者說低于你付他的工資，他給你帶來的ROI可能是負(fù)數(shù); 這個人很貴，但是給你帶來的價值更大，那說不定這個很貴的人才是真正便宜的。所以說你不能只看成本，你要看回報和產(chǎn)出。

而對公司來講，最重要的就是我通過配置好的生產(chǎn)要素，設(shè)計好公司這個產(chǎn)品，讓公司有最高的ROI，同時每個人有最高的ROI，這叫做彼此ROI都最大。這就是公司和員工、公司和客戶之間的關(guān)系。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)原理我們來看人力資源的多管理舉措或者概念: 員工加入公司是因為他相信這是對他來講ROI最大的選擇；員工辭職是他不再相信和這個公司合作是ROI最高選擇了；公司淘汰員工就是他不再相信你這位員工是它的ROI最高的選擇，這里面都有一個相信二字。強(qiáng)調(diào)相信是因為在那個時候他是相信的，過段時間他可能就不再相信了，所以也就是說有的員工可能離開公司，過了一段時間后悔了，覺得還是原來公司更好，但是這改變不了當(dāng)時他決定離開的那一刻，他認(rèn)為已經(jīng)不是ROI最大的選擇了，這是相信的問題。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)里面我們知道，買方經(jīng)常有一個詞叫做購買者的懊悔，就是我當(dāng)時一沖動買了這個東西，但是回到家后悔了，但是回到家后悔不代表當(dāng)時那一刻你不相信這是最大的選擇，因為情況變了，你的信息更多了，你的認(rèn)知可能不一樣了，你的選擇更多了。這是第二點，叫做彼此ROI都是最大的。

但是這里面還有一個問題，就是大家關(guān)心的這個ROI到底是什么？有時候你會發(fā)現(xiàn)，公司覺得某個員工給我?guī)�來價值不大，但是也沒有淘汰他。這是因為這個ROI是一個綜合的ROI，它不只是說這個員工帶來多少貢獻(xiàn)，我付他多少工資這個概念，而是個綜合概念。我做了這個決策，對其他人是否有影響，對我長期是否有影響，是個綜合的概念，所以ROI是綜合ROI，不只是錢的問題。

順著這個思路繼續(xù)把它拆解，我做出了一個小公式，幫助大家理解綜合ROI。

綜合ROI，分母等于功能性的投入加上心理性的投入，分子是功能性回報加上心理性的回報。這個公式如果進(jìn)一步拆解，對功能性回報而言，就是短期、長期的收入，心理性回報就是有沒有成長，開不開心，有沒有成就感；功能性的投入，就包括我為了這件事花了多少時間，花了多少金錢，心理性投入就是我做這件事情，我內(nèi)心是否扭曲、是否心累，有沒有風(fēng)險，有沒有焦慮，如果員工讓我心很累，那么必須得在上面的回報上給我補(bǔ)足，否則這個ROI就不高了。所以我把它從功能和心理拆開，就細(xì)化成這些要素，來逐一講解。

張一鳴是如何理解人才機(jī)制這件事呢，他說整個人才機(jī)制包括三點。第一就是回報，回報包括短期回報長期回報；第二個是成長，你所在公司有沒有成長；第三個你有沒有愉快，就是我剛才講的心理訴求，是一致的。

Part3

我們來看第三章的問題，當(dāng)我們知道企業(yè)和員工彼此一定要相信ROI最大化，而且公司就是配置生產(chǎn)資源，讓彼此的ROI最大化這個原理之后，那下面來講解如何實現(xiàn)ROI最大化。

其實就是兩件事情，第一降低分母，第二提升分子。

分母有功能性投入和心理性投入,我們先看一個功能性投入，也就是說你讓你的員工在這個公司工作，員工付出的總時間是少的，付出的額外的他掏腰包的錢是少的，ROI就提升了。

舉個案例，很多公司都提供員工下午茶，一般做法是在辦公樓的走廊上放一個長條桌，放好下午茶，大部分企業(yè)都是這么做的。但這里可能會產(chǎn)生兩個問題。

第一個，員工下午一點半上班剛進(jìn)入狀態(tài)，正在編程，進(jìn)入心流狀態(tài)，但是老惦記著3點半有下午茶，那這時候他就從狀態(tài)里出來了，然后看三點半快到了，他就跑過去拿下午茶，這時候一看很多人，可能很多人就要排隊，這么一折騰20分鐘沒了，這20分鐘沒有工作產(chǎn)出。第二個，這20分鐘把他本來在專注的心流狀態(tài)給切碎了，他回到座位上還得像汽車一樣把自己的大腦重新發(fā)動，所以效率降低。

第二個問題，如果員工本來很專注在這里編程序，都已經(jīng)到了忘我的境界，然后編到5點鐘，忘記了下午茶，沒吃下午茶，這是一種員工。那還有一種員工就是老惦記著3點半的下午茶，吃完后回到辦公室一交流，說今天下午茶還不錯，那個忘我的工作的人聽了會怎么想？你建立了公司一個什么樣的文化氛圍導(dǎo)向，是不是說大家忘我地工作反而吃不到下午茶呢，你這是個什么激勵方向呢？所以產(chǎn)生這個問題。

所以當(dāng)時字節(jié)的行政也可能也準(zhǔn)備這么做的時候，張一鳴就挑戰(zhàn)了，這件事情能提高員工的ROI嗎？字節(jié)后來怎么辦，它像廣東的廣式早茶一樣，有專門的人，然后推著下午茶的茶點、飲料、水果，推到員工的工位。員工可以邊吃邊繼續(xù)編程序，又節(jié)約了時間，避免了不好的文化導(dǎo)向，是這個打法，所以這么小一個東西都做到了這么極致。

當(dāng)時字節(jié)還遇到另一個問題，就是很多員工在北京，離公司比較遠(yuǎn)，人力資源說那太遠(yuǎn)了，想搞一個班車。這個消息報到張一鳴那里，張一鳴又問了，說這件事情能提升員工的ROI嗎？你就算提供班車，員工住在五環(huán)外，上下班時間4個小時，到了公司不僅很累，從員工視角來講，他會把上下班時間也包括在為整個公司付出的總時間，不僅僅是說我到了公司到下班那段時間，而是一個總時間概念，對員工的ROI沒有什么幫助。所以張一鳴決定，沒有班車，給你1500塊錢房補(bǔ)，你自己在公司附近租房，然后半小時就能到公司，把你所有的時間精力不要浪費，投入在創(chuàng)造最大的產(chǎn)出上。

