“小米下一代是什么？”
“說實話我也不知道，我們可能是又一次逼近了對終極手機的想象。”
做公司有兩點很重要。一方面要知道自己優(yōu)勢，另一方面要想象未來。如果兩個圈沒有交集，要迅速改變。如果兩個圈有交集，要把交集的部分迅速放大，這可能是未來。
小米聯(lián)合創(chuàng)始人德哥：產(chǎn)品競爭與自我迭代
小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁、小米生態(tài)鏈負責人
2017年4月，是小米成立7周年。
我分享下我這7年的感受，總結(jié)起來就是 “三個沒想到”。
第一，沒想到這么大規(guī)模。
因為今年按雷總的目標，如果不出意外的話，小米應該穩(wěn)穩(wěn)地過一千億的營收，我沒想到有這么大規(guī)模。
當我們賣出第一個30萬臺手機的時候，用了不到三個小時。我們迅速修訂了這個目標，我們覺得這不是100億美金市值的公司，有可能做成一家1000億美金市值的公司。
第二，沒想到這么長時間。四年做一個上市公司，大家分錢，啥都不耽誤，多美好。忽然打到第七年的時候，我們發(fā)現(xiàn)路還長著呢。
第三，沒想到這么痛苦。
所有創(chuàng)業(yè)的人都應該感受的到，當你真正創(chuàng)業(yè)了，遠遠比你想象的痛苦。我覺得創(chuàng)業(yè)非常像在大學里談戀愛，短期的記憶是痛苦的，長期的回憶是美好的。
創(chuàng)業(yè)就是這樣的，創(chuàng)業(yè)過程中每天都是痛苦的，只有你退休以后，坐在家里回想起來你還做了一件你非常想做的事情，這個事情對社會有意義，那是美好的回憶，這就是創(chuàng)業(yè)。
也有人說德哥，小米將來上市了，你還干點什么？這事其實挺痛苦的，因為任何一個時代的大機會是有限的，對我來講，很難找到另外一件比做小米更刺激的事情了。我也希望團隊的人理解，大家踏踏實實把小米這件事干好就不錯了，不要再有別的想法。
有一次我去拜訪了一個企業(yè)界的老前輩，他兩次實操過一千億的過程。所以我就問他到底是什么因素能夠讓一個企業(yè)長大，從零到一千億？大家都知道外界的因素是機會，但我就想知道內(nèi)因是什么。他的回答就兩個字——吃虧。
由此我一下子想起了很久以前讀過的一篇文章。別人問李嘉誠，你生意做的這么大，到底怎么做的呢？他說最核心的是當你能掙十塊的時候，掙八塊。
這兩個原則，跟今天小米高性價比邏輯是完全一樣的，性價比是很重要的。
▌做生意如何看清商業(yè)本質(zhì)？
對任何一個領(lǐng)域的產(chǎn)品而言，如何認定它的本質(zhì)，非常重要。
我們做任何行業(yè)，都要把這個行業(yè)的本質(zhì)看清楚。因為只有當你知道它的生意本質(zhì)的時候，才能掌握住節(jié)奏。只有當你對產(chǎn)品定義清楚了，你才會發(fā)現(xiàn)，你的思考方式和策略會變得完全不一樣。
我們在做小米移動電源、小米插線板和小米凈化器這三款產(chǎn)品的時候，就是按照這樣的邏輯去找到我們的打法的。
尾貨生意：小米移動電源
要掌握住一個生意的節(jié)奏，你首先需要認清它的生意本質(zhì)。這是我們做小米移動電源的時候得到的收獲。
大概在2011年、2012年，小米剛出完小米1手機，該出小米2手機的時候，我們當時想做移動電源，就組織了一個小分隊。最后做出來的產(chǎn)品，成本大概一百多，我們賣兩百多。
一年下來，我們大概賣了兩萬多支移動電源。我說算了不要干了，因為我們還沒有弄懂移動電源到底是什么生意。
