CEO和創(chuàng)始人的核心職責是一樣的--戰(zhàn)略創(chuàng)新。其實CEO和創(chuàng)始人最核心的目標就是不斷找到那個核心的點、核心的方向，用自己的力量去完成一次創(chuàng)業(yè)。為什么要不斷創(chuàng)新、再度創(chuàng)新呢？如果創(chuàng)業(yè)是一個階段，等你的公司擴張到一定階段的時候，你要不斷地轉(zhuǎn)型。
獵豹這家公司80%~90%的資本來自用戶認可的東西，而這個東西只花了18個月的時間制作打磨，原來在這個時代，能在這么短的時間內(nèi)創(chuàng)造這樣大的成績，這其實無關(guān)個人，而是這個時代的特點。那么會不會再過兩年，又是一個循環(huán)，看著一波一波的浪潮潮起潮落，后來傅盛也是不斷地去找這樣的戰(zhàn)略。
找到方向，再用合適的執(zhí)行力去把它做出來，傅盛覺得這是創(chuàng)業(yè)者、CEO或管理者非常重要的能力。把二者結(jié)合起來，執(zhí)行力其實也是戰(zhàn)略的一部分，要把關(guān)鍵性的執(zhí)行點作為戰(zhàn)略考慮進去。
你一定要考略到你的戰(zhàn)略和你的執(zhí)行是不是一致的。小米的一張海報做那么久，為什么？雷軍說如果這張海報要通達幾千萬用戶，那么這張海報就是戰(zhàn)略的一部分。戰(zhàn)略就是這么從方向到執(zhí)行直切下去，CEO花時間在這張海報上，就是為了確保這個戰(zhàn)略執(zhí)行下去。如果海報做得很差，用戶看了幾個字就看不懂了，那所有的東西就卡住了。你有沒有能力做到穿透性？如果你沒有能力做到穿透性，那這件事你就不能做，因為你做了就不是好戰(zhàn)略，好戰(zhàn)略一定是能做下去的。
當年獵豹在國內(nèi)公關(guān)完全競爭不過360，后來選擇了新媒體和視頻，不斷通過微博制造話題，還拍了很多視頻，不斷地制作能在網(wǎng)絡(luò)上傳播的小視頻�？傊�，抓住社會熱點話題，不斷地做營銷，這個成本并不高。
獵豹瀏覽器發(fā)布的時候，他們做了一個很酷的視頻，自傳播到達了100萬次。通過這種方式找到自己的引爆點，形成二次傳播，這個時候可以形成強烈的社會勢能。然后就出了“獵豹搶票軟件”這個事，當年做了很多社會化的營銷推廣，投分眾投到鐵道部家屬院的電梯里，因此被鐵道部約談，但是這個事傅盛認為值得曝光，一曝光，話題就起來了，大家都在討論搶票軟件到底合不合法，這就把一個公司的話題變成了社會化話題。
不是每個人都有這樣的能力，也不是每次都能成功，但是創(chuàng)業(yè)者要不停地在這個點上想辦法，去制造這個點。小米從來不依賴廣告的原因就在于此，創(chuàng)業(yè)者要像做產(chǎn)品一樣去想這個問題，如果你認為引爆點很重要，就應(yīng)該花足夠多的時間，總會找到引爆點。也許你會覺得這個點沒什么，但是創(chuàng)業(yè)就是要從一個個點成長上去的。
在這個時代，傅盛認為用戶感知是非常重要的，提前做一些營銷，花一些精力，是必要的。產(chǎn)品、PR和渠道，這個三角很重要，這個時代你的核心任務(wù)就是在短時間內(nèi)引爆人群，建立認知，然后讓競爭對手來不及復(fù)制。
360創(chuàng)始人之一傅盛曾經(jīng)講過管理三段論——目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。
但它有一個大前提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調(diào)不動。而這種判斷力的本質(zhì)，就是認知。
這個時代，管理不是執(zhí)行管理，不是組織結(jié)構(gòu)管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質(zhì)就是一種認知管理。
領(lǐng)導(dǎo)力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構(gòu)建對整個行業(yè)的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。
在這個大的認知體系下，管理又可被細化為“信息、時間、人”三個維度：怎樣利用“信息”做出正確的決定，怎樣通過抓關(guān)鍵讓“時間”更高效，怎樣運用簡化管理“人”。
我總結(jié)了“一體兩翼”和“三個管理維度”，逐步解答以上問題。
1
一體：構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)者的認知體系
一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大于一個隊伍，大于一群人。這樣的領(lǐng)導(dǎo)，才有真正存在的價值。
我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說，互聯(lián)網(wǎng)特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。本質(zhì)上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。
一年半前，我見過百度的人，我跟他們說，頭條就是移動上的搜索。他們不以為然。說百度有頭條不具備的即時搜索，頭條離了很遠。一直到去年五月，百度才上了信息流。這就是兩家產(chǎn)品在認知上的差距。
領(lǐng)導(dǎo)者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領(lǐng)導(dǎo)，才得以做出正確的決定，才能夠帶領(lǐng)整個隊伍走到一條正確的道路。如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理�？冃�，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。
所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架�？吹揭粋�點，就拿這個框架去套。
