【中觀層面】激活群體，賦能團(tuán)隊(duì)

【中觀層面】激活群體，賦能團(tuán)隊(duì)課程簡介：

一、團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)的經(jīng)典模型和最新研究

本節(jié)課中，我們主要是從群體這個(gè)角度來研究組織行為，強(qiáng)調(diào)要激活群體、賦能團(tuán)隊(duì)，圍繞打造以新生代”為核心的高績效團(tuán)隊(duì)。

1.1 工作群體和工作團(tuán)隊(duì)

群體和團(tuán)隊(duì)不是一回事。工作群體是成員進(jìn)行互動(dòng)主要是為了共享信息和制定決策，幫助每個(gè)成員更好地完成自己的職責(zé)，以共享信息、中性、個(gè)體責(zé)任、隨機(jī)性為主。工作團(tuán)隊(duì)是通過成員的努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，以集體績效、積極、個(gè)體責(zé)任與共同責(zé)任、相互補(bǔ)充為主。

中國四大古典小說之《水滸傳》中梁山108條好漢、《西游記》中唐僧師徒4人，均是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的典范。唐僧是個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，他以西天取經(jīng)、不取真經(jīng)絕不還為目標(biāo)，意志非常堅(jiān)定。第二，他能領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，駕馭聰明能干又調(diào)皮搗蛋的孫悟空，找到埋頭苦干的沙和尚，收服貪吃、懶惰、好色但是又頗具公關(guān)能力的豬八戒。第三，心理素質(zhì)優(yōu)秀，在妖魔鬼怪面前臨危不懼、呼呼大睡，堅(jiān)信他的徒兒們會救他于水火。

1.2 團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)經(jīng)典模型

團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)指的是團(tuán)隊(duì)動(dòng)力在哪里、從何而來、如何產(chǎn)生效能，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，滿足成員需求，維持團(tuán)隊(duì)。

首先，建立良好溝通機(jī)制。要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要在一個(gè)優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)中，進(jìn)行好的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，規(guī)范團(tuán)隊(duì)角色，提高影響力，設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)等。其次，達(dá)成共識，即團(tuán)隊(duì)允許不同聲音，通過頭腦風(fēng)暴，達(dá)成一致，最后成員均認(rèn)同最合適的觀點(diǎn)，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

1.3 關(guān)于權(quán)力的最新研究

關(guān)于團(tuán)隊(duì)動(dòng)力學(xué)的最新研究，包括大家興趣盎然的權(quán)力研究。我們每個(gè)人都希望自己有一個(gè)強(qiáng)大的氣場，往那一站、能人自來。權(quán)力最重要的是依賴性。很多年輕人總是想以離職威脅領(lǐng)導(dǎo)，殊不知你只有具備重要性、稀缺性、不可替代性才能奏效。除此之外，免開尊口。

優(yōu)秀的追隨者造就優(yōu)秀的管理者！《史記》中的楚漢相爭，最終以劉邦稱雄、項(xiàng)羽自刎江東告終，而劉邦卻并不貪功，云：夫運(yùn)籌帷幄之中,決勝千里之外,吾不如子房。吾國安邦，不絕糧道，吾不如蕭何。率兵打仗戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者皆人杰。”劉邦自嘲能力不如張良、蕭何、韓信，但是卻可以指揮他們，決勝千里。所以，在經(jīng)營企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)要善于領(lǐng)導(dǎo)比自己優(yōu)秀的人，并進(jìn)行組合，讓優(yōu)秀的人心甘情愿為你效力。

追隨力有五個(gè)層次：第一，職位，即權(quán)力。人們追隨你是因?yàn)樗麄兎锹牪豢�。第二，認(rèn)同，即關(guān)系。人們追隨你是因?yàn)樗麄冊敢饴犇愕摹５谌�，運(yùn)營績效，即成果。人們追隨你是因?yàn)槟銓�組織所做的貢獻(xiàn)。第四，個(gè)人發(fā)展，即回報(bào)。人們追隨你是因?yàn)槟銓λ麄兯�付出的。第五，領(lǐng)袖特質(zhì)，即尊敬。人們追隨你是因?yàn)槟愕念I(lǐng)袖特質(zhì)以及你所代表的東西。

