【美團(tuán)分形】如何打造破壞性創(chuàng)新引擎

大家早上好，我們今天講一個(gè)新的案例，美團(tuán)。這個(gè)案例的主標(biāo)題叫做《美團(tuán)分形》，關(guān)鍵詞是分形。

 

這個(gè)案例的副標(biāo)題是《如何打造破壞性創(chuàng)新引擎》，這是我們今天最重要的學(xué)習(xí)點(diǎn)，如何打造破壞性創(chuàng)新引擎。

 

1.美團(tuán)簡(jiǎn)介

 

美團(tuán)這個(gè)公司成立于2010年，2018年9月份在香港上市，上市那一天市值510億美元，超越小米和京東，成為中國(guó)僅次于BAT的第四大互聯(lián)網(wǎng)公司。但是上市之后的1個(gè)月，市值跌了25%。

 

2.美團(tuán)是個(gè)飽受爭(zhēng)議的公司

 

美團(tuán)是一個(gè)飽受爭(zhēng)議的公司，對(duì)這個(gè)案例的爭(zhēng)議主要有以下兩點(diǎn)：

 

第一個(gè)爭(zhēng)議，美團(tuán)的業(yè)務(wù)太多元、太復(fù)雜。通常來(lái)講一個(gè)公司應(yīng)該專注基因。通過(guò)專注基因來(lái)進(jìn)行延展。我們來(lái)看一下它的業(yè)務(wù)有多少？2010年本地生活交易團(tuán)購(gòu)，2012年電影票，2013年餐飲外賣、酒店預(yù)定，2014年景點(diǎn)門票，2015年機(jī)票、火車票，2016年供應(yīng)鏈解決方案、聚合支付、基于云的ERP，2017年網(wǎng)約車、食品雜貨店，2018年共享單車、生鮮等。

 

 

 

第二個(gè)質(zhì)疑是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太多了，半壁互聯(lián)網(wǎng)都是美團(tuán)的敵人，是否過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)？而且隨著美團(tuán)的一路長(zhǎng)大，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的體量和戰(zhàn)斗力呈指數(shù)級(jí)的進(jìn)步。最新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)變成了阿里，面對(duì)阿里的體量和戰(zhàn)斗能力，很顯然美團(tuán)和王興面前是一個(gè)非常復(fù)雜的這樣一個(gè)局勢(shì)。

 

從它所涉及的行業(yè)，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上來(lái)看，金融、生活服務(wù)、吃、酒旅、文娛、出行等等等等，也是非常地復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遍布在各個(gè)行業(yè)，不同形態(tài)的人跟他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 

3.美團(tuán)案例的一個(gè)著眼點(diǎn)和三個(gè)探索問(wèn)題

 

增長(zhǎng)通常有三種方式：

 

第一來(lái)自于紅利。可是今天來(lái)看，我們能夠看得到的紅利，幾乎都到頭了。

 

第二來(lái)自于管理、來(lái)自于運(yùn)營(yíng)提高我們的效率。我們已經(jīng)如此地努力了，這方面能夠提煉的空間也幾乎已經(jīng)到頭了。

 

第三來(lái)自于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)。我們學(xué)習(xí)這個(gè)案例的時(shí)候，對(duì)我們最最重要的那個(gè)著眼點(diǎn)，就是學(xué)習(xí)如何通過(guò)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)自己獲得增長(zhǎng)。

 

基于這個(gè)點(diǎn)的話，這個(gè)案例里邊我覺(jué)得有三個(gè)要點(diǎn)是值得我們來(lái)思考的。

 

第一，美團(tuán)進(jìn)入到很多領(lǐng)域，總能夠后來(lái)居上，它在破壞性創(chuàng)新這里邊它找到了某種方法論，我們把這個(gè)破壞性創(chuàng)新的方法論提煉出來(lái)。

 