所以從這個角度來講，公司行政部工作的本質(zhì)如何理解？在字節(jié)里面這個部門的名字叫效率與服務(wù)部。這個部門是來幫助員工這些內(nèi)部客戶提高效率的，做好服務(wù)的，幫助員工這些內(nèi)部客戶能夠創(chuàng)造最大的ROI的，這才是你工作的本質(zhì)意義所在。與此同時，你也得確保你的部門創(chuàng)造最大的ROI，不能做這些事情不惜成本。所以也就是說你每一個部門要把自己當(dāng)成一個產(chǎn)品，當(dāng)成一個公司來看待，就這個概念有點像內(nèi)部的市場經(jīng)濟(jì)。否則沒有人買你的產(chǎn)品，或者你的產(chǎn)品提供了，但是公司或者部門虧得很厲害，就是用了過多的預(yù)算，你的效率不高。

從這些事情上都反映出，張一鳴抓住本質(zhì)最優(yōu)算法，提高ROI的一個衍生的化思想，就是在任何時候，都要努力從根本上去解決問題。有些時候解決問題只是解決了那個現(xiàn)象，但是并沒有根本解決問題。比如提供班車無法解決根本問題，再比如說公司要不要做食堂，還是給員工餐補(bǔ)？在字節(jié)跳動很小的時候，公司規(guī)模很小的時候，不那么具備實力的時候，就開始給員工解決食堂問題。所以所有的事情從根本上解決問題，多問why，少想how。這件事情張一鳴已經(jīng)變成了公司的企業(yè)文化了。

第三個是效率問題，會議效率。我服務(wù)的很多公司，去調(diào)研就會發(fā)現(xiàn)，他們都說我們公司是文山會海，會議拉低了很多公司的運轉(zhuǎn)效率。在字節(jié)跳動專門有個部門研究會議效率問題，它的這個會議叫做飛閱會。

企業(yè)里一般做法就是說，某個人花了很長很長時間準(zhǔn)備了PPT，然后給他20分鐘，把他的PPT給大家講一遍。但是你發(fā)現(xiàn)這里面時間利用率很低，你念20分鐘的PPT，還不如把PPT提前發(fā)給大家，大家快速過一下，5分鐘就搞定了，這樣的話就節(jié)約了15分鐘，而且這15分鐘是所有人的15分鐘。所以飛閱會開會的第一步不是有人在講PPT，而是把你準(zhǔn)備好的材料提前發(fā)給大家，給大家?guī)追昼娍匆槐? 看完以后，你通過飛書(字節(jié)跳動內(nèi)部溝通軟件)，直接插入你的問題、你的建議。10分鐘之后大家開始討論，那這個效率就很高。

另一方面，就是時空異步, 就是說一場會議你沒必要讓所有的人都到場。如果有些人只和某個議題有關(guān)，那你就不要讓他來參加會議，討論到這個環(huán)節(jié)的時候通知他就行。因此你看很多公司開會，很多人是一開會就帶著電腦來，其實并不是他要做這個演示，他就是邊開會邊處理自己的東西。一旦碰到有這個人需要解答的問題，這個人如果不在會議現(xiàn)場，可以通過內(nèi)部飛書軟件@他，這樣大家的時間效率就很高。

我們總結(jié)一下，剛才是不是讓每個員工的時間金錢投入都變得很低呢？這是功能性投入變低。那第二個，心理性投入也變低。

第一個案例，辦公室裝修，當(dāng)年字節(jié)跳動搬新辦公室的時候，曾經(jīng)有過一個討論，就是我們這個辦公室要用什么樣的顏色做裝修的一個風(fēng)格設(shè)計。當(dāng)時字節(jié)還是叫今日頭條，而今日頭條的顏色就是紅白色。慣常思路，絕大多數(shù)公司要把辦公室的色系和logo的色系一樣，這樣的話就建立了一個一致的文化和品牌氛圍，甚至請一個VI（字幕改成文案）公司，幫你通過這個公司的logo的色系設(shè)計出一整套方案。

字節(jié)跳動內(nèi)部當(dāng)時也有這樣的討論，但張一鳴不太贊同，他問了一個問題，如果我們辦公室都搞成紅色系的，員工工作的舒適度，內(nèi)心的愉悅程度，用戶體驗?zāi)芎脝�？很顯然這辦公室都是紅彤彤的，用戶體驗并不好。辦公室就是一個UI界面，像我們看手機(jī)的APP會有一個UI設(shè)計一樣，目標(biāo)是讓用戶感覺舒服不傷眼，因此辦公室就是公司這個產(chǎn)品對員工這個客戶的UI，是用戶界面。所以最終討論下來，他們的辦公室是這樣的，你可以看到圖片，沒有用到紅色，只有中間有一個logo而已，用讓員工覺得舒服的顏色，體驗好的顏色。

這一個個的這種思路，就會讓我們感覺到說凡事能夠抓住本質(zhì)，找到最優(yōu)算法，這句話聽起來似乎容易理解，但是最難的是你在每一件事情上都能打破慣性思維，突破常規(guī)。

第二個案例，員工的心理性投入。字節(jié)跳動企業(yè)文化有一條，叫做打造坦誠清晰的企業(yè)文化，它叫做敢當(dāng)面表達(dá)真實想法。這里面有一個關(guān)鍵，叫做反對向上管理，坦誠直接。

張一鳴在這方面很受杰克·韋爾奇的影響，杰克·韋爾奇曾經(jīng)講過坦誠在公司的管理的重要性，他說缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密，不坦誠、說話繞，你不知道他說什么，非得讓別人猜。缺乏坦誠，不僅指的是惡意的欺詐，而是也是包括不能真實表達(dá)自己的想法。也就是說不能真實表達(dá)自己的想法，雖然你沒說謊，但你說話太繞，其實也是低效，也是不坦誠。如果坦誠了，信息不走形地流動，管理成本大幅降低，你也不用向上管理。

我下面問大家一個問題，你作為新人加入一家公司時，讓你最頭大的一件事情是不是煩惱進(jìn)到公司以后，如何稱呼自己的領(lǐng)導(dǎo)或者同事。

你要刻意地花費時間精力琢磨一下稱呼他什么才會高興，這件事情的本質(zhì)就是一種向上管理。字節(jié)就很簡單，把這方面的糾結(jié)內(nèi)耗全砍了，就直呼名字，大家全都這樣, 很放松。

另外還有一個反對向上管理，是關(guān)于會議室方面的。我大概一年前到字節(jié)跳動去拜訪過談一個咨詢合作項目，進(jìn)到會議室接待我的人力負(fù)責(zé)人就給我講，說波波老師，我可以叫你老師，你注意，如果你給我們公司上課，就直接呼其名，不能叫什么什么總，切記切記，這是第一點。第二點他給我講，說我們這個會議室只定到10點鐘，多1分都不行，到了10點鐘必須得出去。

我當(dāng)時還有點奇怪，想如果我是客人的身份，是不是照顧一點，或者說如果是張一鳴在會議室里，到了10點鐘會怎么樣？大概9點59分外面有人敲門，然后HR讓我趕快收拾東西，一分鐘內(nèi)離開辦公室。外面等的同事也沒有說謝謝，直接進(jìn)來開會來, 因為這個事很簡單的，你說的是到10點就是10點，我10點鐘準(zhǔn)時進(jìn)來，沒有必要來回感謝，不用向上管理，管你房間里坐的是誰。你看在這樣的工作環(huán)境中，你工作是不是無比簡單純粹，無比放松，沒有任何心理的扭曲。

