【創(chuàng)新模式】分形創(chuàng)新之小米生態(tài)鏈

【創(chuàng)新模式】分形創(chuàng)新之小米生態(tài)鏈講座課程簡介：

小米

你可能并沒有買過小米手機，但是你很可能使用過小米的周邊產(chǎn)品。

小米已經(jīng)建成了全球最大消費類IoT物聯(lián)網(wǎng)平臺，連接超過1億臺智能設(shè)備。這么多的小米生態(tài)鏈產(chǎn)品，都是來自于小米的分形創(chuàng)新。

分形創(chuàng)新的模式是——遺傳+變異+隔離。

先看小米的聯(lián)合創(chuàng)始人：

遺傳：雷軍和黎萬強是金山出身，熟悉軟件業(yè)務(wù)。

變異：摩托羅拉周廣平，ACCD劉德，熟悉硬件。谷歌的林斌和洪峰，微軟的黃江吉，熟悉互聯(lián)網(wǎng)。

隔離：即便小米成為千億級市值的公司，他創(chuàng)立新業(yè)務(wù)，仍舊是分出小團隊，以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)從零開始。

小米手機成長為第一曲線之后，發(fā)現(xiàn)了新的需求，就是手機周邊產(chǎn)品。

其他手機品牌，對于手機周邊只是當做配件和配角，小米發(fā)現(xiàn)了商機。比如，當小米發(fā)現(xiàn)了移動電池這種尾貨生意之后，不是自己親自下場做，而且成立了一家公司，把移動電源作為這個企業(yè)的唯一產(chǎn)品，小米只投資部分股權(quán)，讓其獨立成長。

創(chuàng)業(yè)心態(tài)，獨立成長。

2馬太效應(yīng)

在聽小米分形創(chuàng)新案例的時候，我有一種感受，你只有全力做好自己的第一曲線之后，才有機會開辟第二曲線。

如果沒有小米手機作為第一級火箭，小米移動電源等周邊產(chǎn)品也不會這么便宜，小米手環(huán)等AIoT生態(tài)也不會這么龐大，都是從第一曲線一步一步長出來的第二曲線。

特別是我聽著案例突然想到，這是混沌大學(xué)免費給小米做廣告啊。

當一個企業(yè)成功了、牛逼了之后，有無數(shù)的傳媒會主動曝光和宣傳其案例，這都是免費給打廣告，而且比打廣告的效果還要好，因為更真實、更深入、更權(quán)威。

一個企業(yè)做到這種程度，就會帶來更大的周邊勢能，進一步加速推進自身成長。這也是馬太效應(yīng)啊。

越厲害的企業(yè)，會越成功。

3思考

杰弗里·摩爾在《跨越鴻溝》這本書中指出，早期市場的嘗鮮者只有15%的用戶。要想獲得大眾認可，中間有一條巨大的鴻溝需要跨越，很不容易。

嘗鮮者是那種認為產(chǎn)品有一個優(yōu)點就愿意嘗試的用戶，他們不在乎其他缺點。所以，很多企業(yè)死在了早期嘗鮮者這一階段，因為他們自認為產(chǎn)品獲得了很多用戶的認可，殊不知，其實還有非常多的問題。

所以，對于初創(chuàng)公司來說，要設(shè)計適合的增長策略。就像早期的Facebook，現(xiàn)在哈佛大學(xué)試驗完善了自己的產(chǎn)品，然后再逐步擴展到常春藤學(xué)校，然后再擴張到高中和全社會開放。

適合的增長策略，會使得產(chǎn)品迭代和用戶反饋之間獲得很好的平衡。如果盲目的擴張，沒有跑通產(chǎn)品閉環(huán)，就會碰到更大的問題，跑得越快可能死得越快。

分形創(chuàng)新的基礎(chǔ)還是自己的第一曲線，是自己的主航道。如果基礎(chǔ)不牢，何談分形？

先讓一級火箭能夠上天。

小米生態(tài)鏈的成功即是雷軍的格局所在造成的，同時也小米生態(tài)鏈的三原則：自相似性，高頻帶低頻，線上帶線下。因此從小米的案例可以看出分形創(chuàng)新不是盲目的多元化，而是從第一曲線生長出來的，而且與第一曲線具有自相似性。

小米生態(tài)鏈擴大能力圈的3B原則：培養(yǎng) 、招募、借用（投資與合作。分享創(chuàng)新的三大原則就是遺傳+變異+隔離。小米對外進行了很多投資，但是不控股，這就是一種最好的隔離方式。正如雷軍說的："只幫忙不添亂。"小米投資的企業(yè)的市值已經(jīng)超過了小米本身。

小米產(chǎn)品業(yè)務(wù)的分型創(chuàng)新自相似性的三原則：市場足夠大，產(chǎn)品有痛點，產(chǎn)品能被粉。

產(chǎn)品為什們要快速迭代？因為需要不斷的與產(chǎn)品互動，提升了被市場選擇的的可能性，因此為分型創(chuàng)新的成果的可能性提高概率，同時也是長出第二曲線的加速器。正如德魯克所說："企業(yè)存在的唯一目的，就是創(chuàng)造客戶。"小米業(yè)務(wù)的自相似性建立在客戶的選擇上。