2013年年初，深圳有個兄弟來找我，說有便宜的移動電源，問我能不能賣。我說移動電源山寨電芯是很危險的。他說電芯是蘋果的尾貨，很安全。我這才知道，移動電源生意的本質(zhì)是尾貨生意。
看到這一點，小米還不能干，為什么呢？
因為小米的產(chǎn)品邏輯是單品海量，一個產(chǎn)品通吃。但是當時蘋果這種型號的電芯數(shù)量不足，不符合我們單品海量的邏輯。
不過，商業(yè)社會是一個信號學的世界，任何一個商業(yè)信息背后都有它的信號。
2013年4月份，聯(lián)想發(fā)了一個通告，說聯(lián)想已經(jīng)是全球最大的筆記本供應商了。這背后有兩個信號。
第一個信號，是說全世界人民都不做筆記本了，所以聯(lián)想最大。
第二個信號，是說筆記本里面的標準電芯一定會出現(xiàn)全球的尾貨，那個時候PAD的量很大，筆記本的量在下降。
我們捕捉到了這個信息，就是全球1860的標準電芯可能有全球的尾貨出現(xiàn)。這時候，移動電源就很適合我們干了。所以我們馬上投了一家小公司，它原來是給日本做手機ODM的。我們跟他講不要再做ODM手機了，全力轉(zhuǎn)做移動電源。
那一年的12月份，我們推出了69元的小米移動電源，那是全球移動電源產(chǎn)業(yè)的不眠之夜。我們用一年時間，占據(jù)了中國移動電源市場40%的規(guī)模，我們每年需要采購全球1/7的1860電芯。
所以說，進入任何一個行業(yè)，要把這個行業(yè)本質(zhì)看清楚。只有當你看清楚了，你才能夠去捕捉機會，然后利用這種機會。
螞蟻市場：小米插線板
我再講一個例子，就是小米的插線板。做插板這個領(lǐng)域，我開始思考一個邏輯，叫做螞蟻市場。
什么叫螞蟻市場呢？
在美國，有很多產(chǎn)業(yè)是這樣的：四五家巨頭壟斷了這個市場的80%，向80%的大眾國民用戶提供價格合理的產(chǎn)品。此外還有20%的細分市場。這是一個成熟的市場狀態(tài)。
但是中國這個國家太特殊了。過去30年里，我們的市場經(jīng)濟不是一個常態(tài)發(fā)展的過程，所以很多領(lǐng)域都出現(xiàn)了螞蟻市場，而這些領(lǐng)域里沒有巨頭，這就是螞蟻市場。
插線板就是其中一個螞蟻市場。在中國的插線板市場里面，“公牛”是最大的，占30%。排第二名的叫“突破”，占3%不到。第三名統(tǒng)計不出來了，市場被所有小廠子完全瓜分掉了。
這之后，我們又我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的插線板得不到重視，放在桌子底下，很不方便。有人說插線板放在桌子上多好，方便，而且我們需要USB插口。所以插線板這個市場：第一，有需求；第二，這是螞蟻市場。
所以我們找到了這個市場的第二名，北京的“突破”，跟“突破”一起，去做美輪美奐插線板，重新定義這個市場。
我們當時怎么定義這個產(chǎn)品的？
第一，是外觀一定要做到美輪美奐，讓人們愿意把它放在桌子上。
第二，我們看到的插排都是又大又蠢的，所以我們一定要把插線板做到極致的最小體積。
第三，我們要從內(nèi)部結(jié)構(gòu)上完全改革改良傳統(tǒng)插線板的狀態(tài)。
第四，很有趣一點，就是你看所有的插線板，因為它是塑料做的，側(cè)面看著有斜度。我們要把斜度幾乎做到盡可能小。
我們用完全極致的邏輯，最小的體積，最精致的工藝，最安全可靠的設(shè)計，做出了小米插線板。
今天你們要到超市去看一看，可能到處有跟小米插線板一樣的插線板了。這個產(chǎn)品最大意義，是提高了產(chǎn)業(yè)競爭力。
戰(zhàn)略物資：小米凈化器