怎么建立這種框架呢?首先，對市場和產(chǎn)品的深入了解是認知體系的基礎(chǔ)。用產(chǎn)品，抓細節(jié)，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天�？纯磩e人在干什么，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領(lǐng)導(dǎo)，派兩個實習生做個調(diào)查報告，看一眼，得出一個結(jié)論。非常要命。本質(zhì)上是用實習生的認知取代團隊認知。
就像Snap CEO說，Snap chat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式�，F(xiàn)在它把chat去掉了，不再簡單做熟人關(guān)系，而是圍繞攝像頭建立內(nèi)容，這就與Facebook非常不一樣了。Snap讓Facebook頭疼，不是源于錢更多，或隊伍更強，而是源于對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。
2
兩翼：認知管理的兩劑良藥
大的認知體系構(gòu)建之后，具體問題是否有具體方法論作支撐——比如，事情太多管不過來怎么辦?做了那么多總被老板批怎么辦?做得辛苦不出績效怎么辦?對此，我開了兩劑良藥：
解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好
記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎?歸根到底還是我的管理方法不對。于是我不停追問自己，如果我現(xiàn)在讓工作時間少一半，能不能做得更好?
當我的腦海里不斷浮現(xiàn)這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在于自己認為太多事情都很重要。
怎么讓管理變得更有效率?本質(zhì)是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關(guān)鍵點做決定和梳理目標的量。
核心是轉(zhuǎn)換思維，培養(yǎng)做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎(chǔ)。假設(shè)一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好?順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優(yōu)先級。
解藥二：戰(zhàn)略的略是忽略，不敢忽略，本質(zhì)是分不清優(yōu)先級
絕大部分人覺得戰(zhàn)略的重心是“戰(zhàn)”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什么。
不敢忽略，本質(zhì)就是分不清優(yōu)先級。怎么去建立優(yōu)先級?分清優(yōu)先級的前提是認知清晰。你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的。找到最關(guān)鍵的點，牢牢不放。不是最關(guān)鍵的點，學會妥協(xié)和讓步。有時候，我們思維會有盲點。原因在于：視野不夠?qū)�，反思不夠頻。
人和人最大的區(qū)別就在于思維格局。什么是中層?什么是創(chuàng)始人?兩者區(qū)別就在于：一個是迷戀具體情況，我在努力工作;一個是高低結(jié)合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執(zhí)行，本質(zhì)上又在建立我的認知。
3
三個管理維度：信息、時間、人
宏觀層面，領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)建對行業(yè)的認知體系;那么微觀層面，執(zhí)行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作?怎樣找到那件最重要的事?我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。
先說信息維度。人的本質(zhì)就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數(shù)據(jù)輸入也不會有產(chǎn)出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產(chǎn)生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，不是為了保持自身現(xiàn)狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。
信息怎么輸入?第一，深入分析對手�；〞r間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工。第二，定期遍訪行業(yè)。了解對手，否則會失去行業(yè)認知。第三，不斷招聘行業(yè)里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業(yè)里的認知。
一個領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執(zhí)行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執(zhí)行很難的本質(zhì)是沒有做出正確的決定。
再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領(lǐng)導(dǎo)人時間。時間的分配，表明了一個領(lǐng)導(dǎo)者對實際情況的優(yōu)先級判斷。
我們經(jīng)常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了?