對員工來講，ROI的投入比較小。在回報方面，其實這個問題的關(guān)鍵有時候不在于你給員工發(fā)的工資是不是非常高，而是在于你有沒有對員工的貢獻(xiàn)有公正的評價。員工貢獻(xiàn)高，你確實就應(yīng)該給員工反饋，其實這個有時候比那個具體的工資高低甚至還更重要一些。那當(dāng)然最好的方式就是又公平，整體的薪資又比較高。所以關(guān)于員工的回報方面，當(dāng)你創(chuàng)造了很大的價值，是否有合理的回報方面，張一鳴的認(rèn)知也和很多人不太一樣。他認(rèn)為說，對員工的薪酬需要公平合理，薪酬表現(xiàn)經(jīng)常會出現(xiàn)溢價問題，熟人溢價，這人和你比較熟，他多拿了，其實貢獻(xiàn)沒那么大。

第二個是新人溢價，就這個人跳槽過來，由于面試表現(xiàn)水平好，或者他原來的工資比較高，到這邊怎么著也得加，所以有個新人溢價問題。那新人溢價問題就帶來了已有的很忠誠的在公司里快速增長的人，可能就產(chǎn)生不公平現(xiàn)象。那么還有資歷溢價問題，就是有些人在企業(yè)里熬年資，每年自動加個5%，優(yōu)秀員工可能加20%，但對他來講就加5%。但是隨著時間的推移加了5年、7年，每年又是復(fù)利式的增加，最終他的那個工資收入遠(yuǎn)超過他的貢獻(xiàn)，這叫資歷溢價。這都帶來了一個員工的ROI不合理的現(xiàn)象。

那張一鳴是怎么解決的？首先第一個，新人溢價，他說我們公司是按照崗位級別定月薪，崗位級別代表著員工穩(wěn)定的產(chǎn)出，如果你有不穩(wěn)定的，但是突出產(chǎn)出，更多的是用獎金來體現(xiàn)。用人力資源專業(yè)來講，就是把握好那個固動和浮動的比例。第二點，張一鳴不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，而是只管定崗位，也不用參考這個人原來的歷史薪酬，之前的在公司的歷史薪酬，或者說調(diào)動過來的歷史薪酬或者其他公司的歷史薪酬，不能讓歷史薪酬影響這個人的這個工資獎金的評定、工資的評定。所以HR會根據(jù)這個崗位級別，HR再根據(jù)市場上人才的一個供需體系，市場數(shù)據(jù)對比，然后給到一個offer，他是這么一個做法。

這個做法應(yīng)該說是蠻激進(jìn)的，但是這個好處就在于，避免了所謂的新人溢價問題。你原來企業(yè)給的工資再高，但在我的崗位在里，我不會太多地看你原來的工資的。相反你原來工資很低，那我也可能給你增加很多，一切按照市場，你的貢獻(xiàn)和市場的供需關(guān)系的數(shù)據(jù)來，這是不是很公平。

第二個資歷溢價，資歷溢價就是如何避免有些人靠熬資歷生存加薪。

他在員工每年年度的復(fù)盤工作中，當(dāng)成是一次重新的面試，會拷問每一位主管，不管員工在公司里多少年，假設(shè)他重新加入，根據(jù)現(xiàn)在的勞動力市場的薪資數(shù)據(jù)對比，你會給他什么樣的offer？如果你給他一個很高的一個offer，意味著人家這段時間快速成長了，那你就要大幅加薪，高頻次地加薪。如果這個人評估下來說假設(shè)我重新招他，發(fā)現(xiàn)根本就不需要給這么多錢，公司打個折都能招來，那意味著這個人可以被降級了，或者轉(zhuǎn)崗或者被辭退了，相當(dāng)于每一年都是重新加入這家公司一樣的理念啊，所以這就避免了資歷溢價。

第三個期權(quán)問題。大家都知道就是創(chuàng)業(yè)小公司招人的時候，吸引力不夠，就會給你期權(quán)，那給期權(quán)的時候經(jīng)常能招到一些蠻好的人才。但是問題在于，隨著你的公司規(guī)模變大，員工數(shù)量越來越多，你的期權(quán)池越來越少，這時候你會發(fā)現(xiàn)你用期權(quán)吸引人越來越難了，吸引不過來，而且特別是那種頂級的創(chuàng)業(yè)人才，這個也是前面那個獨角獸企業(yè)的創(chuàng)始人所說的，真正牛逼的人不會給你打工的，特別是在你企業(yè)到了很大規(guī)模的時候，他寧愿自己創(chuàng)業(yè)或者加入一個小的創(chuàng)業(yè)公司，拿比較大的比例的期權(quán)。

張一鳴在面試幾千個人的過程中，后來也發(fā)現(xiàn)了這個問題，因為經(jīng)常有非常優(yōu)秀的候選人說，今日頭條發(fā)展得很好了，但是最好的加入你們的時間錯過了，所以還是找一個小的創(chuàng)業(yè)公司去，張一鳴就很納悶。張一鳴說如果這樣的話，我是不是公司規(guī)模越大，越找不來優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)人才，那公司就失去創(chuàng)新，后續(xù)競爭力就會逐年下降，越來越走向這種官僚主義。那怎么辦？這又要回到本質(zhì)思考問題，再次記住張一鳴的這句話，洞察和抓住本質(zhì)，找到最優(yōu)算法，達(dá)成這個目標(biāo)。

我們來看一看期權(quán)這件事情的本質(zhì)是什么，它獎勵的到底是什么。張一鳴說他發(fā)現(xiàn)一個問題，他說前置的股票期權(quán)獎勵的不是員工的業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)，而是他們的投資能力。也就是說如果一個人在早期加入一個公司，拿到比較多的期權(quán)，即使后面成長比較慢，即使后面他的貢獻(xiàn)比較少，但他的期權(quán)特別多，他也會拿到很多的回報，甚至于比比他后面加入的一些人。貢獻(xiàn)啊、職位啊，創(chuàng)造價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過于他，但是也拿的總收入不如他。所以也就是說最終不是取決于你的貢獻(xiàn)，而是取決于你什么時候加入公司，而且取決于你加入公司的時候，你當(dāng)時想要的是現(xiàn)金多，還是要的是股票多，是這個問題。那么如果是這樣的話，也就是說員工得到回報已經(jīng)不是以員工的身份得到這份回報了，而是以一個投資人的身份得到回報了，那你建立了一個不公平的激勵導(dǎo)向，你的優(yōu)秀的人才那有可能就會流失，因為太不公平了。