你做每個產(chǎn)品，打每一仗，都要對這場戰(zhàn)爭的本質(zhì)有認識。只有當你定義清楚以后，你才會發(fā)現(xiàn)，你的思考方式和策略會變得完全不一樣，知道要按什么邏輯備貨，按什么邏輯做這款產(chǎn)品。
對于小米凈化器，我們給它起了個新名字，叫戰(zhàn)略物資。為什么我們叫它戰(zhàn)略物資呢？
因為在北京這種霧霾下，凈化器的屬性完全轉(zhuǎn)變了。它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的賬篷、核戰(zhàn)爭以后的面具一個屬性，所以我們管它叫戰(zhàn)略物資。
我們是怎么把小米凈化器做出來的呢？這里有一個故事。
2013年初、2014年底的時候，小米生態(tài)鏈剛開始干，需要樣板工程。以當時的霧霾的狀態(tài)，我認為凈化器這款產(chǎn)品有可能做出樣板來。我們就開始到處去看公司。
我們選擇了跟創(chuàng)業(yè)級的團隊合作，想把產(chǎn)品定義到準專業(yè)級這一層，跟布魯雅爾在一個水準上。
凈化器這個產(chǎn)品有時間軸。如果在每年的10月份霧霾期來之前，這個產(chǎn)品不能做出來上市，錯過打仗時間，這一仗就沒法打了。所以我們至少要預留十個月的開發(fā)時間。
那么，我要找誰來做小米凈化器呢？我就開始翻我通訊錄，找一找過去熟悉的兄弟，看看誰適合出來打仗。我發(fā)現(xiàn)了一個人，他叫蘇峻。在北京當大學老師的時候，我還跟他開過一個小設(shè)計公司。
我之所以想找他，有這么幾個原因：第一，熟悉，交流成本很低。第二，他是老師出身，能忽悠。你要組隊的話，能忽悠是很重要的。第三，他是設(shè)計師，所以他對產(chǎn)品的把控沒有問題。第四，我認為他的職業(yè)未來沒前途，最多是一個大學校長。
我約了他在老舍茶館里面見的面，跟他講凈化器這一仗多么有機會，有可能在幾年時間里做成一個百億級的企業(yè)。從一個老師出身，三年能做出一家一百億公司，你就成仙了。這是一個成仙的機會。
蘇博士最后同意加入了。那個時候，時間已經(jīng)很緊張了，我告訴他這一仗應該怎么打。
第一，迅速組隊。組什么樣的人呢？我建議他組日本人的隊伍，完全去挖日本的公司里的工程師。在這個世界上，日本人做電器還是不錯的。
第二，迅速找對標公司，一票做到1000塊以內(nèi)。
第三，找日本工廠。跟日本公司合作非常穩(wěn)定，而且它們都非常忠誠。
當時是2月份。我們希望用十個月時間從零開始，設(shè)計、制造，擺平所有供應鏈體系，10月份出產(chǎn)品很緊張。
所以那個時候，真的一天當兩天用，每天12小時、14小時地工作，一周干七天，完全進入了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。我記得反正三年下來，蘇博士的頭發(fā)都白掉了，而且還少了。
另外，為什么我講商業(yè)社會的信號很重要？
那一年，也就是2014年的年初，市政府有一個官員來找我們，是我負責接待的，他跟我說北京要開APEC。APEC一開，北京的霧霾會比往年晚來一個月，我們又多一個月研發(fā)時間。
11月8號，我們發(fā)布了小米凈化器。第一年賣了不到100萬臺，可能有10億多一點的收入，第二年賣了200萬臺，收入17億。
蘇博士在第二年時候做了一次融資，按10億美金估值，基本就是70億人民幣。所以我跟蘇博士講，三年還你一百億，兩年給你70億，剩下一年自己弄吧。
三個小米的產(chǎn)品案例總結(jié)下來，說明了要把一個生意做成，先了解它的生意本質(zhì)，是多么重要。
只有真的了解了一場商業(yè)戰(zhàn)爭的本質(zhì)，你才有可能打贏它。
▌小米將是雜貨鋪還是國民公司?
