企業(yè)權利的安排是一個不斷調整的過程，沒有人知道該怎么做是最優(yōu)的。所有那些給你答案的人，要么是絕世高手，要么就是絕世大騙子。
所以，我今天要跟大家分享的，僅是些基本的道理和邏輯，試圖給你一點啟示。
01
類別持股的秘密
京東如何“虧”出了一片天?
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京東在美國上市后，你知道劉強東有多少好處嗎?15.8%的股份，卻擁有80%的投票權，這是怎么發(fā)生的?
根據(jù)2016年京東集團的財報，劉強東擁有兩種股份：A類股(class A)與B類股(class B)。
A類股，與普通散戶的性質一樣，B類股，可以根據(jù)需要隨時轉化成A類股，而且更重要的是，B股的每一股，擁有20票的投票權。
劉強東擁有的A類股數(shù)量很少，但卻擁有更多的B類股，也就是說，他擁有的投票權是壓倒性多數(shù)的。
這就是美國的一個常見情況，雙重持股。
包括Google 、GroupOn 、Zynga、LinkedIn、Facebook、華盛頓郵報、Berkshire Hathaway等大公司，都是這種情況：
創(chuàng)始人和團隊往往擁有比較多的B類股份，以便擁有更多的投票權，控制公司。
劉強東等中國的互聯(lián)網(wǎng)大佬都要選擇去美國上市，大部分也是這個原因。
為什么要類別持股?
說個例子，雅虎的創(chuàng)始人楊致遠與Zynga的創(chuàng)始人Pincus，就是因為股權安排不一樣，最后的結果也是天地之別，冰火兩重天。
Zynga是美國著名的游戲公司，德州撲克、偷菜都是他們的。公司股份分為三類：
發(fā)行給公眾的是A類股;
發(fā)行給團隊的是B類股;
發(fā)行給自己的是C類股。
讀這家公司的財報，你會發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)始人Pincus更狠：
發(fā)行給公眾的每一股是1票投票權;
發(fā)行給團隊的每股7票投票權;
發(fā)行給自己的每股70票投票權;
什么意思呢?
Pincus要實現(xiàn)對公司強控制，天下人與我為敵，我依然可以控制局面。
假定Pincus的持股是a，團隊5%，公眾就是95%減去a，如果要實現(xiàn)對公司的強控制，按照以上的安排，這個公式是這樣的：
70×a >35+(95-a)
求解一下，你會得出答案：a應該大于1多一點，換句話說，創(chuàng)始人的股權即使稀釋到了2%，依然可以對公司實行絕對的控制。
弱控制就是團隊的弟兄們跟創(chuàng)始人在一起，其公式是這樣的：
70×a+35 > 95-a
最后解出的答案是，a小于1，就是說，即便我的股份稀釋到1，只要我的團隊跟我在一起，我依然可以控制公司。
這就是最簡單的因為發(fā)行了三類股份，創(chuàng)始人的控制力變得格外強。
而楊致遠呢?
當時他只是雅虎的一名普通股東，持股數(shù)跟Pincus差不多，比1.5多一點，比2少一點，但由于沒有這種相應的設置，無法駕馭大局，最終被第二大股東，即投資公司Third Point(持股只有5%)趕了出去。
類別持股的本質邏輯
首先，從投資人的角度講，他投資一家上市公司而給了上市公司創(chuàng)始人比較多的投票權，是投資人傻嗎?