所以解決這個問題就要抓住本質(zhì)，尋找最優(yōu)算法。那么期權(quán)的本質(zhì)是什么呢？其實期權(quán)只是一個手段，員工要的是他的財務(wù)回報，得到一個數(shù)量級的不同，超額回報，數(shù)量級的不同，甚至是財務(wù)自由，所以也就是說我只要給他超過一個臺階的回報就可以解決這個問題了。所以張一鳴和HR講，如果這人貢獻(xiàn)比較突出，他最高可以拿到100個月的年終獎。我記得朋友圈曾經(jīng)有過一個文章，說某大廠年終獎發(fā)了20多個月，我們都好羨慕，沒想到來了一個更猛的，100個月，如果月薪是3萬，年終獎能拿到300萬，這是什么樣的一個概念。所以你真是人才，公平對待你的貢獻(xiàn), 你就不會離開這個公司，最終每個人都是靠你的貢獻(xiàn)來獲得回報，而不是靠你的投資、眼光甚至是運氣，這個問題就解決了。

也就是說不管你什么時候加入我們公司，你都可以得到很高很高的回報，并且我們平臺的資源又那么好，幫助你在這里創(chuàng)業(yè)，你也沒必要去獨自創(chuàng)業(yè)了，你還不如在我這平臺創(chuàng)業(yè)。所以我公司在任何階段都能吸引頂級的創(chuàng)業(yè)人才，這背后的原因就是他真正做到了Pay for Performance，按照貢獻(xiàn)和市場水平付薪。這句話每位HR、CEO都懂，但是真正做到真不是那么容易的。剛才這一段期望能給你們一些啟發(fā)。

那什么叫心理回報？就是我對自己是一個有要求的人，我來到這家公司能成長嗎，工作開心嗎，能給我成就感嗎，就這三點。

我們首先看成長問題，你們認(rèn)為讓一個人最好的成長的方式是什么？其實方式很多，這里給大家分享一個讓我印象特別深刻的一個方式。大概在4年前，我當(dāng)時去到美國參觀了一家公司，叫做Netflix，奈飛。它當(dāng)時的理念就是說你能給員工提供的最佳的福利，不是請客吃飯團(tuán)隊活動，甚至是茶水間的好喝的咖啡，而是招募比他還優(yōu)秀的員工，讓他們和最優(yōu)秀的人一起工作，這才是給他最好的福利。因為優(yōu)秀的人在一起會彼此碰撞，彼此挑戰(zhàn)，彼此信任，彼此支持，最終形成一個高速的彼此成長的正循環(huán)。有句話叫做言教不如身教，身教不如境教，就是環(huán)境氛圍打造好了，大家成長速度都很快。

所以在字節(jié)跳動就在像奈飛一樣，你不用擔(dān)心成長問題，公司發(fā)展速度這么快，招了這么多牛人，你天天就和牛人碰撞就可以了，你絕對會成長很快的。他招人也包括了三個原則，把這些頂級人才招過來。

就第一個，一定是要的是超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的人，或者叫陡峭的成長曲線。各位同學(xué)，你自己評估一下，你的成長曲線夠陡峭嗎？還是說有點平緩，甚至和一年前差不多。第二個就是視野開拓的人，視野開拓，能看到各種機(jī)會的，有胸懷的，Ego小的人。第三個就是心智成熟的成年人，不要有玻璃心，客戶一挑戰(zhàn)，玻璃心碎了一地，那就有問題了。所以他是用這個三個底層素質(zhì)來招人，你的經(jīng)歷，你的經(jīng)驗，甚至你的學(xué)歷，反而沒有這三條更重要。而且來了以后公司又提倡一個價值觀，叫字節(jié)范兒，叫追求極致。最后一條叫持續(xù)的學(xué)習(xí)和成長。

成長的訴求滿足你了，那你在這家公司工作開心嗎？聽到這里很多人可能會覺得說張一鳴是這么的理性，用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理來思考這些事情，抓住本質(zhì)，這家公司是不是感覺沒有浪漫，沒有開心，就是像機(jī)器人一樣？其實不是，張一鳴他提出來的一個觀點叫要打造務(wù)實的浪漫主義，把想象力想象變成事實，用同理心來面對事實，這就是務(wù)實的精神。

第三，在工作中是否能夠找到成就感。這張圖是我之前見過的張楠的圖片，叫用短視頻我們記錄時代。

抖音員工工作的意義是記錄這個時代的，只不過是用短視頻的方式。以前這個時代也會被記錄，是被一些專業(yè)的紀(jì)錄片的導(dǎo)演做記錄的。我們平凡的普羅大眾，我們普通人也是時代的一員，我們的生活有被記錄嗎？在以前很難，不是名人、不是明星，你不會被記錄的。但是由于有了短視頻，有了抖音，包括其他短視頻平臺，每個平凡人也會被記錄進(jìn)這個時代，不管你有多平凡。而字節(jié)跳動，他們的工作就是讓這件偉大的事情發(fā)生。那你覺得當(dāng)你抱著這種心態(tài)去工作的時候，你是不是很能找到成就感？你是不是每天都很帶勁？這就回到了字節(jié)的使命，叫Inspire creativity enrich life。激發(fā)每一個人的創(chuàng)新力，用我們的平臺。

比如剪映APP，我疫情期間在抖音上做了一些短視頻直播，用這個抖音來剪視頻，像我這么一個不會做剪輯的人，那么快地就上手了，而且剪得效果還不錯。以前我是在PC端去去剪，好復(fù)雜、好專業(yè)、很頭大，但是剪映，如此方便，也激發(fā)了我的創(chuàng)造力。如果你真的能鏈接你的工作到這個使命，那你一定會有成就感的。

最后我們總結(jié)一下這四條，功能性、心理性回報，功能性投入、心理性投入，這就是它打造員工端的ROI的一個舉措。其實這里每位同學(xué)可以對比一下，你們公司能夠打造高的綜合的ROI嗎，在什么地方你需要提升呢？都可以思考一下。我后面呢也列了一些自我檢視的問題，然后供你來思考。

Part4

講完如何最大化員工的ROI，還得講如何最大化公司的ROI，否則就變成慈善了，就不是做商業(yè)了。公司的ROI還是回到這張表，我們主要講的是右邊，就是公司和員工彼此ROI。但是最大化公司的ROI，它和左邊這半張圖也是有關(guān)系的，所以這個圖一定是要完整來看。

首先我們看一下如何減少公司的總投入，總投入怎么降低，分母怎么降低呢？ 那么我們看到這個公式，公司的總投入降低，那么在這么多可選項里，你應(yīng)該主要降低哪一個東西呢？

那么對張一鳴來講，他的招人的人才策略是那三條的人，陡峭成長曲線，視野開拓，心智成熟的成年人，而且薪酬是市場最高的一個薪酬。也就是說公司投在員工身上的金錢，那么這個已經(jīng)是很高的了。那么這時候的分母那個金錢，就是公司發(fā)給員工的工資、獎金、期權(quán)了。那么在這里你會發(fā)現(xiàn)這個金錢它是上升的，很高的，那這樣的話公司的ROI就有可能下降。那怎么樣才能提升呢？

