【KK品牌】如何連續(xù)孵化現(xiàn)象級(jí)品牌

【KK品牌】如何連續(xù)孵化現(xiàn)象級(jí)品牌講座課程簡(jiǎn)介：

支撐中國(guó)萬(wàn)億消費(fèi)市場(chǎng)的新人群有哪些特點(diǎn)？

把握哪四個(gè)變量，品牌將有機(jī)會(huì)成為巨頭？

為什么說(shuō)渠道品牌要先占領(lǐng)的不是用戶心智？

1、如何打破常規(guī)，利用組合式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)新品牌的孵化與裂變

2、如何捕捉線下零售被忽視的新紅利

3、如何用好媒體的力量，放大品牌價(jià)值

作為國(guó)內(nèi)主打進(jìn)口品集合的連鎖精選品牌，KK倡導(dǎo)一種世界的生活方式。通過(guò)完整可控的供應(yīng)鏈，KK從全球范圍內(nèi)甄選優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以源頭直采的主要模式，在海關(guān)和國(guó)檢的監(jiān)控下，為消費(fèi)者帶來(lái)更具性價(jià)比的消費(fèi)質(zhì)感。

KK所售品類包括進(jìn)口美妝、環(huán)球零食、海外文具、潮流飾品、良品家居及實(shí)用日雜等，線上線下多渠道涵蓋日常生活的每一領(lǐng)域，已讓諸多消費(fèi)者產(chǎn)生了買進(jìn)口，選KK”的共鳴。

在線上，KK擁有獨(dú)立App、小程序等多個(gè)電商形態(tài)，方便用戶隨時(shí)隨地在線購(gòu)買；在線下，KK門店現(xiàn)已延伸為三種類型：200㎡左右的標(biāo)準(zhǔn)店、300~500㎡左右的黑金店、1000+㎡的旗艦品牌KKv（注冊(cè)商標(biāo)）。

KK 集團(tuán)，作為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的新零售生態(tài)企業(yè)，創(chuàng)立于 2015 年，旗下?lián)碛小窴K 館」、 「KKV」、「THE COLORIST 調(diào)色師」及「X11」等多個(gè)連鎖零售品牌。旗下門店遍布中國(guó)及海外 100+城市的數(shù)百個(gè)頂級(jí) A 類商圈，并已完成了 E 輪融資，歷史投資方包括 CMC 資本、eWTP 科技創(chuàng)新基金、經(jīng)緯中國(guó)、深創(chuàng)投、洪泰基金、KametCapital、璀璨資本、黑蟻資本、五岳資本、渶策資本等。

吳悅寧，KK集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮興起時(shí)的首批產(chǎn)品經(jīng)理，致力于推動(dòng)零售革新，并堅(jiān)信本土市場(chǎng)定能誕生世界級(jí)的零售企業(yè)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多人都在談?wù)撔铝闶郏�但真正能�?shí)現(xiàn)線上與線下業(yè)務(wù)全線打通，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與新型業(yè)務(wù)完美融合，全面數(shù)字化的零售企業(yè)，卻鳳毛麟角。

零售企業(yè)要解決的問(wèn)題很多，比如如何打破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)新品牌的孵化與裂變？怎樣將新零售品牌的價(jià)值放到最大？還有，如何俘獲”代表消費(fèi)未來(lái)的年輕一代？

這些問(wèn)題，kk集團(tuán)這家新零售企業(yè)都進(jìn)行了很深入的思考，并提出了很多頗有創(chuàng)意并行之有效的方法。

KK集團(tuán)是誰(shuí)？不在零售行業(yè)的人或許未必了解。但它旗下的KK館、KKV、THE COLORIST調(diào)色師和X11等品牌一經(jīng)推出，快速席卷年輕人的社交圈。創(chuàng)立6年至今，這家企業(yè)憑借持續(xù)的創(chuàng)新、靈活的速度、數(shù)據(jù)化科技化的運(yùn)營(yíng)模式，一路高速迭代、穩(wěn)步快跑，成為了新零售領(lǐng)域的獨(dú)角獸。

憑借穩(wěn)健的拓展速度和良好的造血能力等扎實(shí)的基本面，這家公司開始躋身CB Insights、胡潤(rùn)等諸多研究機(jī)構(gòu)的榜單之上。

KK集團(tuán)是靠什么獲得了新人群青睞，在新零售行業(yè)中脫穎而出呢？

新零售三級(jí)火箭”

大消費(fèi)變革時(shí)代，創(chuàng)新其實(shí)是件深入骨子里的小事。在KK集團(tuán)做新零售的過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了很多突破，我們把新零售所要經(jīng)歷的階段分成三部分，好像衛(wèi)星升空，新零售的突圍過(guò)程可以稱之為三級(jí)火箭”。

第一級(jí)：點(diǎn)火引爆

作為一個(gè)新的零售品牌，怎樣能在0到1時(shí)引起一定的質(zhì)變和影響力，并且獲得資源呢？我覺得需要在深耕本質(zhì)的基礎(chǔ)上積累人氣，然后引爆人氣。

大家看一下，這里有5張圖片，分別是KK集團(tuán)的KKV和THE COLORIST調(diào)色師、Costco、宜家、喜茶。5個(gè)品牌有一個(gè)共性，就是有著火爆的人氣。

我們經(jīng)常會(huì)聽到一些聲音說(shuō)你是個(gè)網(wǎng)紅品牌”，但如果你的問(wèn)世連熱度都沒有、連網(wǎng)紅都不是，談何崛起為知名的品牌；你連內(nèi)容的傳播性都沒有，在今天這個(gè)信息大爆炸的時(shí)代，就會(huì)被時(shí)代大潮所淹沒。

所以，新零售從0到1的第一級(jí)火箭”就是引爆，如何引爆？我跟大家分享四點(diǎn)。

一是要引爆一個(gè)特定的人群，特別是新人群。

某種程度上，要去改變35歲以上用戶群體的消費(fèi)習(xí)慣是比較難的，所以我們看到大部分的爆品針對(duì)的其實(shí)還是Z世代的用戶。

那么應(yīng)該怎么抓新人群？

新人群有個(gè)特點(diǎn)，就是他們是421一代”——即這代人的家庭構(gòu)成是4個(gè)老人、2個(gè)大人和1個(gè)小孩的家庭結(jié)構(gòu)。在此環(huán)境下的這一代人，通常非常愛嘗鮮，也沒有太多經(jīng)濟(jì)壓力。此外，他們的Arpu值（用戶平均收入）是比較高的，4倍于他們上一代的父母，相對(duì)來(lái)說(shuō)，有錢又有閑。還有比較重要的一點(diǎn)就是，未來(lái)10年這部分人口還在繼續(xù)增長(zhǎng)，還沒到人口負(fù)增長(zhǎng)的拐點(diǎn)。

所以我覺得，在新人群的驅(qū)動(dòng)下，未來(lái)10年會(huì)誕生大量的新零售渠道品牌和消費(fèi)品牌。

二是洞察需求。

我們總結(jié)了三點(diǎn)：顏值即正義，社交即貨幣，個(gè)性即動(dòng)力。

過(guò)去我們70、80后這代人生活在一個(gè)物質(zhì)稀缺的時(shí)代，可能對(duì)美學(xué)的要求沒有這代人那么高。而現(xiàn)在，銷售美的東西很正常，美即正義，美是第一印象和第一要義，并且是能引起傳播的關(guān)鍵。

社交即貨幣就是說(shuō)，今天的年輕消費(fèi)者獲取認(rèn)同感和聯(lián)系感，重要的一點(diǎn)就是對(duì)社交貨幣的消費(fèi)，一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌如果能夠成為像貨幣一樣具備強(qiáng)有力的傳播屬性，讓他們想要主動(dòng)地在微信、小紅書等SNS渠道上擴(kuò)散，那么它常�？梢允卤豆Π�，既傳播了他們自己，又傳播了那個(gè)地方。

KK所做的所有門店，對(duì)美學(xué)都有很高的要求，每個(gè)角落都可以出片”，這樣其實(shí)無(wú)形之中已經(jīng)開始造成一種自傳播。

三是個(gè)性即動(dòng)力。

這個(gè)很簡(jiǎn)單，物質(zhì)充盈時(shí)代，選擇品牌某種程度上也是在選擇品牌背后的個(gè)性主張，我們每個(gè)人在穿不同衣服時(shí)，其實(shí)已經(jīng)不止是品質(zhì)的問(wèn)題了，而是這個(gè)品牌在塑造什么樣的個(gè)性。

四是極致體驗(yàn)。

我們的空間設(shè)計(jì)非常治愈，而且產(chǎn)品按照一定的色系，用一個(gè)大面積的墻面來(lái)陳列，從很遠(yuǎn)處就能識(shí)別我們的店。我們KKV把從美妝到食品、文具、綠植、酒類、玩具、配飾等16個(gè)品類非常和諧地放在一起，這本身就是一件挺難的事。

還有選品，選品能不能超出顧客的預(yù)期，足夠好、足夠漂亮、足夠便宜等，其實(shí)是一個(gè)不斷追求的過(guò)程。

最后是效率，效率是品牌打持久戰(zhàn)的關(guān)鍵，我們公司把這個(gè)詞看得非常重要，如果把零售當(dāng)成是一座冰山，那效率是水下面的，我們看到的一些外在的東西可能只是冰山一角。

第二級(jí)火箭：助推，搶渠道

如果把第一級(jí)火箭引爆了，那第二級(jí)就非常關(guān)鍵了，為什么非常關(guān)鍵？因?yàn)楹芏嘈碌奈锓N會(huì)死在爆火的那一刻。

當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)日日夜夜，好不容易創(chuàng)造出一個(gè)新品牌，推出市場(chǎng)的那一刻，如果沒有火，就意味著沒有人關(guān)注你，但如果你把它做爆了，你就會(huì)面臨四個(gè)問(wèn)題：

挖角

有無(wú)數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)惡意挖角，給出雙倍工資、三倍工資，給更高的職位和權(quán)限予以誘惑。

抄襲

這種所謂的抄襲，從表面看甚至可以做到幾乎一模一樣的程度，毫無(wú)知識(shí)產(chǎn)權(quán)意識(shí)可言。

抹黑

要學(xué)會(huì)在口水中游泳，沒有被抹黑過(guò)的，基本上也代表你沒有被關(guān)注。

山寨

不光抄你的外在，甚至連名字可能也要去山寨、去惡意模仿

以上種種，所導(dǎo)致的這種死法又叫見光死”。

那當(dāng)新品牌創(chuàng)立出來(lái)，有了一定關(guān)注度后，怎么應(yīng)對(duì)大量競(jìng)品涌現(xiàn)呢？我們認(rèn)為，一個(gè)重要的方法是快速地?fù)屨记�道方的心智�?/p>

這里的操作可能跟其他的公司不太一樣，很多人可能認(rèn)為優(yōu)先搶占C端用戶排在第一位，但我們認(rèn)為優(yōu)先搶占B端用戶排第一。

因?yàn)槊總�(gè)購(gòu)物中心是一個(gè)孤島，做零售不是零和游戲，也不太可能一家獨(dú)贏，它就像下圍棋，棋盤就是一個(gè)市場(chǎng)，下棋結(jié)束后沒有輸贏，只有誰(shuí)多誰(shuí)少。所以，你要快速搶占網(wǎng)店，別人進(jìn)去了你可能就進(jìn)不去，這時(shí)已經(jīng)不是要打磨產(chǎn)品了，最好的方法是一邊打磨，一邊搶占網(wǎng)點(diