【混沌商學(xué)】商業(yè)模式創(chuàng)新全套

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 【混沌商學(xué)】商業(yè)模式創(chuàng)新全套

任正非走紅和華為受到熱捧，技術(shù)創(chuàng)新也越來越受到創(chuàng)業(yè)公司和VC機構(gòu)重視，這是否意味著‘互聯(lián)網(wǎng)+’創(chuàng)業(yè)模式已經(jīng)成為過去式？” 技術(shù)創(chuàng)新并不意味著‘互聯(lián)網(wǎng)+’時代已經(jīng)過去，而恰恰是大家越來越多意識到‘互聯(lián)網(wǎng)+’對很多行業(yè)是必須的。其實‘互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)’是個有爭議的概念，那時候還不清楚什么叫和怎么做才是‘互聯(lián)網(wǎng)+’，所以模式上的各種創(chuàng)新都有機會。但現(xiàn)在等同于把這層窗戶紙捅破了，不是窗戶后邊沒東西，而是足夠多人意識到這層窗戶紙本身是怎么回事兒之后，再想做模式創(chuàng)新就很難了。”峰瑞資本創(chuàng)始人李豐在接受獵云網(wǎng)（微信號：ilieyun）專訪時回答到。 作為領(lǐng)跑O2O和消費領(lǐng)域的投資人，李豐曾經(jīng)主導(dǎo)投資過不少知名案例，其中三只松鼠、Uber、宜信等項目都發(fā)展非常迅猛； 而現(xiàn)在，李豐表示深技術(shù)將成為峰瑞下一階段的重點投資方向，所謂深技術(shù)即關(guān)鍵技術(shù)節(jié)點，例如VR領(lǐng)域的圖像拼接、傳感器、音頻、對焦和捕捉等技術(shù)。 峰瑞在技術(shù)領(lǐng)域投資的項目占到已投項目的三分之一，技術(shù)投資組合中，有致力成為VR領(lǐng)域音頻標(biāo)準(zhǔn)制定者的球形聲場公司Mintmuse；入選 YCombinator，做小型快遞無人車及智能移動機器人平臺的Robby Technologies；推出了全球首款便攜式自拍無人機 Hover Camera的零零技術(shù)；同時獲得 360 投資，致力于做機器人及智能終端的前端聲學(xué)系統(tǒng)的聲智技術(shù)等等。 據(jù)李豐介紹，目前峰瑞基金總規(guī)模接近40億，已投資早期項目40多個，投資金額超過4億；此外另設(shè)4只專項基金，分別投了三只松鼠、Uber、Unity和魔比神奇，總金額約12億。 VC迎來變革，內(nèi)部驅(qū)動與外部嘗試雙向推進(jìn) 去年8月，峰瑞剛剛成立時被認(rèn)為是VC界UBER”，在利益分配和投資決策上都有不少創(chuàng)新性的變革，李豐認(rèn)為，峰瑞做的機制變革無非就兩件事，一是付出有回報，相對更公平；二是信息更透明，無論是對內(nèi)或者是對LP兩者的溝通，從結(jié)果上看這兩件事情肯定是未來的方向。 除VC內(nèi)部驅(qū)動變革，外部的眾籌、俱樂部也從各個角落開始往上涌，這些模式本質(zhì)就是對股權(quán)投資不同角度的嘗試， VC自身的演進(jìn)類似于股權(quán)眾籌從外部的嘗試。 在機制變革外，李豐對投資方向上也有獨立的見解。其實在去年剛成立時，我們就確立了技術(shù)創(chuàng)新的投資方向，那時候機構(gòu)投資更多還是出于商業(yè)上的判斷。從過去很長一段時間投所謂共享經(jīng)濟來看，當(dāng)時的邏輯是共享經(jīng)濟把資源的分配效率在商業(yè)模式創(chuàng)新這個方法上幾乎推到了極限。” 從商業(yè)模式的演進(jìn)過程來看，任何一個行業(yè)如果它透過商業(yè)模式的創(chuàng)新把資源效率推到比較高的水平之后，接下來就必須去到這個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施做創(chuàng)新，才能使得資源分配和效率得到進(jìn)一步提高，而基礎(chǔ)設(shè)施關(guān)鍵點就在技術(shù)。 但是技術(shù)很不好投，峰瑞內(nèi)部把技術(shù)主導(dǎo)的項目投資看作是又費柴火又費人”：方向很多而且要求很專業(yè)，每個人只能看一兩個垂直方向；公司又不好找，找完了以后不好論證技術(shù)可行性和商業(yè)模式：既要在學(xué)術(shù)上論證是不是可行，不能太超前；又要在工業(yè)上論證是可以規(guī)�；�和工業(yè)化。 