兩條路。第一: 其實可以考慮一下功能性投入，就是公司投在你員工身上的時間能不能降低；第二個，公司包括公司的各級的領(lǐng)導(dǎo)者，投在員工身上的心理性投入能否降低。能否在輔導(dǎo)員工、安排員工工作的時候，內(nèi)心不累，不用擔(dān)心一旦定下壓挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，員工就又哭又鬧，總不能一天到晚地開除員工。所以能夠把這個公司端的，包括公司的各級領(lǐng)導(dǎo)者的心理性投入降低，并且花在員工身上的時間降低，也可能是花在員工身上的時間提升，但是一定要帶來更大的回報。

我們假設(shè)回報不變，能不能讓各級領(lǐng)導(dǎo)者花在員工身上的時間降低，那也會提高這個ROI。

其實剛才已經(jīng)講了，三條: 第一，招聘有超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的人，如果這個人，員工是超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，陡峭成長曲線，那公司包括他的上級領(lǐng)導(dǎo)，花在他身上的時間就可以降低。如果這人一說就靈，響鼓不用重錘，而且學(xué)習(xí)能力很快，講一遍就搞定了，那我就可以節(jié)約很多時間做我的事情了，投入自然少了。

第二個視野開闊，員工不會一天到晚地只盯著自己的崗位，他更多的是看到整個公司。也就是說公司在快速發(fā)展過程中，我的組織架構(gòu)可能要變動，可能要干部能上能下，他的視野比較開闊，他會根據(jù)公司的整體利益，他會來來這個這個調(diào)整自己，來適應(yīng)自己，不是在這個位置上就上去就下不來了。如果只盯著一畝三分地，局部思維。如果是視野開闊的員工，心理性投入就會降低。

第三個心智成熟，大家都是成年人，目標(biāo)明確，邊界清晰，各司其職，相互挑戰(zhàn)，相互幫助，都不掉鏈子，都沒有玻璃心。那這時候我的投入就會降低。

張一鳴招了這三種人是精準(zhǔn)地打中了除了金錢之外的其他所有要素的那個分母的降低，并且他總結(jié)了這兩句話，就是說你需要Stay hungry，Stay young，保持年輕。因為保持年輕的人基本沒有天花板，保持著自我的高速成長。

張一鳴的打法就是我金錢端上去，其他兩邊全都下來，那么我的總投入是降低的。講到這里我特別感慨，因為這么多年服務(wù)這么多公司，參觀學(xué)習(xí)這么多公司，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的公司想的底層的原理都是很相似的，其他公司也是這么這樣做的。

舉個例子，2016年的6月份，我我參觀了這個滴滴出行的總部。當(dāng)時我在它的辦公室里看到了一張叫做小桔視力表，相當(dāng)于是它對員工的要求和這個價值觀。那這里面寫了有幾條，和張一鳴的這個思路竟然如此相似。程維當(dāng)時講，我要求我的員工，第一個成就他人，招聘5年后能成為你老板的人，視野開闊，格局大。第二個，放下玻璃心換一個鋼的回來，就是招心智成熟的成年人。第三個，永遠(yuǎn)接受挑戰(zhàn)，把成長當(dāng)成是最重要的事情，這個是張一鳴提到的超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力，陡峭成長曲線的人呢？和字節(jié)跳動太相似了。

美團(tuán)也是一樣的思路。美團(tuán)王興曾經(jīng)有一個微博當(dāng)時刷屏，一句話，我可以學(xué)。

我可以就是在這種超強(qiáng)學(xué)習(xí)能力人的眼睛里，沒有什么東西是我不懂的，它只是我暫時不會而已，我可以學(xué)，因為是動態(tài)成長的思維。這些公司成功的底層的原理是相通的。

再反過來看，關(guān)于人才策略，公司的ROI最大化，還有一種思路，這種思路就會像前面張一鳴所舉的例子，有些節(jié)約的CEO他會想，我很便宜地找到了這個人還不挺好嗎？如果你是這種思路的話，很可能對這個公式來講，你會這樣做。

第一個，在給他的金錢，就是工資獎金時，是壓低的，但是很可能你花在他身上的時間上升；很可能他心智不成熟，視野不夠開闊，你花在他身上的內(nèi)耗，心里的內(nèi)耗投入增加。所以你要看一個總投入的概念，你不能光看一個單點的錢的投入，你還得看上面的回報，包括總投入。

下面講分子，就是提高員工對公司的回報，能不能給公司短期、長期的回報。

張一鳴的做法是打開業(yè)務(wù)的邊界，讓整個公司高速增長，不設(shè)限。因為只有這樣，這些頂級人才才能不斷地創(chuàng)造頂級的回報。張一鳴有一句話: 第一，永遠(yuǎn)不要損失人才；第二條，永遠(yuǎn)不要忘記第一條。這個人才一定要到我這里來，到我這里來也避免了這個人才被競爭對手挖走，并且這個人才來了，也不要從業(yè)務(wù)方面來局限他。

這又是一個反常思維，我們平常思考問題的時候，看中一個人才，這個人才素質(zhì)很好，如果他不是我這個業(yè)務(wù)版圖戰(zhàn)略目標(biāo)里面的需要的人才，而且也不太可能把他招來作為后備力量，或者他也不愿意說過來僅僅作為后備力量，他想來了以后立刻就要建功立業(yè)，那你怎么辦？慣常思維就是不行，這個候選人過于勝任，或者說不太符合我的這個業(yè)務(wù)需求，我只能忍痛割愛，不要了。

但張一鳴的想法不設(shè)限，他的思路是，你以前是干什么的并不重要，重要的是你是一個什么樣的人，你來了以后能給我、給公司未來帶來什么。如果你來了能帶來業(yè)務(wù)的增量，但是我又沒有這塊業(yè)務(wù)，我為你準(zhǔn)備這塊業(yè)務(wù)又為何不可呢？只要你能幫我?guī)�來更高的ROI，管你做什么業(yè)務(wù)，你來我就可以做。如果你公司是業(yè)務(wù)特別的簡單或者特別的窄的，這個理念不一定完全適用，可能你需要去想一想，是不是下一步要做多元化，意思就是說這一個觀點對張一鳴來講不僅突破了自我設(shè)限，而且對他公司又恰好又很匹配，所以他就能做得非常極致。所以這也就是我們看到的，他跨領(lǐng)域的強(qiáng)大的APP的矩陣，這么多。而且還有一個問題，也就是中國的市場已經(jīng)有邊界，一定要殺向全球，這樣的話我的業(yè)務(wù)就更加沒有邊界了。