反問下自己：時間是如何分配的?構(gòu)建格局上花了多少時間?信息輸入花了多少時間?關(guān)鍵人身上花了多少時間?是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣?
獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際APP市場的認知。我作為CEO親自站臺，親自抗資料，住很遠的酒店，轉(zhuǎn)地鐵轉(zhuǎn)三次，走路還得十幾分鐘，聽起來都很辛苦。但一有展會，我就會帶人去。而且經(jīng)常是規(guī)模性的�？瓷先セ诉@么多時間，但實際上建立了認知，找到了簡單的切入點。于是，整個公司的工作都變得簡單了，反而為其他事務(wù)節(jié)約了時間。
時間是最重要的資源。經(jīng)常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎么用的?其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關(guān)鍵的會，關(guān)鍵的人，關(guān)鍵點是什么。
講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。
首先，管理一個人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創(chuàng)時，可扁平化。但越往后，越成熟的業(yè)務(wù)，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度?為了這一個人，能把整個團隊重構(gòu)掉。
要簡化對人的管理，找到關(guān)鍵人。在關(guān)鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關(guān)鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權(quán)，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預(yù)期，更換人時他也更容易接受。
其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領(lǐng)導(dǎo)最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領(lǐng)導(dǎo)，能否構(gòu)建縱深的行業(yè)認知體系，找出那個關(guān)鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統(tǒng)一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。
現(xiàn)在我做管理，就簡化成“定目標”和“找關(guān)鍵人”。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預(yù)期，一戰(zhàn)就要解決問題。
好領(lǐng)導(dǎo)，首先是打勝仗。開戰(zhàn)之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質(zhì)是兩個將領(lǐng)腦海里的戰(zhàn)爭格局。勝負基本已定。
先勝后戰(zhàn)，勝算就在認知。管理如是。
戰(zhàn)略就是格局+破局
兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰(zhàn)略》。應(yīng)該說，上市以來，我花在戰(zhàn)略思考的時間，不少。伴隨獵豹前進中遇到的一些問題，我的思考也在不斷深入。
我曾經(jīng)說過戰(zhàn)略三部曲是預(yù)測-破局點-All in。破局的單點，被很多人討論。但，預(yù)測這件事，給忽略了。然而，預(yù)測背后就是格局觀。怎么理解?
今天的移動互聯(lián)網(wǎng)，純粹靠一個單點爆發(fā)，已經(jīng)很難了。過去十年，甚至二十年，互聯(lián)網(wǎng)是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業(yè)，隨便找個單點開始深耕;只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。所以，那個時候不需要預(yù)測，需要的就是干干干!
于是，我們都覺得自己很牛，以為世界就是這樣。我們以為不斷努力努力再努力，加班加班再加班，逼瘋自己，逼死對手，戰(zhàn)爭就結(jié)束了，卻沒有意識到——我們站在互聯(lián)網(wǎng)這個正確的格局和風口上，做什么事情都是對的，而我們正是那群幸運的豬。
不幸的是，這個世界是不連續(xù)的。經(jīng)過二十年的發(fā)展，今天，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是一個傳統(tǒng)行業(yè)。風停了，放眼望去，到處是血海競爭，烏壓壓一片創(chuàng)業(yè)大軍。勤奮依然很重要，但聰明的勤奮才是關(guān)鍵。這個時候，就要求我們想清楚，行業(yè)里的大風在哪里，并做出預(yù)測。
因此，你的腦海里必須有一個對于這個行業(yè)越來越清晰的認知格局腦圖。哪里已經(jīng)是過度競爭，哪里剛興起卻沒人察覺，三四線城市網(wǎng)民的不同在哪，互聯(lián)網(wǎng)與哪個行業(yè)、以哪種形式的結(jié)合會有機會等等。
我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構(gòu)建新的認知體系，制定戰(zhàn)略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。
4
戰(zhàn)略認知=格局思考