因為小米買的東西很雜，所以有人說小米是雜貨鋪，但其實我們每一個布局都有嚴格的邏輯，我們更像一個國民公司。
有一年，忽然有大量媒體報道人們到日本買馬桶蓋、電飯煲。我們意識到，這是個信號：輿論正在幫我們教育市場。
而我們應該做的，是進去收割它，享受紅利——我們應該做電飯煲。
其實，我真的對只做一家電飯煲公司不感興趣，那充其量只是一家賣鍋的公司。而我們做飯煲的這家公司，對其未來定位在于精準的渠道。
精準渠道須大數(shù)據(jù)公司布局
大家想一想，當只有這家公司可以做出IH壓力煲的時候，它還是普通的電飯煲公司嗎？它將成為有科技制高點的公司。
所以，在那個時候，我給這家公司提出的要求是：做出這個世界上難度系數(shù)最高的鍋，也就是IH壓力煲。這種電飯煲升溫迅速，加熱均勻，燜制過程也可精準控制。這是第一個臺階，屬性的改變：從賣鍋的公司，成為一家高科技公司。
第二個臺階是，當這些鍋能夠相互連接、和手機連接、可以遠程控制，其制造者就開始成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司。因為鍋有了手機的早期屬性——可以相連。而互聯(lián)網(wǎng)公司比科技公司還要酷一點、值錢一點、含金量高一點。
第三個臺階，當這家公司一年賣出兩千萬支聯(lián)網(wǎng)飯煲的時候，它得到的就是大量信息：用戶幾點開飯、吃什么米、經(jīng)常吃米飯還是吃粥、每天做幾頓飯、在中國哪個位置更多用我的飯煲等等。這家公司會成為一家大數(shù)據(jù)公司，含金量更高了。
但這仍舊不是我想要的公司。
當飯煲可以聯(lián)網(wǎng)，我就可以精準地知道你每天喜歡吃什么樣的米；你的一袋米快吃完的時候，我還可以通過飯煲的APP把大米賣給你。就是說，我們可以從田間地頭直接把大米賣到你家廚房的鍋里。
這個世界永遠是效率高的打敗效率低的。所以，離人越近越有競爭力，路徑短的打敗路徑長的。
早年，糧店還存在。為什么糧店后來干不下去了？被超市顛覆了。因為超市的效率更高。后來，糧油副食品開始在網(wǎng)上售賣，人們也不愿意跑商店了。
在過去一百年中，渠道是強權(quán)的：誰有渠道誰牛。未來的一百年會變成什么樣，我不知道。但在未來二十年，渠道將依然是強權(quán)的，依然是王者。
不同的是，那時一定是高效率渠道打敗低效率的，短通道渠道打敗長的——如果你創(chuàng)業(yè)要做渠道方面，就要按照這個思路去做。
“雜貨鋪”在為國民企業(yè)布局
世界上的渠道分為幾種呢？
傳統(tǒng)渠道。包括地推渠道、傳統(tǒng)店面渠道。
互聯(lián)網(wǎng)渠道。分為阿里這種自由市場式電商渠道、京東這樣的百貨公司電商渠道，還有小米這樣的品牌電商。小米是一個專賣店，更多賣自己家東西。
其實，還存在第四種形式，也就是遙控器電商。所有的硬件都可以聯(lián)網(wǎng)、智能化。當這些硬件具備手機屬性的時候，就開始具有一個新屬性，就是渠道：只要你賣的量大，這些都是渠道。凈化器可以賣濾芯。電飯煲可以賣大米。
我們的凈化器在本質(zhì)上也是一個渠道公司：它也是大數(shù)據(jù)公司，也是互聯(lián)網(wǎng)公司。
因為它所有產(chǎn)品都互聯(lián)，可以最精準知道每家每戶的空氣質(zhì)量：有一個大數(shù)據(jù)圖，一下子就能看到北京那個地方空氣質(zhì)量差，那個地方空氣質(zhì)量好，比政府報的時候還準。當你沒有濾芯的時候，還可達到一鍵讓濾芯到家。
這也是精準的渠道公司，而且，不僅于此。
一個人買了小米的凈化器，回家后打開，我們就可以知道這個人家中空氣比較干燥。我們推送一條信息給他：兄弟，你家里空氣比較干燥。尤其在北方的11月份以后，建議你使用加濕器。如果你需要加濕器，你可以按一個鍵，明天小米加濕器送你家。
這個人買了加濕器以后，每天加水使用，覺得效果非常好。接著，他可能還會接到一個推送：兄弟，我們建議你添加純凈水。因為你家水質(zhì)數(shù)據(jù)顯示不太好，我建議你買一個凈水器。如果你需要凈水器，按一個鍵，明天凈水器送你家。
一個推薦一個，這是一個“打都打不死”的電商：因為這個自動販賣機是你自己花錢請到你家去的。