如果我們是這種打法的話，我們就期望這些人才是ROI的概念，我們要配他們這個市場上最高的薪水，保持薪酬的在行業(yè)的一直領(lǐng)先。但是如果你這么做了以后，也倒逼公司要把這些人配置好，業(yè)務(wù)要超高速增長，所以這是一個雙向促促進(jìn)的一個進(jìn)取狀態(tài)。字節(jié)跳動不僅進(jìn)取在APP矩陣，而且進(jìn)取在海外市場。整個字節(jié)可能是中國互聯(lián)網(wǎng)公司沖向海外最厲害，也是最賺錢的一家公司。

這句話也不是我在說，是華為的余承東前段時間在說，他說真正在全球市場賺老外錢的中國的互聯(lián)網(wǎng)公司，字節(jié)絕對是NO.1。這也是張一鳴進(jìn)取的心態(tài)所產(chǎn)生的這么一個自然的結(jié)果。

我們可以對比一下，這三家公司全球化誰做得厲害？

最年輕的是字節(jié)跳動，但是海外辦公室最多的是它，這還是去年的老數(shù)據(jù)，還不算現(xiàn)在。你也會說這個現(xiàn)在這個在美國的TikTok壓力這么大，但是我推斷，張一鳴應(yīng)該是除非實在沒辦法，否則他不會放棄字節(jié)跳動這個TikTok的這個控股權(quán)，因為它的策略一定是全球業(yè)務(wù)。用他的話說，就是我們要從火星上看地球，全球業(yè)務(wù)。因為他這個打法注定了他必須這么做，甚至說他只能這么做，他現(xiàn)在把中國的業(yè)務(wù)已經(jīng)字節(jié)跳動業(yè)務(wù)，董事長交給了張利東，CEO的位置交給了張楠，他做全球的CEO，你說它海外化、全球化是不是無論如何再難，它都得堅持做到底，這是一定的。

所以從我們這張圖里你會發(fā)現(xiàn)，如果剛才我們說的右邊，能夠公司和員工的彼此ROI都能做到最大化，那么和左邊一定就有關(guān)系了，這兒還有一個更大的飛輪，頂級人才一定要讓他業(yè)務(wù)端不設(shè)限，然后客戶開發(fā)更多的客戶，反過來，超高速增長的業(yè)務(wù)，也對人才提供了舞臺，提出了更高的要求，這就叫找到優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事情，形成了這么一個飛輪，就是這么一個打法。所以這樣的話就把我的這個模型給它完整化了。

如果你對這個模型現(xiàn)在真的理解透徹了，你可以再深入思考一下，這個公司能夠賺到多少利潤，它的本質(zhì)到底是什么？如果說公司是個連接，是連接員工連接客戶的一個連接的話，那么公司賺錢的多少，這本質(zhì)原因是什么呢？或者我們反過來問一個問題，就是這些頂級的創(chuàng)業(yè)人才為什么加入了字節(jié)跳動，就不再愿意離開去一個小的創(chuàng)業(yè)公司或者獨立創(chuàng)業(yè)呢，這個原因就是他認(rèn)為在字節(jié)這個平臺上，他的ROI是怎最大的。那換句話說，這些人才如果自己創(chuàng)業(yè)或者加入其他平臺，同樣是這個人才，他的ROI沒那么大，是不是這個邏輯？也就是說字節(jié)跳動作為公司、作為產(chǎn)品給員工創(chuàng)造的價值，應(yīng)該就是這兩個選擇之間的差異。

張一鳴講的公司就是配置好的生產(chǎn)要素，讓公司和員工都有更好的ROI。那這里面這個生產(chǎn)要素是個廣義的概念，就是公司給員工的各項產(chǎn)品，不管是人力的、行政的、流量的各個方面的一個一個支持，它不是這個生產(chǎn)制造業(yè)的生產(chǎn)要素的概念啊。其實這句話完全透露出經(jīng)濟(jì)學(xué)的味道，宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)就是社會化資源的最優(yōu)的配置，所以張一鳴是通過經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來看這家公司的。

也就是說公司之間相比拼的就是誰能給員工配置生產(chǎn)要素的能力更高，也就是公司賺到利潤的多少取決于你配置這些生產(chǎn)要素的水平。這個人才到你公司浪費了很多時間、精力，心又累，你的賽道又那么小，那么你在浪費社會資源，這個人就不應(yīng)該在你這兒工作，你沒有任何理由留住人家，不管是你打情感牌還是打什么牌。而且即使你一時留得住，你也不可能持續(xù)留得住。因為原理在這里，社會化的生產(chǎn)要素最終一定走向最佳的配置水平，也就是說他到別的公司去了。

總結(jié)一句話就是張一鳴實際上用了宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)和微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)ROI的這些概念，打造了超高的人效，就是這個雙向的飛輪，不斷地有個大飛輪，中間還有小飛輪。這個就是我一開始講的我的整個的課題的一個宗旨，如何打造超高人效，經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理。

我們講了這么多原理和字節(jié)的做法，那怎么樣能遷移到我的公司呢，對我有什么價值呢？我?guī)椭�大家梳理一下，給你幾點啟發(fā)，幫你遷移應(yīng)用。

首先第一點，你一定要記住這個外圈的大飛輪，也就是說業(yè)務(wù)的增長和人才的密度是要相互匹配，也就是說你不能全盤照抄，可以逐步推進(jìn)，逐步轉(zhuǎn)動這個業(yè)務(wù)端和員工端的這個飛輪。如果你現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)增長比較慢，你不可能一步到位的給員工也最高的市場薪酬待遇的薪水，發(fā)100個月工資，你馬上破產(chǎn)了，你都活不下去。所以得慢慢來，就像那個手扶拖拉機(jī)一樣，一開始拖拉機(jī)它不轉(zhuǎn)，你要用手動去搖，然后越搖越快，最終形成一個飛輪，它就轉(zhuǎn)起來了。所以對企業(yè)的變革也是一樣，你要逐步走，逐步地推進(jìn)，逐步地把它推上去，千萬不要這個拐個大彎，全盤照抄，那你可能就會出問題了。這第一點。

第二點，員工是需要被分層來看待的，如果公司就是產(chǎn)品，員工就是客戶的話，那么我們所謂的客戶導(dǎo)向意味我要對我的客戶群體做一個市場細(xì)分，然后不同的細(xì)分市場我提供他不同的產(chǎn)品，就像五星、四星、一星酒店一樣。員工如果也是一個客戶，就意味著我給員工提供的員工產(chǎn)品要根據(jù)不同員工的差異需求來設(shè)計，盡量不能一刀切，除非有些特別共性的東西，所以不能完全的所有的員工產(chǎn)品都一刀切，因為不同員工在不同的職級，在不同的年齡段，他的需求不一樣，一旦這個東西是他不要的，但你又花了錢給他，那你的ROI很低，他的ROI也很低，這就是社會化資源的浪費。