第二，通常一個(gè)公司創(chuàng)新一次就到頭了，這個(gè)公司一次又一次的折騰，由內(nèi)而外的創(chuàng)新，后來(lái)的業(yè)務(wù)會(huì)取代、替代原有的主營(yíng)業(yè)務(wù)。這個(gè)公司建立的一種內(nèi)部連續(xù)性創(chuàng)新的引擎或者流程是什么？

 

第三，這個(gè)變化如此之多，表面的現(xiàn)象如此之繁雜，在變化的現(xiàn)象背后，王興這個(gè)人不變的第一性原理，用第一性原理跨越非連續(xù)性，實(shí)現(xiàn)第二曲線式的增長(zhǎng)。

 

2 分形創(chuàng)新引擎

 

1.“破壞性創(chuàng)新引擎”這個(gè)詞的來(lái)源

 

克里斯坦森說(shuō)，他說(shuō)頂級(jí)CEO有一項(xiàng)長(zhǎng)期責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)一項(xiàng)我們稱之為“破壞性創(chuàng)新引擎”的流程，通過(guò)這個(gè)流程，可以反復(fù)成功地啟動(dòng)成長(zhǎng)業(yè)務(wù)。

 

能否找到一個(gè)叫做破壞性創(chuàng)新引擎的這樣一個(gè)流程？克里斯坦森說(shuō)，遺憾的是，就我們所知，迄今為止還沒(méi)有任何一家企業(yè)打造出永不熄火的破壞性創(chuàng)新引擎。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，破壞或者顛覆，或者創(chuàng)新，只是一次性的偶發(fā)事件。

 

2.分形創(chuàng)新引擎

 

本案例給大家推薦一個(gè)概念，這個(gè)概念就叫分形創(chuàng)新引擎。就是一個(gè)企業(yè)等你到了這樣一個(gè)體量之后，你能不能一次又一次由內(nèi)而外的創(chuàng)新。我把這個(gè)流程分成四個(gè)步驟。

 

1.夯實(shí)第一曲線

 

第一步第一曲線，通過(guò)供應(yīng)側(cè)技術(shù)升級(jí)的方式，夯實(shí)主航道

 

2.探索分形創(chuàng)新

 

基于原有的需求側(cè)的流量，進(jìn)行各種新興業(yè)務(wù)的探索。通常用獨(dú)立小機(jī)構(gòu)，然后完成業(yè)務(wù)小閉環(huán)的方式來(lái)探索。

 

為什么叫分形？一棵樹(shù)，從樹(shù)干到樹(shù)枝是從主分出來(lái)，樹(shù)枝里邊再看又是為主又分出來(lái)，樹(shù)杈、樹(shù)葉都是這樣子的。所謂分形就是在不同層次里邊，有一個(gè)自相似的結(jié)構(gòu)。

 

在公司成長(zhǎng)中的S曲線，是任何技術(shù)、任何產(chǎn)品、任何業(yè)務(wù)、任何公司，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)S曲線。然后在一個(gè)大的S曲線內(nèi)部，會(huì)有小的S曲線，我們把這種結(jié)構(gòu)稱為分形，這是第二步探索分形創(chuàng)新。

 

3.找到十倍速因素，尋找增長(zhǎng)飛輪

 

業(yè)務(wù)一旦可以小范圍內(nèi)閉環(huán)完成，投入足夠的資源去市場(chǎng)里邊跟真正的對(duì)手去競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)最好的那個(gè)方式，就是破壞性創(chuàng)新。也是克里斯坦森所說(shuō)的顛覆式創(chuàng)新，找到一個(gè)10倍速的要素，用低端顛覆的方式去跟領(lǐng)先者競(jìng)爭(zhēng)，

 

4.將分形延伸成第二曲線

 

顛覆完成以后，把它變成自己新的主航道。這個(gè)時(shí)候公司有兩個(gè)主航道，原有的第一曲線，以及新的第二曲線。這個(gè)時(shí)候?qū)�公司而言，無(wú)論從心智上，組織上，以及業(yè)務(wù)切割上，要能夠破除非連續(xù)性。

 

3.破壞性創(chuàng)新引擎的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

 

破壞性創(chuàng)新引擎有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

 