我們今天對耗材的布局，都是為了未來享受渠道優(yōu)勢和紅利。所有的硬件產(chǎn)品相連，都是遙控器電商，都是渠道。
未來三年后，小米將會迎來巨大的渠道紅利期。在此之前，我們需要布置大量的產(chǎn)品品類。否則，到時候渠道管子修得很粗，沒有東西就該傻了。
你要把問題的本質(zhì)看透，到底是在用什么邏輯干這件事情。這樣才能夠在別人罵你是“雜貨鋪”的時候頂住壓力。
我們做的都是民生產(chǎn)品，是80%的人都用得到的剛性產(chǎn)品。
產(chǎn)品、品類都是剛需，我做的品質(zhì)又很好，價格又會便宜，我擁有自己的渠道，那么下面的成長對我來講只是時間問題。只要給我三五年的時間，就會成長為有強烈國民屬性的國民企業(yè)。 最偉大的一家企業(yè)就是國民企業(yè)。
▌小米的生態(tài)鏈管理
我分享一下小米的生態(tài)鏈管理體制。
我們有90家公司，這是一個不控股的公司群，所以它的管理就很有趣了。最早的時候，面對生態(tài)鏈這個陌生領(lǐng)域，我們不知道該怎么干，不知道方向在哪兒。所以那個時候我們訂立了幾個原則。
決策機制：包產(chǎn)到戶、集體制、議會制
第一年，對投資人來說，我們用的是包產(chǎn)到戶制。兄弟這個公司是你投的，你一帶到底，這就是你家的。這種模式的好處就是成長非�？�，把決策權(quán)下放到第一線去，一個人負責到底，就像銀行的柜員制一樣。
后來發(fā)現(xiàn)這種機制有問題，我們發(fā)現(xiàn)投資人短板可能會成為這個公司短板，所以第二年我們進行調(diào)整，叫集體制。我們有六個核心的產(chǎn)品經(jīng)理，也是投資人，這六個人集體決策一些事情，集體負責多個公司。
所以在小米生態(tài)鏈里面我們投哪家公司是由這六個產(chǎn)品經(jīng)理決定的，而不是由我決定的。很多人找我說，能不能投我這家公司，我說我沒有這個權(quán)力。當我搭建這個機制的時候就把決策權(quán)放給了一線的產(chǎn)品經(jīng)理，所以我只有否決權(quán)，我沒有投票權(quán)。
比如說一個兄弟跟我講，德哥，成人用品最近不錯，利潤也很好，適合我們進去洗一把。我說，算了，我們不做。我給自己畫了一條線，這線最下面的事情不會碰，我會碰上面的事情，比如找方向、找資源、布局。
第三年，我們發(fā)現(xiàn)集體決策也有問題。我們開始引入新的機制——議會制。
那個時候我們除了投新公司，還面臨管理七八十家生態(tài)鏈公司，我們把這個體系看成一個小國家，這些產(chǎn)品經(jīng)理是議員。西方三權(quán)分立就是這樣，你想做一個巨大的企業(yè)，你要擺平所有的議員，整個議會都聽你的。
總體上，我們做的事情就是享受移動互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的人口紅利。我們要求做任何決策，想任何問題永遠站在80%用戶的立場上去想，這非常重要，這才是享受人口紅利的一個經(jīng)營邏輯。
我做夢都會樂醒，這是一個巨大的人口紅利時代。
品牌建設(shè)：先增速，后品牌
我們討論幾句品牌，品牌帶給我們困惑也很多。我們今天抽兩個緯度講。
這些生態(tài)鏈公司到底什么時候做自己的品牌比較合適？我經(jīng)常跟他們說，作為生態(tài)鏈公司，最重要的一個緯度是高速度的增長，不要上來就做牌子，這不是最重要的。一旦進入品牌積淀和推廣，成本會非常高。
我給生態(tài)鏈公司設(shè)了幾個權(quán)重：
第一，保持高速增長，這是最重要的；
第二，要提高用戶的數(shù)量和質(zhì)量；
第三，持續(xù)保持技術(shù)制高點；
因為當一家公司沒有技術(shù)制高點的時候會被各種因素綁架，被渠道綁架、被運營商綁架，所以一定要占據(jù)持久技術(shù)制高點，不放棄每一次技術(shù)迭代。
第四，品牌。
今天的公司對品牌的認知跟歷史上完全不一樣了，品牌實際上可以往后放的。昨天我見了做鎖的團隊，他們在過去的一年中也是在痛苦怎么推廣自己的品牌。當我們沉下心來一分析，鎖這個領(lǐng)域其實是一個弱品牌認知的領(lǐng)域，它是強渠道的領(lǐng)域。