由此可見，家國情懷，品德道德的感召力至關(guān)重要，我們需要分三步建立自己強(qiáng)大的氣場。第一，建立自己”或?qū)＜?rdquo;的聲望。第二，以感性、彈性和充分溝通來施行影響戰(zhàn)術(shù)。第三，讓員工感到追求你比追求其他人更有意義。

1.4 關(guān)于沖突的最新研究

沖突分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，要強(qiáng)調(diào)和發(fā)展建設(shè)性沖突，減少破壞性沖突。人們對組織沖突的理解大致經(jīng)歷了三個(gè)階段：傳統(tǒng)觀念、人際關(guān)系觀念和相互作用觀念。相互作用，即沖突對于組織或群體既有建設(shè)性推動(dòng)的一面，又有破壞性阻止性的一面。特別要說明的是，過分融洽、過分安靜的組織和群體，會失去生機(jī)、活力和創(chuàng)新精神。所以，在科技迅速發(fā)展、顛覆性創(chuàng)新涌現(xiàn)的今天，我們有時(shí)需要想方設(shè)法增加建設(shè)性沖突，提高認(rèn)知。

建設(shè)性沖突和破壞性沖突區(qū)別如下：

在實(shí)際操作過程中，我們要化矛盾為合作共贏的機(jī)會。強(qiáng)調(diào)首要的共同的目標(biāo)，減少產(chǎn)生沖突的差異，改善溝通和增進(jìn)理解，減少任務(wù)的相互依賴，減少因資源稀缺導(dǎo)致的沖突，使經(jīng)營規(guī)則和工作程序更為明確，培養(yǎng)員工解決問題的技能。

對于個(gè)人來講，我們要明確沖突產(chǎn)生的原因，明確個(gè)人所處位置以了解產(chǎn)生不一致的根源，而不是立即改變自身看法，或者強(qiáng)加給他人自身的看法。我們每個(gè)人都可以通過坦誠自身不同意見，與多方進(jìn)行討論，化解沖突，尋求共贏。

二、發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)下半場中的團(tuán)隊(duì)新動(dòng)能

2.1 開放式創(chuàng)新模型

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們要賦予團(tuán)隊(duì)新的動(dòng)能，即新的創(chuàng)新動(dòng)能，新的激勵(lì)動(dòng)能，新的凝聚動(dòng)能。

創(chuàng)新動(dòng)能包括開放式創(chuàng)新模型與創(chuàng)新的核心動(dòng)能。開放式創(chuàng)新是指引用知識的內(nèi)外流通加速內(nèi)部創(chuàng)新及擴(kuò)大市場。企業(yè)通過發(fā)展技術(shù)、商務(wù)拓展，從封閉走向開放。

全球開放式創(chuàng)新之父亨利講到封閉式創(chuàng)新存在假陽性和假陰性問題。假陽性，即企業(yè)研究出來的成果不符合市場需求；假陰性，即在研發(fā)過程中，一些成果符合市場需求的產(chǎn)品卻被企業(yè)排斥。

封閉式創(chuàng)新認(rèn)為我們這個(gè)領(lǐng)域的聰明人為我們工作，而開放式創(chuàng)新認(rèn)為并非所有聰明人都為我們工作，所以我需要開放。封閉式創(chuàng)新認(rèn)為為了從研發(fā)中獲利，我們必須自己探索、開發(fā)并交付它；開放式創(chuàng)新認(rèn)為外部研發(fā)可以創(chuàng)造價(jià)值；需要內(nèi)部研發(fā)來獲得該價(jià)值的某些部分。當(dāng)今社會，企業(yè)研發(fā)僅占1%，而99%依托于外部發(fā)明創(chuàng)造。另外，絕大部分創(chuàng)新來源于小企業(yè)而非大企業(yè)。在如今這個(gè)時(shí)代，我們需要保持開放新創(chuàng)新思維。

例如，海爾hope平臺，邀請10萬家世界各地的大專院校、研究機(jī)關(guān)等，為各行各業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新建言獻(xiàn)策，共創(chuàng)共贏。另外，在知識產(chǎn)權(quán)方面，我們不僅應(yīng)該保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，還應(yīng)該推進(jìn)購買其他企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)，形成良性競爭。