我舉個秒懂案例，就是任正非的例子。

任正飛說，高層最重要的就是激發(fā)你的使命感。我給你的薪資政策，是長期的一個薪資理念。中層就是危機(jī)感，基層就是饑餓感。我也觀察到很多企業(yè)喜歡給基層員工講公司的使命、愿景，這些是非常底層的、非常精神的、非常長期的東西。我不是說這些東西不要講或者不能講，你可以去講，但問題是如果這些事情你花了太多的時間，你講得太頻繁，但是如果那個員工他心心念的是我能趕快提高我的工作貢獻(xiàn)，上班就這么多時間，最好我的時間比較多地應(yīng)用在生產(chǎn)上，應(yīng)用在服務(wù)客戶上，從而讓我的貢獻(xiàn)提升，你盡快地把回報給我。因為在我這個職位，在我這個收入水平，在我這個年齡段，我要緊的是還房租、結(jié)婚，養(yǎng)娃，買車，還房貸，買學(xué)區(qū)房，還貸款，也就是說這個時間段我要的更多的是及時的回報。但你偏偏不給我我要的，偏偏占用了我大量的時間，來講一些和我有關(guān)聯(lián)但并不是我關(guān)鍵需求的東西，這其實就是公司也降低了ROI，員工也降低了ROI。

當(dāng)然有的企業(yè)會說，我們這些文化教育都是放在下班以后的。我提醒你，員工看的不只是你讓他上班多少時間，他看的是一個總投入，也就是說因為你這份工作，我總共投入了多少時間、金錢，以及我內(nèi)心投入了多少委屈和焦慮恐懼，你那個讓他加班的時間他也會算在里面的。所以記住，不同的員工你要針對性地提供他不同的產(chǎn)品，不要給到一個現(xiàn)在收入只有幾千塊錢的人，只提供五星級的住宿，他住不起的，也不是他要的，資源浪費。

我給大家我梳理了一些問題，你們可以拿這些問題列表回去給自己公司做一個檢視，可能會讓你發(fā)現(xiàn)一些具體的提升舉措。

首先這個員工的ROI如何最大化？員工的有效和工作時間，占他總工作相關(guān)的時間的比例是多少？是否可以提升？我剛才已經(jīng)舉了那個員工加班的案例。

第二個，員工在工作中他自身的金錢投入是否有降低的空間呢？怎么降低？就像張一鳴講的，我發(fā)你1500塊錢補(bǔ)貼，我有食堂，免費健身，那員工自己因為工作花的錢就降低。

第三個，員工在工作中的內(nèi)心的扭曲和內(nèi)耗是否降低了，是否有降低的空間？如何降低？舉個很簡單的例子，你作為領(lǐng)導(dǎo)者，員工給你一個需求，你是比較快地回復(fù)他，還是熬了很久才回復(fù)他，讓人家做也不是，不做也不是，一天到晚要跟盯催，搞得又花時間心又累�；蛘呤钦f你經(jīng)常隨時地隨機(jī)地召開一些會議，然后人家員工本來今天的工作都排好了，見客戶還是輔導(dǎo)下屬，都排好了，按照他的這個日程，他今天的投入產(chǎn)出蠻高的，沒想到被你一弄弄得七零八落，然后人家又不敢吭聲，胳膊擰不過大腿，但是他一天產(chǎn)出都降低了，只能加班加到很晚。加班的時間我再次強(qiáng)調(diào)，對員工的視角來講是算在總投入里的。

第四點，你們公司的薪酬政策、期權(quán)政策有沒有熟人溢價，新人溢價，資歷溢價，還有股權(quán)溢價問題，怎么提升基于業(yè)績和市場水平的公平的付薪。

第五，如何讓公司在工作中有階段地復(fù)盤，能夠快速成長。特別是頂級人才，他更看重的是成長，你公司的領(lǐng)導(dǎo)者可具備教練型領(lǐng)導(dǎo)力嗎？還是比較多的都是指令型的領(lǐng)導(dǎo)力，告訴員工怎么做，員工動手動腳不動腦，也沒成長，也沒成就感，你把員工當(dāng)機(jī)器人，員工在企業(yè)也覺得沒勁。還是用教練型領(lǐng)導(dǎo)力，借事修人，帶領(lǐng)他復(fù)盤，讓他自己都感覺到這一年成長很快。

第六個，如何讓員工在工作中找到成就感和工作的意義，提高他的心理性回報。舉個秒懂案例，我參觀過一家生產(chǎn)制造業(yè)的公司，它生產(chǎn)的東西是給孩子用的，我就看到他車間里把客戶用產(chǎn)品時候的開心的笑臉照片，或者說的一些話，印成海報，貼在這個車間里，員工午休的時候就會看，看完以后就會覺得說我這個工作還蠻有意義的，蠻有自豪的。這就是提高他的心理性回報。

第二個視角，就是公司的ROI能不能最大？

首先公司的ROI最大意味著你公司有清晰的一個人才策略，你準(zhǔn)備是看員工是看成本，還是看ROI，這個要討論清楚，包括招人的標(biāo)準(zhǔn)是否清晰。很多公司招人標(biāo)準(zhǔn)不清楚，招來招去都是無用功，員工也沒招對，然后浪費了很多招聘的時間，非常低效。

這里面可能有兩個不同的思路。第一個思路是我給員工的工資很高，相當(dāng)于公司的給員工的今天投入很高，那這時候一定就是其他的投入降低，并且回報要大幅提升，這就是字節(jié)跳動的打法。但是還有一種思路，就是我就是招比較便宜的員工，但是我建立了各種流程，SOP，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，使得這些積累沉淀在公司平臺上，鐵打的營盤流水的兵，只要他來就能做，而且很簡單，那其實這樣也可以，也能成功。那典型的就是案例就是富士康。所以這方面我認(rèn)為沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)答案，但是有底層的標(biāo)準(zhǔn)的邏輯。

那么假設(shè)我們現(xiàn)在采取的給人才市場比較高的收入，那就要問這幾個問題了，比如公司各級領(lǐng)導(dǎo)者在員工身上花的時間的有效性有沒有提高的空間？怎么提升？這就是公司的時間投入。最簡單的一個例子就是你開會或者輔導(dǎo)下屬，你一對一地去做，那是不是你的時間花的特別多，10個人就要10倍時間；那我如果1對10地去做，我節(jié)約9倍的時間。所以這個就是張一鳴一直提倡的一件事情，他不太喜歡一對一的，有個高管找他，說一對一聊一聊，他說還有誰相關(guān)咱們一起聊，或者說這個事情通過飛書這個視頻在線嘛，然后這樣的話效率就會比較高，就是用比較多的一對多來替代一對一。

第三個問題，公司各級領(lǐng)導(dǎo)者有沒有為了員工的心智不成熟，包括業(yè)績不能提升而耗盡心力、疲憊不堪，怎么提升？比如說你的員工低績效的該淘汰不淘汰，他的主管心力憔悴，你的員工心智不成熟，你找人標(biāo)準(zhǔn)不清楚，找來的都是玻璃心的，客戶一挑戰(zhàn)，玻璃心碎了一地，他的上級主管一挑戰(zhàn)，玻璃心碎了一地，弄得大家都頭很大，這不都是全是心理投入。