你們家家都有門鎖，誰知道自己家的鎖是什么牌子？這是弱品牌認知。當一個領(lǐng)域是弱品牌強渠道屬性，這家公司一直努力樹立自己品牌，這顯然不對，所以一定要把企業(yè)看透。
理論依據(jù)：精準打擊、特種部隊
當我們想好了要怎么做，還得給自己找一些理論依據(jù)。生態(tài)鏈這一戰(zhàn)，我們叫精密的戰(zhàn)爭，需要找一些理論依據(jù)來支撐。
任何一個時代，最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業(yè)理論。軍事的輸贏要命，商業(yè)的輸贏要錢。最先進的軍事理論，無非是兩點：第一，精準打擊。第二，特種部隊。
精準打擊
比如，在傳統(tǒng)的戰(zhàn)場里，我打一個山頭，肯定是一百門山炮齊發(fā)，一平米兩個彈坑，總有一炮打到你。其實傳統(tǒng)的一些白電企業(yè)做產(chǎn)品就是這樣，我做一百款空調(diào)，總有一款你喜歡，這就是傳統(tǒng)企業(yè)的邏輯。
但是今天戰(zhàn)場上是精確打擊的。就像打海灣，我清楚知道我的用戶畫像，一炮打倒你。單品海量做，這個好處是讓所有產(chǎn)品價格都降低，效率提高。
特種部隊
傳統(tǒng)的戰(zhàn)爭靠人海戰(zhàn)術(shù)。如果小米自己做所有的生態(tài)鏈產(chǎn)品，我們可能要堆上萬人才行，但是我們采用了投資的方式，投了一批在這個領(lǐng)域里面的特種部隊，就不需要堆那么多人了。
我們背后有五角大樓、有航母群，我們告訴他哪有重要的商業(yè)機會，我們給他提供生態(tài)鏈背書，我們幫助他融資，我們幫助小股部隊在前面斬首行動，我們用軍事理論來做今天的商業(yè)。因為軍事理論是任何一個時代最先鋒的東西。
我用這個例子告訴大家，你做戰(zhàn)略性的事情，一定要想清楚按照什么邏輯做再動手，想透了再動手。
▌企業(yè)如何保持快速增長？
小米創(chuàng)業(yè)前三年，第一年做了126億，第二年314億，第三年743億，后來可能780億，今年大概1000億，基本上以這樣一個速度成長。
所以經(jīng)常有人問我，小米的增長是不是太快了？因為一家公司增長太快了，不是什么好現(xiàn)象。像人一樣，長太快會不健康。但是互聯(lián)網(wǎng)公司的速度，跟傳統(tǒng)公司確實有差異的。
竹林效應
傳統(tǒng)的公司，像一棵松樹，可能需要用30年、50年的時間慢慢長大，一百年長成一棵參天大樹。但松樹往往會在枝繁葉茂的時候轟然倒下。今天的摩托羅拉和諾基亞的手機業(yè)務就是這樣，大家都不知道問題出現(xiàn)在哪兒，轟然倒下，救都沒得救。
而互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，雨后的春筍能一下子成長起來，如果環(huán)境成熟，三年時間就能迅速長成一棵參天的竹子。但是竹子的問題在于生命周期很短，它需要不斷新陳代謝。
所以小米做生態(tài)鏈的模式就是要把小米打造成一個竹林一樣的公司，而不是松樹一樣的公司。我們通過投資發(fā)現(xiàn)我們的竹筍，把公司變成一片竹林。
竹林公司比松樹公司更穩(wěn)定、安全，因為它能完成自我新陳代謝，擴張起來沒邊界。我想擴張任何一個領(lǐng)域，只要投一家公司就起來了。這就是竹林效應。
一把手理解產(chǎn)品很重要
雖然說互聯(lián)網(wǎng)公司成長速度更快，但其實傳統(tǒng)企業(yè)也能保持很高速的增長。
我以前一直以為只有互聯(lián)網(wǎng)公司才能有100%的增長，當我和外界做了很多交流后才發(fā)現(xiàn)有很多傳統(tǒng)企業(yè)，他也能夠保持百分之百的增長，并且持續(xù)保持很多年。我印象比較深的就是，我和碧桂園的楊主席交流的時候，他分享了他做企業(yè)的感受。
碧桂園作為一個傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)，他前16年連續(xù)100%增長。很多一千億以上規(guī)模的公司，他都是在某一個時段超高速增長，用這個高速的速度沖起來的。所以一家公司成長有重要的維度叫速度。
我們后來用四句話總結(jié)了楊主席的分享，我覺得非常有價值。
第一，永遠要做最大的市場。
我今天必須說一句，未必都適用于大家。不同性質(zhì)的公司關(guān)注市場邏輯完全不一樣的，有些公司注定做一家小而美的公司。這個理論不是有普遍性的，但是是有代表性。
第二， 有取舍。
在中國，每個市場都龐大無比，有14億人口紅利，所有的領(lǐng)域都有機會，但不證明你都能干成。所以要有取舍，有所為有所不為，這很重要，這才能聚焦。碧桂園從來不進一線城市的，都是做三四線城市最好的房子，這是有取舍。
第三，追求性價比。
就是要做品質(zhì)高、價格低的產(chǎn)品。大家會有一個誤區(qū)，就是會覺得高性價比的公司low。其實這是非常不對的，讓更多的人用更便宜的價格享受到好東西，這才符合人性，做一家公司絕對要符合人性。
最后一點很重要，老板是行家，深刻理解產(chǎn)品。
企業(yè)一把手如果不懂商品，可能指揮不到點上。我記得楊主席說，他是泥瓦匠出身，工地上看一眼就知道成本是多少。所以老板是產(chǎn)品家，企業(yè)一把手深刻理解產(chǎn)品，這非常重要。
在中國做一家小公司是非常容易的，因為市場太大了。但是如果你要做一家大公司，就要靠運氣。所謂運氣就是，是不是踩在了時代的脈搏上。所有的大公司都是時代造就的，不是這些人自己造就的，這是一個逆向選擇。所以你要看清楚這個時代，成全什么樣的公司極其重要，如果想干大公司的話，不要貿(mào)然去做。
互動問答
有位大佬說過，學習成功的案例是沒有用的，失敗的才有用。我們今天學小米成功的案例到底有用嗎？
我分四個維度回答。
第一，今天中國的大佬說話都是要搏眼球的，所以你要乘以0.8，不要全信。
第二，不管是成功的案例還是失敗的案例都有參考價值。這就像我們學棋，要背棋譜，要復盤，都是有參考價值的。
第三，所有已經(jīng)發(fā)生的商業(yè)案例都是彼時彼地的。商業(yè)最美妙的是變化，有時間軸的，你一定要知道環(huán)境是變化的。
對過去的研究和學習肯定很重要，但是時間軸不能照搬。就像小米經(jīng)驗一樣，很多人問，德哥你能不能告訴一個成功的辦法，這是不可能的。盡管滿機場放著很多成功學的書，但是很少有人因此成功。
第四，你看到的和媒體宣傳的企業(yè)的案例并非完全真實。
我做小米的時候，外面有各種對小米戰(zhàn)略布局、成敗案例的解釋，但我深入其中發(fā)現(xiàn)跟我講的不完全一樣。也許我們某一個正確的戰(zhàn)略決策，并不是深思熟慮的結(jié)果，而是完全靠誤打誤撞靠運氣。
有的時候運氣確實占據(jù)很大的成分，所謂過去成功和失敗的案例不一定就是最真實的那一部分。像我這樣的親身經(jīng)歷過的分享才更有價值。
小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，銷售渠道主要是網(wǎng)絡(luò)直銷，可回頭一看VIVO和OPPO異軍突起，現(xiàn)在小米線下布局如何，銷售所有產(chǎn)品嗎？
早年小米完全用互聯(lián)網(wǎng)渠道來賣手機是沒問題的，但是互聯(lián)網(wǎng)渠道只能下沉到中國一二線城市，無法下沉到三到六線城市，所以，2014年后，小米手機的銷售遭遇了天花板。
而VIVO 、OPPO長年耕耘在三、四線城市，當遇到換機潮，再往下沉走到三到六線城市，就很容易，于是他們迅速把線下?lián)Q機潮的事情搞定。
有時候覺得這個世界很有趣，我們在過去兩年里想沉也沉不下去，根本沒有機會，而VIVO、OPPO派兵力等了20年，這是非常巧合的遭遇戰(zhàn)。不是說多么有戰(zhàn)略眼光，而是人家運氣真的好，就跟我們早年做線上一樣，我們運氣真的好，不是有戰(zhàn)略眼光。
小米從去年開始鋪線下，到目前為止已經(jīng)大概有了90多家店，我們希望用三年的時間鋪1000家線下店，這樣可以用三年的時間支撐我們100億以上美金的流水。
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