2.2 創(chuàng)新的核心動(dòng)能：三種態(tài)度和三個(gè)實(shí)踐

倫敦商學(xué)院拉杰什教授指出，根據(jù)對17個(gè)國家不同行業(yè)的759個(gè)公司的研究表明：在推動(dòng)公司創(chuàng)新的因素中，人們慣常認(rèn)定的關(guān)鍵動(dòng)因并未起到重大作用。迄今為止最大的創(chuàng)新動(dòng)力其實(shí)在每一家公司中都存在：企業(yè)文化。

企業(yè)文化是什么文化呢？是三種態(tài)度。第一，關(guān)注未來市場。亞馬遜通過發(fā)展電子商務(wù)，打敗實(shí)體書店、打敗沃爾瑪，占領(lǐng)市場，聚焦未來。第二，愿意犧牲現(xiàn)在換取未來。以柯達(dá)為例，柯達(dá)作為最早采用數(shù)碼技術(shù)的企業(yè)，不愿意犧牲現(xiàn)在照片膠卷帶來的巨大收益，從而錯(cuò)失發(fā)展數(shù)碼相機(jī)市場良機(jī)。其實(shí)，有些時(shí)候，要得到一樣?xùn)|西一定要犧牲一樣?xùn)|西，好事情不可能讓你一個(gè)人獲得，要把握分寸。作為企業(yè)，要活下去必須聚焦未來，適度犧牲一些眼前利益。第三，度的把握，要容忍風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)必然有風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)既要容忍風(fēng)險(xiǎn)又要避免災(zāi)難性風(fēng)險(xiǎn)。

文化落地有三個(gè)原則，第一，有影響力的倡導(dǎo)者。企業(yè)要鼓勵(lì)產(chǎn)創(chuàng)意的提出者，給予他們應(yīng)有的職位與薪酬。第二，不對稱的激勵(lì)手段。例如，假設(shè)員工采用新的方法去做業(yè)務(wù)，如果沒有成功，處罰也要適度，如果成功了，則需要給予更多獎(jiǎng)勵(lì)。第三，提倡內(nèi)部自主權(quán)和競爭。一切資源向貢獻(xiàn)多者傾斜，誰做的好就讓誰上來。例如，微信最初是同時(shí)幾個(gè)部門在研發(fā)，最終張小龍成功了，上位。企業(yè)一定要堅(jiān)持優(yōu)勝劣汰，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，這樣才能給優(yōu)秀人才足夠的土壤發(fā)揮天賦，同時(shí)將不合格員工淘汰。

新的激勵(lì)動(dòng)能匹配”與結(jié)合”，即人—工作—獎(jiǎng)勵(lì)的匹配，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合；正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合；內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合；組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合。同時(shí)，要清楚的知道，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以后，個(gè)人目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，這就是結(jié)合。

從實(shí)務(wù)操作上來說，要做到人-工作-獎(jiǎng)勵(lì)的匹配，必須做到六個(gè)匹配。第一，經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營環(huán)境相匹配。第二，組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略匹配。如果組織結(jié)構(gòu)不匹配，戰(zhàn)略就無法實(shí)現(xiàn)，正如古人云皮之不存，毛將焉附”。 第三，人力資源與組織結(jié)構(gòu)相匹配。第四，激勵(lì)機(jī)制與人力資源相匹配。第五，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)與工作實(shí)績相匹配。第六，企業(yè)文化與經(jīng)營環(huán)境相匹配。

新激勵(lì)機(jī)制的操作思路分三點(diǎn)。第一，分享機(jī)制：從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人。好的機(jī)制可以讓不那么好的人變好，不好的機(jī)制可以讓好的人變壞，這個(gè)機(jī)制就是分享機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人雖然共享責(zé)任，但是不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；事業(yè)合伙人則與企業(yè)共呼吸共命運(yùn)。復(fù)星集團(tuán)曾提出動(dòng)態(tài)事業(yè)合伙人概念，即合伙人職位不固定，如果體現(xiàn)出企業(yè)家精神，就可以作為合伙人，反之則下位。

第二，傾斜重點(diǎn)：向成功的貢獻(xiàn)者傾斜。第三，實(shí)施途徑：全面報(bào)酬的優(yōu)化組合。報(bào)酬和薪酬的區(qū)別在于報(bào)酬考慮工作環(huán)境。企業(yè)要給予員工良好的工作環(huán)境，將合適的員工置于合適的位置，基于員工性格特征進(jìn)行工作匹配，例如有些員工在意名，有些在意利。任正非洞悉人性，將華為激勵(lì)機(jī)制落到分錢、分權(quán)、分名、分責(zé)任，其股權(quán)僅占華為的1.42%，將股權(quán)分給更多華為員工。另外，任正非采用輪值CEO政策進(jìn)行分權(quán)與分名。同時(shí)，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。華為2018年的7000億銷售額，是由無數(shù)個(gè)團(tuán)隊(duì)，無數(shù)個(gè)100萬、500萬組成。由此，提高員工凝聚力。

凝聚力對于企業(yè)非常重要。一些企業(yè)在快速發(fā)展時(shí)，各路英豪集聚，一旦走下坡路，就作鳥獸散。曾經(jīng)的中國互聯(lián)網(wǎng)四大天王，盛大集團(tuán)，涌現(xiàn)出無數(shù)當(dāng)今時(shí)代創(chuàng)業(yè)的佼佼者，如阿里巴巴董事長張勇，打工皇帝”唐駿等。由此可見，發(fā)展是最大的凝聚力，賦能是最強(qiáng)的粘合劑。例如，某個(gè)讀書會，參與阿里巴巴促銷，目標(biāo)銷量1.03億，實(shí)際銷量突破2億，這就是阿里巴巴平臺賦能的效果。于是，企業(yè)再也離不開阿里巴巴。

谷歌創(chuàng)始人之一拉里佩奇曾說：未來組織中最重要的功能已經(jīng)越來越清晰，那就是賦能。” 賦能有四個(gè)步驟。第一，構(gòu)建基于平等和合作的全新勞動(dòng)關(guān)系。第二，賦予并提升員工與權(quán)力相匹配的能力。第三，構(gòu)建價(jià)值觀趨同、彼此充分信任的團(tuán)隊(duì)。第四，賦予并挖掘員工獨(dú)立思考的創(chuàng)新潛力。優(yōu)秀的追隨者造就優(yōu)秀的管理者和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，但是優(yōu)秀追隨者的造則需要通過培訓(xùn)，同時(shí)為他們創(chuàng)造更多工作條件。

三、研究網(wǎng)絡(luò)時(shí)代特征，探索新溝通途徑

3.1 溝通的經(jīng)典模型

溝通的過程通過發(fā)出者形成信息，對信息進(jìn)行解碼，傳播信息給接收者，接收者進(jìn)行信息解碼、反饋。但在溝通過程中，會受到噪音影響，導(dǎo)致接收者會對發(fā)出者的信息造成一定誤解，不能獲得信息的本來面目。

例如，上世紀(jì)80年代的時(shí)候，美國商務(wù)部，派人到大連理工學(xué)院，為中國的一些高等院校培養(yǎng)教授管理學(xué)的老師。講到溝通時(shí)，做了個(gè)實(shí)驗(yàn)。讓學(xué)生排成三隊(duì)，每組10人，讓組員互相傳達(dá)——新年到新年好，隔壁外婆燒年糕這句話，但是旁邊會有鑼鼓聲干擾，傳達(dá)信息最快的組獲勝。于是，每組到最后，信息面目全非，原因在于受到干擾源影響。由此可見，信息的初衷，即你所講的東西，希望向?qū)Ψ絺鬟_(dá)的信息非常重要。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的溝通

谷歌內(nèi)部文件曾寫道：企業(yè)要讓所有人都能發(fā)聲，所有聲音都被聽到，最后大家自覺的會站到最好的那邊，這才叫公司。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的溝通方式包括電子郵件與語音郵件系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)電話、即時(shí)通信、視頻會議等。

如今的溝通要求速度快，信息高度對稱，扁平化、透明化，互動(dòng)化，個(gè)性化等。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)要具備危機(jī)處理能力。管理復(fù)雜情境的能力：迅速隔離、界定問題。感性溝通，創(chuàng)造積極的情境效應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)，與利益相關(guān)者一致行動(dòng)。例如，某個(gè)演員人設(shè)崩塌，影院馬上進(jìn)行撤檔，電視臺節(jié)目馬上換人。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代危機(jī)”的趨勢特征包括從小概率事件演變?yōu)槌�態(tài)化事件、從獨(dú)立事件演變?yōu)閺?fù)雜聯(lián)動(dòng)事件、從組織主導(dǎo)演變?yōu)槔�益相關(guān)者主導(dǎo)、從企業(yè)事件演變?yōu)樯鐣�事件�?/p>

處理網(wǎng)絡(luò)危機(jī)的命令模式包括：第一根據(jù)所獲得的信息，迅速判定事情的輕重緩急。第二，迅速做出周密的決策。第三，發(fā)出清晰的、簡要說明理由的指令。第四，對執(zhí)行的速度和準(zhǔn)確度進(jìn)行監(jiān)控。第五，對違反命令者嚴(yán)懲不貸。

3.3高管溝通的新思路

要成為優(yōu)秀的高管，需要運(yùn)用四種溝通方式提高管理效率。

第一，頭腦風(fēng)暴法。以上海實(shí)業(yè)的高管務(wù)虛會為例，1995年，提出與資產(chǎn)經(jīng)營相結(jié)合。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為僅僅靠香煙賺錢無濟(jì)于事，上市公司要與資本相結(jié)合，于是通過研究香港交易所上市的綜合型控股公司，中信泰富，得出結(jié)論，標(biāo)桿企業(yè)要將生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營相結(jié)合。上海實(shí)業(yè)要上市，必須打通資本渠道。1999年，收到亞洲金融風(fēng)暴影響，提出企業(yè)全面轉(zhuǎn)型，即進(jìn)行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型、組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型、思想轉(zhuǎn)型等等。2004年，提出集成經(jīng)營。2008年，受到美國金融風(fēng)暴影響，提出三個(gè)嚴(yán)控，即嚴(yán)控大的項(xiàng)目流出，嚴(yán)控大的信貸等。高管務(wù)虛三要點(diǎn)：首先，是充分的頭腦風(fēng)暴，腦力激蕩；其次，是形成共識，明確思路；第三，是總結(jié)提升，揭示背后邏輯。

資產(chǎn)經(jīng)營的六個(gè)放大效應(yīng)，即結(jié)構(gòu)放大效應(yīng)、交易放大效應(yīng)、市場放大效應(yīng)、融資放大效應(yīng)、時(shí)間放大效應(yīng)、效益放大效應(yīng)。頭腦風(fēng)暴法的結(jié)果需要企業(yè)員工做到思想統(tǒng)一，明確目標(biāo)及原因，才能進(jìn)行有效溝通。

第二，同理心溝通。站在對方立場設(shè)身處地思考：在人際交往過程中，能夠體會他人的情緒和想法、理解他人的立場和感受，并站在他人的角度思考和處理問題。主要體現(xiàn)在：情緒自控、換位思考、傾聽能力以及表達(dá)尊重等與情商相關(guān)的方面。

微軟的納德拉，提出三個(gè)轉(zhuǎn)型。首先，文化變革：自上而下驅(qū)動(dòng)文化變革，讓合適的團(tuán)隊(duì)做合適的事；其次、構(gòu)建新型合作關(guān)系：建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕，并做到讓客戶滿意；另外、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：時(shí)刻準(zhǔn)備趕上下一波創(chuàng)新和平臺變革浪潮，在移動(dòng)為先，云為先”的世界里尋求機(jī)遇，并快速執(zhí)行。納德拉于2014年2月4號上任，在2月下旬和高管開了內(nèi)部研討會，從個(gè)人經(jīng)歷談起，到個(gè)人在家庭中的角色，然后到如何承擔(dān)家庭責(zé)任，最后到我們應(yīng)該對社會承擔(dān)什么責(zé)任。納德拉講述了自己三個(gè)孩子重病，每個(gè)星期要照看孩子的經(jīng)歷。于是，這次同理心溝通形成了一頁紙，這頁紙寫明微軟新的使命和愿景。

我曾經(jīng)有一個(gè)失敗案例，2004年2005年時(shí)，中國企業(yè)在海外發(fā)展受阻，原因在于我為中國企業(yè)在海外開發(fā)的社區(qū)取名新中國城”，遭到當(dāng)?shù)孛癖姺锤小Ｓ谑�，我體會到，溝通必須用對方最容易接受的方式。

2004年9月15日，在我第一次見圣彼得堡市市長瑪特維延科女士時(shí)，引用了普希金題為《10月19日》的詩。普希金原來讀書的地方叫皇村”，而波羅的海明珠”則位于紅村，我說，我把普希金的詩改一個(gè)字，將其中的‘皇村’改為‘紅村’”，并馬上背給了市長聽：不管幸福向何處指引，也不顧命運(yùn)將我拋向何方，其他一切都是異鄉(xiāng)，我的母國只有紅村。”市長一下子激動(dòng)起來，立即表示：我的手機(jī)24小時(shí)為你們開著。”

2005年2月23日，在與俄羅斯老戰(zhàn)士聯(lián)歡時(shí)，我做足功課，隨口大段地吟誦普希金等人的詩詞、名言，還與他們一起唱俄羅斯歌曲，一下子拉近了雙方的距離。

最終，我通過轉(zhuǎn)變溝通方式，扭轉(zhuǎn)了中國企業(yè)在俄羅斯的局面。2006年，中國商人靠普希金拿下了俄羅斯巨額工程。

第三，復(fù)盤學(xué)習(xí)�；仡櫮繕�(biāo)、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)”，是柳傳志復(fù)盤理論的四個(gè)要素。而復(fù)盤也和目的性很強(qiáng)、分階段實(shí)施” 一起作為聯(lián)想重要的方法論，成為企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿聯(lián)想管理思想的方方面面。建設(shè)性沖突的復(fù)盤要做到對事不對人，并分析個(gè)人優(yōu)異表現(xiàn)的原因，分析他如何達(dá)成目標(biāo)，樹立榜樣，讓其他人效仿。同時(shí)，分析表現(xiàn)欠佳員工的原因，引以為戒，前車之覆后車之鑒，以此回顧目標(biāo)，讓其他員工吸取教訓(xùn)，事實(shí)勝于雄辯。

第四，反面教材法。馬云曾說：湖畔大學(xué)最大的不同，就是我們在這學(xué)習(xí)別人是怎么失敗的。在戰(zhàn)場上活著的人才是勝利者，活著出來的人才是成功者。”所以，企業(yè)要先活下去，才能

聚焦明天的發(fā)展。

3.4 實(shí)務(wù)操作指南：高管溝通中的12種有效方法

四、研究新生代的特征，打造高績效團(tuán)隊(duì)

4.1 構(gòu)造并賦能高效的工作團(tuán)隊(duì)

構(gòu)造并賦能高績效工作團(tuán)隊(duì)，引領(lǐng)新生代為核心的工作團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何組建、合作、發(fā)展，在這中間，我們要構(gòu)造并輔助工作團(tuán)隊(duì)，看到時(shí)間和團(tuán)隊(duì)績效。成長和發(fā)展是一個(gè)過程，絕非一蹴而就。但是你要堅(jiān)信，堅(jiān)持就會有效果。

企業(yè)績效與團(tuán)隊(duì)的組建從最開始的不安定，到以領(lǐng)導(dǎo)為中心，最終形成自我管理的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)過程需要時(shí)間的檢驗(yàn)。在和團(tuán)隊(duì)一起工作時(shí)，管理者應(yīng)該問自己下面4個(gè)問題：當(dāng)前的任務(wù)和決策是否適合使用團(tuán)隊(duì)；如何才能最有效地賦能團(tuán)隊(duì)環(huán)境；如何才能最有效地賦能團(tuán)隊(duì)成員；如何才能最有效地賦能團(tuán)隊(duì)任務(wù)和團(tuán)隊(duì)過程。

4.2 引領(lǐng)以新生代為核心的工作團(tuán)隊(duì)

新生代員工特點(diǎn)包括重視自我、渴望認(rèn)可、淡化權(quán)威、思維多元、厭惡規(guī)則、追求工作和生活平衡。所以，要想為新生代員工賦能，就要建立新生代團(tuán)隊(duì)管理框架包括：第一，高屋建瓴，引爆靈感。

例如，為員工提供與高手過招機(jī)會。任正非要求他的高級干部每年至少有三份職業(yè)，最后兩份職業(yè)是同論壇和展覽會的同僚喝咖啡，碰撞出思想的火花。

我在香港工作時(shí)，獨(dú)立董事梁振英一句話讓我們賺了30億。原因在于香港機(jī)場要從紅磡搬到大嶼山，這位獨(dú)立董事讓我們利用機(jī)場邊上的10棟樓建立工廠。于是，我們通過與香港有關(guān)部門的對接，將香煙廠從土瓜灣搬到藤門，味精廠從土瓜灣搬到青衣島，購置新的廠房、新的設(shè)備，然后再通過合作，凈賺30億。

另一個(gè)案例是上海家化，這家企業(yè)在我們手里面上市了三次。一次是我們在上海以8倍市盈率收購，然后在香港以16倍市盈率上市；接著，1998年底1999年初香港開設(shè)創(chuàng)業(yè)板，羅嘉瑞建議我們將它分拆放到創(chuàng)業(yè)板上市，最終翻到30倍市盈率。而今，大陸經(jīng)濟(jì)向好，退出香港市場，回歸上海上市，50倍市盈率。

第二，實(shí)踐歷練，輪崗培訓(xùn)。俗話說：猛將必拔于卒伍，宰相必取于州郡。”由此可見，大仗、苦仗、惡仗，最能夠鍛煉干部。我們在海外開發(fā)時(shí)，有一段時(shí)間非常辛苦，每天以快餐面充饑。但是，我當(dāng)時(shí)就跟團(tuán)隊(duì)隊(duì)員說：弟兄們，今天我祝賀你們有機(jī)會吃苦了。”因?yàn)樘旖荡笕斡谒谷�，必須苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚。也就是說，突然人才都是苦出來的，能力都是打仗打出來的，是練出來的。所以，我們要強(qiáng)調(diào)修煉，聽課是修，實(shí)踐是煉。光說不練，無法提升。在三五年后，你會感謝今天的苦。

第三，寓教于樂，多種形式。最好的教育方式是好雨知時(shí)節(jié)，當(dāng)春乃發(fā)生，隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲。人與人之間交往要講和諧，和諧的最高境界是心靈的和諧，心靈的和諧靠教育。

什么是幸福？奚愷元教授認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)學(xué)為我們創(chuàng)造了一個(gè)富裕的世界，幸福學(xué)將為我們創(chuàng)造一個(gè)幸福的世界”。所以，如果我們要獲得幸福，遠(yuǎn)離煩惱，就要減少爭執(zhí)。老子云，不爭而無不可爭”。意思是說如果你不去爭一些小事，最后天下就沒有人與你爭執(zhí)。

我參加工作50年了，驚訝地發(fā)現(xiàn)，人與人之間生命軌跡迥然不同，相距甚遠(yuǎn)。那些生活很緊張、很辛苦的人，其實(shí)也很努力，但是卻步入歧途。這些人有一個(gè)共同的特點(diǎn)，斤斤計(jì)較，什么都不愿失去，非常計(jì)較。還有一個(gè)特點(diǎn)就是，抓小放大，小的事情抓的很緊。而這些人，看似什么都沒有失去，其實(shí)卻失去了發(fā)展的機(jī)會。因?yàn)槟闳绱擞?jì)較小事，沒人愿意與你合作。

所以，帶團(tuán)隊(duì)要以大局為重，提高個(gè)人認(rèn)知，建立團(tuán)隊(duì)共同話語體系。要講精神，講格局，心有多大，舞臺多大。

第四，教練技術(shù)，定制課程。作為凡人，我們都不是自然成熟，要靠教練培訓(xùn)。美國運(yùn)通銀行的定制課程-年輕領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)內(nèi)容如下：

從這個(gè)案例中，我們可以看出，在啟航階段，更看重工作表現(xiàn)管理、意見反饋機(jī)制、情商管理；在發(fā)展階段，更看重領(lǐng)導(dǎo)者的商業(yè)智慧，啟發(fā)他人增加智慧。團(tuán)隊(duì)成員的智慧因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)指揮的增加而增加，提高團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。

另外，培訓(xùn)課程要做到循序漸進(jìn)。凡所有學(xué)過的知識，在未來都會用到，而沒有學(xué)過的，未來都得補(bǔ)齊�！洞髮W(xué)》里面曾經(jīng)有這樣一句話，物有本末，事有始終，知所先后，則近道矣”。這意味著，如果你想要走最近的一條路，就要知道事情的先后順序，先發(fā)生的先做，后發(fā)生的后做，一步一步，循序漸進(jìn)，這才是正道。

4.2.1新生代團(tuán)隊(duì)六化管理

第一，工作生活化。鼓勵(lì)社交工具在工作中廣泛運(yùn)用非正式溝通、非權(quán)威溝通占主導(dǎo)，跨職能、跨部門、跨等級鏈接。第二，管理融入化。淡化權(quán)威、雙向溝通、共生共長。第三，輪崗制度化。復(fù)合型人才培養(yǎng)、藍(lán)領(lǐng)職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)、能力矩陣推廣多技能工。第四，激勵(lì)多樣化�，F(xiàn)金+非現(xiàn)金性福利：個(gè)性化激勵(lì)與游戲化激勵(lì)制度。第五，輔導(dǎo)個(gè)性化。雙導(dǎo)師制度，工作導(dǎo)師與生活導(dǎo)師。第六，團(tuán)隊(duì)虛擬化。精確匹配、高效便捷、虛擬會議、主題多元。

4.2.2新生代員工管理：藍(lán)領(lǐng)發(fā)展計(jì)劃

4.3創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建、合作與發(fā)展

成熟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有三個(gè)特征：繼任結(jié)構(gòu)完整、角色結(jié)構(gòu)完整、權(quán)利配置科學(xué)。團(tuán)隊(duì)成員要形成互補(bǔ)關(guān)系，承擔(dān)不同角色，才能保證產(chǎn)品市場化、商業(yè)化。這意味著在團(tuán)隊(duì)中間，要有產(chǎn)品能人，銷售能人，協(xié)調(diào)能人。很多人是偏才，也許做研究的人，人際交往能力較差，但是專業(yè)能力過硬，企業(yè)就不要讓他花費(fèi)過多時(shí)間在人際交往上面，不然他就會浪費(fèi)才華，做不出更好的研究。

我有一個(gè)學(xué)生，在2012年二次創(chuàng)業(yè)，但是在2016年遇到聯(lián)合創(chuàng)始人想要單干，去做區(qū)塊鏈的局面。這個(gè)時(shí)候，如果讓他離開，團(tuán)隊(duì)就會受到很大影響。這時(shí)，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)中有人建議讓這位創(chuàng)始人不要將股權(quán)全部套現(xiàn)，而是進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將現(xiàn)有公司職位微降一些，如果區(qū)塊鏈創(chuàng)業(yè)失敗，可以回歸企業(yè)。在2018年年底，區(qū)塊鏈一篇哀嚎，這位創(chuàng)始人得以全身而退，還要感謝內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制的提出。由此可見，團(tuán)隊(duì)中間要互補(bǔ)，兼具社交大牛、市場開發(fā)大牛、技術(shù)大牛等，才能將產(chǎn)品快速迭代，處理政商關(guān)系等等。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)合作質(zhì)量的體現(xiàn)在六個(gè)方面，即溝通、協(xié)調(diào)、平衡團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)、相互支持、努力、凝聚力。

高效創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理的要點(diǎn)包括四個(gè)方面：

第一，管理重點(diǎn)：企業(yè)價(jià)值發(fā)掘，致力創(chuàng)造新企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，獲得生命力，關(guān)鍵在于能否為社會、為客戶創(chuàng)造價(jià)值，只有做到這兩點(diǎn)，才能創(chuàng)造更高企業(yè)價(jià)值。當(dāng)企業(yè)價(jià)值有了以后，再進(jìn)行價(jià)值挖掘，創(chuàng)造企業(yè)新的價(jià)值。

第二，決策要點(diǎn)：增加認(rèn)知沖突，減少情感沖突。通過頭腦風(fēng)暴增加建設(shè)性沖突，提高思維認(rèn)知，達(dá)成共識。

第三，分配特點(diǎn)：公平且有彈性，員工與創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長。

第四，團(tuán)隊(duì)組合：能力搭配完美，彼此充分信任。