第四點，公司有沒有各種組織內(nèi)耗？比如說跨部門合作都是部門墻，一大堆內(nèi)耗，每個人都對，但最后沒法合作，那這個就是組織能力建設(shè)的問題了，有沒有理清楚？

第五個，公司的戰(zhàn)略增長速度怎么樣？不要說每年增長個5%、10%，那你還給員工什么付很高的薪水，那你就破產(chǎn)了，所以你公司的增長速度一定要拉上去，然后一定要匹配甚至超過人才成長的速度。那如何找到更多的增長空間，這是你CEO和各級核心高管要考慮的問題。

第六個，公司的各級領(lǐng)導(dǎo)者有沒有挑戰(zhàn)員工潛能，有效輔導(dǎo)員工，幫助員工給公司創(chuàng)造最大的貢獻(xiàn)呢？因為員工來了以后，我配置的生產(chǎn)要素，我去輔導(dǎo)他，一定要讓他給公司創(chuàng)造最大的價值，我才能給他更高的回報，這才是個良性循環(huán)。我發(fā)現(xiàn)很多公司借事修人這方面做得不行，創(chuàng)業(yè)五年、十年，最終人沒有太大的變化，整個組織也沒有太大的組織能力的提升，盤點下來這么多年下來，除了賺點錢，啊在業(yè)界稍微有點名氣，其他一盤點啥都沒有。那么這種公司我經(jīng)常問它一個問題，你是十年的公司，還是十個一年的公司，剩下的時間只是在重復(fù)而已。

舉個很簡單的例子，你們公司開這個經(jīng)營分析會，每月這個經(jīng)營分析會，你們是就事論事嗎？還是通過這種事情做復(fù)盤，挑戰(zhàn)每個人的盲區(qū)，借事修人，讓人每一次不一樣啊。這個就決定了公司和公司之間的差異。

好，剛才講的這些都是一些檢視表，希望你們帶回去可以自我?guī)ьI(lǐng)你的團(tuán)隊一起來探討反思一下，找到一些可以逐步改善的機(jī)會，逐步轉(zhuǎn)動這個飛輪。

最后關(guān)于遷移，我最后給了大家一個總原則，學(xué)習(xí)案例千萬不要生搬硬套，案例是學(xué)習(xí)是循門而入，要想學(xué)透今天講的案例，所謂的學(xué)透就是看到這個邏輯，所謂的學(xué)透就是借假修真，所謂學(xué)透就是根據(jù)這些本質(zhì)邏輯又能結(jié)合我公司的行業(yè)、公司和團(tuán)隊的現(xiàn)狀，做出符合我公司的適合的改善的舉措，那你就破門而出了，否則你就是循門而入，進(jìn)去了出不來。

那么當(dāng)你能夠破門而出的時候，就進(jìn)入了一種狀態(tài)，就是字節(jié)跳動這個案例，我講了那么多東西，你說我抄它了，還是沒抄它？這個結(jié)果就是我抄了又沒抄，學(xué)了又沒學(xué)，矛盾共存。因為學(xué)的是底層的邏輯，而不是這些具體的做法。換句話說，你不要聽完這個案例回去以后，如果你是CEO，或者你是某個員工回去給你這個領(lǐng)導(dǎo)去建議，波波老師說的，以后咱們公司也要有下午茶，或者說把下午茶一律改成找個人小推車，推到員工工位，這個叫生搬硬套了。我不是說你不可以這么做，我是說你得通過底層的ROI這個邏輯，結(jié)合你公司的現(xiàn)狀來做才可以。這就叫抄又不抄，學(xué)又不學(xué)，這就是高人了。

Part6

關(guān)于如何遷移的問題，最后我們再挖深一點，講講公司的邊界到底的本質(zhì)是什么。大家還記得嗎，之前提到有位創(chuàng)始人說招人很矛盾，真正牛逼人不會為你打工這句話，我就挑戰(zhàn)一個問題，就是真正牛逼的人不會為創(chuàng)業(yè)公司或者說為大規(guī)模的公司打工，還是真正牛逼的人不會為你這個人創(chuàng)辦的公司打工，這是兩回事。為什么這么多牛逼的人都跑到字節(jié)跳動，不管是在它規(guī)模很小的時候，包括它現(xiàn)在都幾萬人的時候，都還會過來為它所謂的打工呢？原因是人家做到了這個超高的ROI，而且是彼此雙方的。

那換句話說你沒做到這一點，或者你在企業(yè)的不同發(fā)展階段，下一個發(fā)展階段，你沒做到這一點，你因為有新人溢價問題，有資歷溢價問題，有股權(quán)溢價問題，員工躺在股權(quán)上、期權(quán)上，慢慢地不勞而獲，有這種種種的問題，使得員工和公司的ROI不斷在下降，從而使得這些牛逼的人不愿意為你打工，或者說來了以后，半年就走了。所以是你的問題，不是那個牛逼的人的問題，別怪人家。

我要送你一句話，這句話就是滴滴出行的創(chuàng)始人程維說的，創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界才是一個企業(yè)真正的邊界，你就是那個邊界，別怪別人，反思你自己。你也要深挖一下，為什么你現(xiàn)在邊界這么厲害，在剛開始初創(chuàng)企業(yè)的時候好像邊界沒那么厲害，為什么現(xiàn)在越來越厲害？看看你有沒有做到字節(jié)跳動價值觀的又一條內(nèi)容，叫做Always Day One。

始終創(chuàng)業(yè)，始終創(chuàng)業(yè)，自驅(qū)、不設(shè)邊界、不怕麻煩、有韌性、直面現(xiàn)實并且改變現(xiàn)實，把想象力變成現(xiàn)實，這就是務(wù)實的浪漫。擁抱變化，對不確定性保持樂觀，而不是恐懼害怕。始終像公司創(chuàng)業(yè)第一天那樣思考。Always Day One，清空自己才沒有邊界。Stay hungry，Stay young，保持年輕心態(tài)，擺脫路徑依賴。如果能做到這一點，你的邊界就突破了，你的邊界突破，你的公司或者你的部門，或者你的個人的邊界。這就是我們一直講的一個概念，叫做你是被你的組織心智和你的個人心智所局限，而這個局限是一種無形的局限，你意識不到的局限。所以一直要提醒自己，始終像創(chuàng)業(yè)第一天那樣思考，不管你現(xiàn)在多么成功，也不管你現(xiàn)在是否失敗，Always Day One。

最后祝各位同學(xué)你們的企業(yè)，都能讓公司和員工彼此的綜合的ROI最大化，擁有最高的人效，而人效、效率是商業(yè)的本質(zhì)。能夠成就一個美好的企業(yè)和美好的員工的未來.而混沌大學(xué)就是幫助大家打破認(rèn)知邊界，陪伴這個時代最有夢想的創(chuàng)新者，給自己加油，讓自己更努力打破邊界，成就你的美好人生

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