過去，我講過一句話，叫“現(xiàn)象即規(guī)律”。現(xiàn)在，我把它解釋得更清楚一點，叫“沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。”
一個現(xiàn)象，它發(fā)生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質(zhì)都是大趨勢下的單點的必然。
以前，我們就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作為;今天，擠進來的人越來越多，思考某個現(xiàn)象為什么突然生機勃勃，它背后反應(yīng)的規(guī)律是什么，怎么利用這個規(guī)律幫助自己找到下一個肥沃的土壤，就變得非常關(guān)鍵了。
我曾經(jīng)一度認為：美國人強調(diào)“think different”很有情懷，后來才發(fā)現(xiàn)，本質(zhì)不是情懷，而是為了減少競爭成本。因為美國創(chuàng)業(yè)者們比我們更早進入血海競爭階段，“勤奮+努力+不要命”已經(jīng)很難產(chǎn)生質(zhì)的差別了，才逼迫他們用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。
創(chuàng)業(yè)必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯(lián)網(wǎng)的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須think different，而think different的前提，就是要有行業(yè)格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰(zhàn)略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區(qū)。
5
戰(zhàn)略認知的兩個誤區(qū)
第一個誤區(qū)是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。這是懶惰思考，不愿意認知升級的表現(xiàn)。結(jié)果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
我拿自己做例子。
一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的?我們在過去野蠻生長中，不斷強調(diào)快速執(zhí)行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰(zhàn)略，做一個大方向下的可串聯(lián)的點。但事實上，整個互聯(lián)網(wǎng)的競爭加劇比我們想象中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。
我們老說戰(zhàn)略的懶惰，就這個意思。看到一個機會，撲上去�？吹搅硪粋�機會，再撲上去�？瓷先ッ刻於荚谂ぷ�，但回頭一看，各種方向上布滿了各種產(chǎn)品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區(qū)是：做產(chǎn)品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
我經(jīng)常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他?我基本不回，為什么?
因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網(wǎng)址導(dǎo)航，還有可能成為hao123。幾個人在屋子里攢出一個聊天APP，還有機會是QQ，逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多么美好的時代。
但這個時代真的過去了。移動互聯(lián)網(wǎng)的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現(xiàn)越來越強的頭部效應(yīng)。而頭部的那些大佬們，已經(jīng)總結(jié)了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精干靈活，但他們會用生態(tài)、用流量、用更強大的研發(fā)力量碾壓你。
只把一個單點做到極致就能創(chuàng)造奇跡的時代，真的過去了。
為什么會出現(xiàn)這種情況?歸根到底，還是以前互聯(lián)網(wǎng)不被重視，具備互聯(lián)網(wǎng)技能和認知的人有限，所以你做了，別人要么看不起，要么做不來。而今天，“互聯(lián)網(wǎng)就是金礦”的認知，已經(jīng)深入人心;互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)從業(yè)者，浩浩蕩蕩。這好像一碗好吃的牛肉面，如果利潤很高，如果能做出來的人已經(jīng)一大片，就更不要提那些巨頭們了。
怎么辦?你必須結(jié)合趨勢，結(jié)合整個戰(zhàn)略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經(jīng)打完了。要花足夠的精力和時間，去構(gòu)建自己的行業(yè)格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優(yōu)勢，然后在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發(fā)起戰(zhàn)役，全力以赴。
這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構(gòu)建這樣一種格局思考的能力?