第一步關(guān)鍵點(diǎn)是從需求側(cè)著手。我們找到一個(gè)大眾高頻剛需，從主流的巨頭在性能過(guò)度這樣窘境之下找到一個(gè)空白市場(chǎng)切入。

 

一旦這個(gè)完成以后，大家是否還記得，那個(gè)技術(shù)從低端進(jìn)入，但是它還會(huì)往上走，會(huì)有一個(gè)右上角動(dòng)態(tài)的曲線，技術(shù)會(huì)進(jìn)步。

 

第二步關(guān)鍵點(diǎn)是技術(shù)進(jìn)步，技術(shù)從低端進(jìn)入后，會(huì)有一個(gè)右上角動(dòng)態(tài)曲線，技術(shù)進(jìn)步。升級(jí)供給側(cè)技術(shù)能力，夯實(shí)護(hù)城河。

 

過(guò)去十幾年我們看了很多創(chuàng)新公司，抓住了流量的機(jī)會(huì)，抓住了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，然后進(jìn)入了市場(chǎng)。但是為什么沒(méi)有后勁？為什么沒(méi)有形成護(hù)城河？就是在第二步?jīng)]有完成。

 

4.“分形創(chuàng)新”在美團(tuán)案例上的應(yīng)用

 

美團(tuán)的業(yè)務(wù)通常被描述為一橫一縱，一縱指吃相關(guān)的業(yè)務(wù)，即“吃得更好”一橫指吃以外的業(yè)務(wù)，即“生活得更好”。但是我認(rèn)為更好描述美團(tuán)業(yè)務(wù)的是分形創(chuàng)新。

 

美團(tuán)的第一曲線是團(tuán)購(gòu)。

 

第二步升級(jí)到到店，夯實(shí)主航道，通過(guò)供給側(cè)升級(jí)，賦能給各個(gè)店鋪，從團(tuán)購(gòu)升級(jí)到到店。

 

第三步分形探索。美團(tuán)過(guò)去幾年他們做了幾十個(gè)，上百個(gè)分形探索，成功的包括貓眼電影、外賣、酒旅等。

 

第四步從分形中長(zhǎng)出第二曲線。外賣夯實(shí)了到家業(yè)務(wù)。外賣業(yè)務(wù)同時(shí)升級(jí)了供給側(cè)，美團(tuán)管理了平臺(tái)60萬(wàn)騎手，餐飲ERP，各種各樣的平臺(tái)，供應(yīng)鏈等，在外賣這個(gè)主營(yíng)中又開(kāi)始了新業(yè)務(wù)分形，比如單車、網(wǎng)約車等。

 

美團(tuán)最近的結(jié)構(gòu)發(fā)展成，第一曲線統(tǒng)稱到店，主營(yíng)業(yè)務(wù)是到店、酒旅和旅游；第二曲線是從外賣延展出的到家。

 

根據(jù)招股說(shuō)明書(shū)，截止到2018年4月30號(hào)，第一曲線到店、酒店、旅游業(yè)務(wù)僅占27%了，起家的業(yè)務(wù)僅占27%。它的第二曲線，也就是今天的主航道，餐飲、外賣占61%。它的新業(yè)務(wù)及其他是有可能的第三曲線的衍生之處，現(xiàn)在占到了11%。一個(gè)季度之前，新業(yè)務(wù)占據(jù)的份額是6%，一個(gè)季度之后新業(yè)務(wù)上升為11%。

 

這四個(gè)步驟里邊經(jīng)歷了一次完整的第一、第二曲線轉(zhuǎn)換。外賣業(yè)務(wù)在2015年的時(shí)候僅占4.3%，而2016年到了40%，2017年到了62%。第一曲線到店業(yè)務(wù)，2015年占了93%，然后降為54%，降為32%。所以在2016、2017年，美團(tuán)完美地實(shí)現(xiàn)了第一、第二曲線交界完成，主航道交界完成，做了內(nèi)部能力上的一種升級(jí)。

 

在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，美團(tuán)是繼阿里和騰訊以后，第三個(gè)建立了破壞性創(chuàng)新引擎的公司，這才是美團(tuán)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。

 

我們?cè)谶@個(gè)案例里邊，我們的學(xué)習(xí)要點(diǎn)有且僅有一個(gè)，叫做分形創(chuàng)新引擎。分形創(chuàng)新引擎我們要take�0�2 away最重要的知識(shí)點(diǎn)。

 

Part 3�0�2 美團(tuán)打贏千團(tuán)大戰(zhàn)的秘密

 

一．前言

 

團(tuán)購(gòu)是美團(tuán)第一個(gè)業(yè)務(wù)，當(dāng)年團(tuán)購(gòu)所引發(fā)的千團(tuán)大戰(zhàn)，幾乎是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最慘烈的一場(chǎng)大戰(zhàn)。為了了解美團(tuán)所形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力，外賣回到幾年前團(tuán)購(gòu)時(shí)代的千團(tuán)大戰(zhàn)。

 

紅杉創(chuàng)始人莫里茨講過(guò)這樣一句話，一個(gè)公司的基因在它最早的18個(gè)月里邊已經(jīng)決定了。以后公司不可能再有什么大的改變，如果DNA是對(duì)的，它就是一塊金子，如果不對(duì)只有失敗。

 

千團(tuán)大戰(zhàn)中，美團(tuán)不是做的最早的，更不是融資最多的，它贏得千團(tuán)大戰(zhàn)的過(guò)程中，有值得我們學(xué)習(xí)和提煉出來(lái)的方法論。

 

創(chuàng)新、戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)，所以接下來(lái)我會(huì)用這三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)解讀這個(gè)案例。通過(guò)美團(tuán)來(lái)學(xué)習(xí)創(chuàng)新、學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，以及競(jìng)爭(zhēng)。

 

二．第二曲線創(chuàng)新

 

1.第二曲線創(chuàng)新的定義

 

熊彼特所定義的創(chuàng)新，解讀了創(chuàng)新的真諦。

 

不要在原有的第一曲線里邊跟巨頭正面直接競(jìng)爭(zhēng)，試圖用自己的效率、戰(zhàn)斗力去掀翻巨頭，這不可能的，必須進(jìn)入到新的曲線，進(jìn)到新的藍(lán)海里邊去刻意跟巨頭競(jìng)爭(zhēng)。

 

所以我們也可以把它叫做錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，與其更好，不如不同。找到屬于自己的那個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，跟巨頭錯(cuò)位去競(jìng)爭(zhēng)。

 

2.對(duì)王興本人特質(zhì)的分析

 

王興不是興趣型創(chuàng)業(yè)者，不是因?yàn)榕d趣、能力、情懷，死守著把商業(yè)做大，而是一個(gè)理性的計(jì)算型創(chuàng)業(yè)者。

 

2005年9月份，他的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目校內(nèi)網(wǎng)上線以前，他嘗試了接近10個(gè)方向。平均每2個(gè)月試1個(gè)項(xiàng)目，最后才選定了校內(nèi)網(wǎng)。

 

他做過(guò)的4個(gè)項(xiàng)目，2005年做校內(nèi)網(wǎng)，2007年飯否，2008年海內(nèi)，2010年美團(tuán)，其實(shí)是四個(gè)不同的項(xiàng)目，四個(gè)不同的方向。

 

他在打這場(chǎng)仗之前，已經(jīng)想好了自己獨(dú)特的定位，一定要找到自己跟巨頭不一樣的定位之后，才進(jìn)去戰(zhàn)爭(zhēng)。

 

3.與阿里的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)思考

 

在團(tuán)購(gòu)之前，電商領(lǐng)域的第一巨頭是阿里。2010年王興創(chuàng)辦美團(tuán)時(shí)候的第一考量，居然是如何跟阿里錯(cuò)開(kāi)。

 

王興作為一個(gè)小小的創(chuàng)業(yè)者，在一開(kāi)始的時(shí)候，把阿里作為自己假想的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。。。。