在過去3個星期，像華為這樣低調(diào)了20年的公司，突然被吹到臺前，原因可能是在這個特定的歷史階段，華為代表了一個趨勢：透過企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中注入的技術(shù)附加值使得在這樣的一個市場階段和經(jīng)濟環(huán)境中獲得了競爭力和比常規(guī)意義上快的發(fā)展。 從宏觀上看，解決中國這一輪經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要方式之一是要通過增強工業(yè)經(jīng)濟的生產(chǎn)競爭力。要想把去產(chǎn)能加刺激經(jīng)濟同時解決，本質(zhì)上要增加實體經(jīng)濟的毛利，從跟工業(yè)相關(guān)的實體經(jīng)濟來看，大概只有兩個辦法：一是增加終端產(chǎn)品附加值——變成更好的品牌，而且是有一定議價空間的品牌；二是在整個產(chǎn)業(yè)鏈中注入更多技術(shù)，因之能有更多的毛利和效率。 互聯(lián)網(wǎng)模式變更，技術(shù)創(chuàng)新才是長期優(yōu)勢 互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是大家都意識到靠IT化來提高實體經(jīng)濟效率，而不是IT化本身是個only for itself的事情。這與2000年時的互聯(lián)網(wǎng)不同，那時候像門戶網(wǎng)站、互聯(lián)網(wǎng)游戲、視頻等在互聯(lián)網(wǎng)上都是自成體系的商業(yè)模式，現(xiàn)在的‘互聯(lián)網(wǎng)+’是通過互聯(lián)網(wǎng)來解決實體經(jīng)濟的問題，像O2O、電子商務(wù)等等。 2000年到2010年中國的互聯(lián)網(wǎng)，PC、互聯(lián)網(wǎng)一直處在高速增長，到了2010年開始進(jìn)瓶頸，進(jìn)平緩時又出現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)，雖然人數(shù)并沒有顯著變多，但是因為越來越多的人把時間挪到了移動互聯(lián)網(wǎng)上，又出現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)新一輪增長。現(xiàn)在由于人口因素和普及率的大幅度提高，移動互聯(lián)網(wǎng)的增量也開始變平緩，此時技術(shù)創(chuàng)新的長期競爭優(yōu)勢才體現(xiàn)出來。 在商業(yè)模式和用戶增長兩個階段都有紅利的時候，理論上賺快錢是合理的，因為兩個點都有爆發(fā)力，但是在一個相對平衡的市場，大家需要尋找真正效率所產(chǎn)生的價值。技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式其實是個交叉前進(jìn)的過程，A先走一步，發(fā)現(xiàn)有瓶頸，B再走一步，而B走了一步之后，A就可以走另外一步。 以Uber和滴滴為例，把供需關(guān)系在交通和交通資源的分配效率，幾乎推到了極限。接下來的事情就必須到這個行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施做創(chuàng)新，才使得資源分配和效率能夠得到進(jìn)一步提高。 拋去所謂用數(shù)據(jù)來處理供需關(guān)系、用車的需求之外，Uber投入了非常多的人和錢在無人駕駛汽車上，所以從common sense可以理解說，它在做完對需求之間的效率匹配之后，想要使得這件事情變得更高效，就只能靠無人駕駛汽車，才使得這個交通和交通資源的利用變成更極限。 但無人駕駛汽車之所以這么貴，主要原因在于沒有把成本下降到可以大眾化或者民用化的水平，想解決技術(shù)問題主要集中在解決這些元器件和控制上。 所以，其實看商業(yè)世界的循環(huán)和邏輯基本上就是這樣，它透過某種形式的創(chuàng)新，將我們推進(jìn)了一步。在這個基礎(chǔ)上，把所有可能調(diào)動的事情再調(diào)動一遍，發(fā)現(xiàn)有一些基礎(chǔ)設(shè)施的瓶頸，比如現(xiàn)在在可穿戴設(shè)備、IOT、物聯(lián)網(wǎng)、可穿戴設(shè)備和智能設(shè)備上碰到一些問題，使得它不能進(jìn)一步進(jìn)化到更廣和更容易使用的場景。 