6
舉個例子：回顧幾個破局點
先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑。
怎么產(chǎn)生Clean Master這一個點?我當時覺得，中國互聯(lián)網(wǎng)APP水平還是不錯的。拉了一個技術(shù)同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。講完后，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經(jīng)是一家60人硅谷創(chuàng)業(yè)公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎么做到的。我發(fā)現(xiàn)，中美之間并不存在技術(shù)代差。
于是，我開始思考，中國APP能否走出去。最后我作出了一個大趨勢的判斷——中國APP已經(jīng)領(lǐng)先全球了，我們已具備這樣的基礎(chǔ)。這個判斷做出以后，后面的事情就簡單了。
包括獵豹上市后，該干什么?當時我的判斷是，移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。所以那時，我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看創(chuàng)業(yè)團隊。在國內(nèi)搞傅盛戰(zhàn)隊，辦紫牛基金，只投非純粹互聯(lián)網(wǎng)的早期創(chuàng)業(yè)項目，想知道年輕創(chuàng)業(yè)者在干什么，互聯(lián)網(wǎng)跨界到底怎么發(fā)生的。
在這個過程中，我慢慢發(fā)現(xiàn)了人工智能和機器人。尤其深度學習，開始在很多創(chuàng)業(yè)方向中都有體現(xiàn)。它把很多過去跨行業(yè)的算法統(tǒng)一了起來，并且效果上有了質(zhì)的飛躍，這讓我非常著迷。
而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什么樣子，誰也不知道。這就有機會去定義。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的?我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質(zhì)。與此同時，能把基于深度學習產(chǎn)生的視覺、聽覺技術(shù)革命，與機器人產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。
這個行業(yè)認知建立以后，執(zhí)行也就變得簡單了。去年年初，我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業(yè)暴熱，開啟人才大戰(zhàn)的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發(fā)了產(chǎn)品。很快大家就會看到我們即將發(fā)布的AI產(chǎn)品，多少也算領(lǐng)先了業(yè)界一步。
回想當初，我說自己要傾家蕩產(chǎn)做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來后，你會發(fā)現(xiàn)，我是經(jīng)過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。
所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海里有沒有一個大格局?這個大格局是什么?這很重要。
7
回到根本：怎樣做戰(zhàn)略?
首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業(yè)深入的、清晰的認知。
你心中要不斷問這個問題——在這個行業(yè)里，什么才是真正的機會?什么才是下一個趨勢?這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什么都投進去，但不形成持續(xù)爆發(fā)增長。因為它不是大趨勢下的點。本質(zhì)就不該做。
我們需要花足夠的時間去了解行業(yè)，去思考對手，去觀察現(xiàn)象。在獲取大量信息后，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。
當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關(guān)鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結(jié)束等等。整個行業(yè)的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背后的規(guī)律。
其次，養(yǎng)成格局和破局結(jié)合的思維習慣。高是什么?你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。
過去，我們太強調(diào)那個單點的重要性了。大部分人的思維習慣，停留在游擊戰(zhàn)。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎么做?這個領(lǐng)域的趨勢會怎樣?這個點領(lǐng)先者是不是稍微抄襲下就一樣了?基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現(xiàn)。
今天，做一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能(比如汽車安全)的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產(chǎn)業(yè)鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎?
戰(zhàn)略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自于在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
互聯(lián)網(wǎng)競爭已經(jīng)白熱化的形勢下，做戰(zhàn)略的關(guān)鍵點，就在于不斷加深自己的認知，找到已經(jīng)存在但不為人知的那個秘密。而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大;離現(xiàn)有領(lǐng)先者的區(qū)域，要足夠遠。核心是你能否具備超出對手的、對行業(yè)的、與眾不同的認知�；谶@個格局認知，為自己撕開一道突破口。
簡單一句話概括——經(jīng)過充分思考和認真研究后，制定清晰目標以及持續(xù)推進的路線圖，這應(yīng)該就是戰(zhàn)略的全貌。
同時我也要補充一點：戰(zhàn)略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執(zhí)行，本質(zhì)都是增加成本。
這就慢慢理解了杰克·韋爾奇說的“數(shù)一數(shù)二法則”。因為不數(shù)一數(shù)二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。
如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。獵豹的路線非常清楚，那就是——以人工智能為核心的累加，以6億月度活躍用戶數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，用技術(shù)和產(chǎn)品的突進，完成我們整個目標。對目標沒有持續(xù)、有效累加的事情，都沒有意義。
獵豹要做的，是將人工智能跟傳統(tǒng)移動互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)相結(jié)合。產(chǎn)品創(chuàng)新上不斷發(fā)力，真正做出一些趕超BAT的AI產(chǎn)品。
回到戰(zhàn)略，它的本質(zhì)是什么?我認為，戰(zhàn)略就是一個杠桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠桿，就變成小公司創(chuàng)業(yè)模式。關(guān)鍵是，這種創(chuàng)業(yè)模式，又比不過真正的創(chuàng)業(yè)公司。
獵豹走到今天，重新回到創(chuàng)業(yè)，置身于一處——于大格局之下，尋找新的破局點。戰(zhàn)略如是
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