不是。
投資人絕不是買股份，而是買團隊，骨子里邊是看準了公司的未來潛力和這個團隊實現(xiàn)潛力的可能性。
其次，類別持股更有利于做大事。
舉個例子，我有一百塊錢，如果全花在研發(fā)上，就意味著我從事一個高風險的行為，如果沒干成，那就真的是打水漂了。
但如果我只投2塊錢，其他的錢都是別人的，即便是沒干成，我實際損失不過是兩塊錢，但如果賺了，那就是用你們的錢賺來的。
也就是說，像研發(fā)這種長期的風險性行為，當用別人的錢干的時候，存在一個風險規(guī)避效應。
這也就是為什么中國有些公司是不太愿意投入研發(fā)，卻有些公司花了很多錢去做研發(fā)。
另外一方面，如果我只投2塊錢，去做研發(fā)，然后成功了，我也只分到了2%，我做這個事情值嗎?這就涉及到一個激勵效應的問題。
而在風險規(guī)避效應與激勵效應中間，一定會存在一個平衡點。
換句話就是說，當你持股特別多的時候，你不愿意去冒風險;當你持股比較少的時候，你冒風險的激勵是不足的。
而在中間，恰恰有一段，你的持股不多不少，索性就選擇一個長期的行為和風險相對比較大的行為。
這就是為什么創(chuàng)始人用類別股份的這種方式，他可以把這個事情做成。如果創(chuàng)始人每年都要為自己年度的業(yè)績要操心，他是做不成大事的。
比如京東，最開始就是虧，第一年的年報就是告訴你，我的虧損是不可避免的持續(xù)下去。
為什么?因為要擴張業(yè)務版圖，而恰恰是這種虧，打出了一片天，最終變成今天的大贏。
02
誰有企業(yè)家精神
誰就應該有公司最多的權利
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什么是企業(yè)家精神?
事實上，類別持股背后的核心是盯準企業(yè)家，保護企業(yè)家精神。
什么是企業(yè)家精神?我理解的就是，凱恩斯的《通論》里，講了一個詞Animal Spirit，血氣。
什么叫做血氣呢?一種發(fā)自內心的沖動，就好比一個無知者，就是干了。
而且，他在說他要干的時候，你覺得這個人有病吧;隔了一年，他干成了，然后你覺得好像行;過兩年，你又覺得他有病，又過兩年，他又成了。
賺錢一定是少數(shù)人的事
大家都成功了，那是瞎說，成功者永遠是少數(shù)。所以你一定要爬到頂上去。
人類社會骨子里就是一個金字塔式的結構，只有極少數(shù)人爬到頂上，依據(jù)二八定律，分的比較多。
為什么說公司變成上市公司，搞不好離死更近?
因為一個很聰明的點子要跟蠢人去共同商量，而且在蠢人都認為可以的情況下才可以做。當蠢人都認為可以做的話，你覺得這個事還掙錢嗎?
所以只有那個無知者無畏的兄弟干了，最后成了。當他想干的時候，其實他也不知道該怎么干，總而言之是不能像原來那么待著，要永遠在路上。
生意就是一連串的偶然，要不斷地去試錯，不斷地去調整。
柯達的破產(chǎn)
舉個例子，伊斯曼，柯達公司創(chuàng)辦人以及膠卷發(fā)明人，堪稱“100年前的喬布斯”，一個偉大的商人，員工持股(ESOP)就是從他開始的。
多年來，柯達公司一直順風順水，直到公司交給了董事會，由于戰(zhàn)略性判斷失誤，最終導致公司破產(chǎn)。
要知道，80年代，索尼的數(shù)碼相機出來以后，柯達是最早感受到了數(shù)字影像對膠片行業(yè)(感光材料)的沖擊，于是就開始重新定位。
但由于當時的企業(yè)家股權已被高度稀釋，公司股東全是投資機構，大部分是外行人，得出的戰(zhàn)略性判斷就是：
我要在數(shù)字時代成為一個數(shù)碼相機的領導者。
于是，公司拼命挖掘電子數(shù)字領域里的牛人，但這種人一般都是從他們本身去感受這個行業(yè)，最終卻丟掉了公司最核心的東西。
2012年1月19日，柯達公司在紐約向法院提出“破產(chǎn)保護申請”。
富士的重生
與之相反，其競爭對手富士卻闖出了另外一天。
富士采用的方法是什么?
他完全沒有按原來的路徑突圍，而是成立了一個千人研究所，每天就想一件事，咱們這點東西還能干什么?
所以，你看富士的報表，業(yè)務類別非常豐富：
1)控制自由基防老化的技術，應用到制藥領域;
2)基于納米水平的涂裝技術，應用到化妝品領域;
3)TAC是制造液晶屏幕后面偏光板的重要涂料，富士目前占有70%的市場份額。
這里面需要強調的關鍵是，突圍和轉型，是企業(yè)家必備的功夫。企業(yè)只有一件事是不變的，這件事情叫做變。
而且，你一定要搞清楚，當你的體量特別大的時候，大部隊式的突圍轉移是不可能的，一定要化整為零：
明確你的優(yōu)勢在哪里，變成小股部隊轉型。
富士二次創(chuàng)業(yè)神話的締造者古森重隆，從根本上講，應用的就是這樣一個突圍的思路。
總之，只有保護了企業(yè)家精神，企業(yè)才能搞好。企業(yè)的權利設置，一定要圍繞著企業(yè)家精神做文章。
誰擁有最重要的資源，誰有企業(yè)家精神，誰就應該有公司最多的權利，這是第一法則。
03
未來商業(yè)的秘密
保護一群人共同在頂端去戰(zhàn)斗
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在設置公司章程時，另外非常重要的四個字是“立時而變”，一定要有一些關于公司權利變動的條款，要能夠讓公司不至于形成僵局。
散伙才是公司常態(tài)
其實，散伙才是公司的常態(tài)，為什么?
因為公司除了資本的聯(lián)合之外，還有人力的聯(lián)合。
比如，在資本層面，我們兩個人可能是完全相同的，但在人力投入方面，你投入10%和我投入的20%可能是不相同的，我20%等價于你10% ，有可能嗎?
此時你擁有20% ，是因為你的人力資源看上去可能更值錢一點，可如果再過五年，他10%的人力資源可能價值更大。
這種情況下，如果搞不定，就會散伙。人力資本是不均制的。
而且，我還有一個很重要的原則，不要跟朋友共同組建公司，沒有好下場，或者多數(shù)情況下沒有好下場，為什么?友情和利益是兩個系統(tǒng)。
未來商業(yè)競爭的秘密
如果說，我們先前的競爭是在標準化的產(chǎn)品上，接著是努力給大家提供差異化的產(chǎn)品，讓客戶選，同時增加售后服務等，那在未來，差異化的服務將是主導，而產(chǎn)品更多的是配角。
為什么?因為大數(shù)據(jù)可以幫忙了解到人的某種差異化需求。
基于此，未來的組織應該是�？偷慕M織。一線的人，是公司真正的擁有資源的決策者，客戶成為你的同謀者。
怎么理解?我給你講個例子。
裝修過房子的人都知道，預算30萬，最后沒有50萬做不下來，這50萬是怎么產(chǎn)生的?
你只要一去工地，經(jīng)理就會圍著你說，這個瓷磚不錯，如果換成這個更好。其實這個你一聽就買不起，然后接著，他會從那個降到一個中間價格的。
先把你的胃口吊上去，然后再把價格相對降下來，這個超1萬，覺得可以接受。
緊接著，他又告訴你甲醛可能超標，建議換一個，結果又超了5000。
最后，七加八加，30萬的預算有可能就變成50萬了。
這就叫beyond contract，超越合約，不停的加碼，給你提供解決方案，滿足你的需求，開發(fā)你的需求。
而這一切的本質就是，把你所有的“保留價格”，全部掏出來。
如果這個組織很有效，就會有無數(shù)像�？挠|手那樣的團隊，而當他們翅膀硬了，會怎樣?單干，這就是我們正在遭遇的。
所以，當�？徒M織呈現(xiàn)出倒三角式的權力結構時，一線變得越來越重要。
當擁有資源、擁有信息、擁有決策、擁有創(chuàng)業(yè)家精神的人越來越多的時候，一個企業(yè)能不能包容這些人?
如果不能包容這些人，企業(yè)必將走到分裂。
如果包容這些人，企業(yè)該搭建怎樣的權力結構?同股不同權，不同權到什么程度?用多少收益權去替代控制權?需要我們每個人去思考，基本前提就是保護企業(yè)家精神。
未來一定是一個群創(chuàng)時代 ，你要學會保護一群企業(yè)家的精神，保護一群人共同在頂端去戰(zhàn)斗。
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