以技術(shù)創(chuàng)新帶動產(chǎn)業(yè)升級，脫離產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)無法工業(yè)化 李豐表示，去年判斷技術(shù)創(chuàng)新會成為趨勢有個很重要的原因，就是要在中國經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn)里看到機會，中國經(jīng)濟必須自身去解決這個問題。雖然一個VC機構(gòu)很難去改變實體經(jīng)濟的現(xiàn)狀，但是在感受到技術(shù)變革這個方向后，還是努力去順應(yīng)變化節(jié)奏。 國家一直強調(diào)的是低效生產(chǎn)或者低毛利生產(chǎn)的產(chǎn)能過剩，在產(chǎn)業(yè)鏈上提高效率之后，理論上可以用高效去吞并低效，幫助產(chǎn)業(yè)鏈完成兼并整合。對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資其實有兩個方向的驅(qū)動，一個是所謂產(chǎn)業(yè)鏈本身的升級和技術(shù)；第二個是用戶需求驅(qū)動了某些方向必須要解決的效率問題。 雖然技術(shù)變革一定會對產(chǎn)業(yè)有促進(jìn)發(fā)展，但對于投資而言，不是最前沿的技術(shù)一定是最適合投資的，技術(shù)和產(chǎn)業(yè)化需要平衡。在產(chǎn)業(yè)化的過程當(dāng)中，產(chǎn)業(yè)鏈的作用非常大，包括資本因素在商業(yè)模式上是可以去使得一個事物脫離原來的價值規(guī)律。 以峰瑞投資的清陶能源為例，清陶的產(chǎn)品是鋰電池納米陶瓷纖維隔膜，通過隔膜來使得電池充放電效率、電池存續(xù)壽命和電池充放電時間都得到大幅度的效率提高，發(fā)展正好處于工業(yè)化節(jié)點，從原來一個月不到1萬平米的訂單，到上個月已經(jīng)大概有140萬平米的訂單。 清陶生產(chǎn)隔膜只是提高效率，并沒有改變電池現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)鏈，成長很快是因為這些解決方案別人沒有；那如果清陶集中所有力量去做固態(tài)電池會出現(xiàn)什么情況呢？ 固態(tài)電池在技術(shù)上毫無疑問是個巨大突破，但即使做出了固態(tài)電池，如果沒有能力重整整個電池產(chǎn)業(yè)鏈，那基本也是不能產(chǎn)業(yè)化的。原因在于一旦做固態(tài)電池，就意味著把上下游的產(chǎn)業(yè)鏈全都改了，原來做電極、電解液包括整裝電池的人都不需要了，改進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)鏈需要的資金跟專注于研究隔膜要多太多了。 在技術(shù)研發(fā)上，要有清醒的意識，抓住工業(yè)化的節(jié)點；如果想要創(chuàng)造工業(yè)化機會，需要考慮好如何使得上下游配合，脫離產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)是無法工業(yè)化的。 創(chuàng)始人必須是技術(shù)核心，但需避免陷入技術(shù)循環(huán) 對于技術(shù)創(chuàng)業(yè)和投資而言，產(chǎn)業(yè)與技術(shù)研究的平衡是不得不面對的難題。 技術(shù)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)始人需要技能管理研發(fā)進(jìn)度，又能決定研發(fā)方向，還能夠知道找什么樣的人來做這樣的事情，這意味著創(chuàng)始人必須是技術(shù)方向最核心人員，公司的核心競爭力就在這，百度、大疆就是典型。 但是技術(shù)研究往往會陷入技術(shù)循環(huán)，越技術(shù)越如此，founder會忘掉對人、工業(yè)和商業(yè)進(jìn)行判斷，技術(shù)投資也會出現(xiàn)這種情況。技術(shù)越好和越懂，就越需要平衡一下，不要把工業(yè)和商業(yè)部分完全扔掉。 那VC對技術(shù)創(chuàng)業(yè)者能提供哪些幫助呢？如果是很好的創(chuàng)業(yè)者，從技術(shù)和行業(yè)角度他會比我們看得更深一點，但我們跟他最大的可能也是唯一的不同是，VC可以看幾個具有類似可比性，但又是不相關(guān)行業(yè)之間的發(fā)展規(guī)律，可以把這些規(guī)律搬進(jìn)來，為創(chuàng)業(yè)者提供借鑒其他行業(yè)的發(fā)展規(guī)律的機會。 大邏輯不變，小問題不停改”是李豐給所有創(chuàng)業(yè)公司在戰(zhàn)略調(diào)整上的建議。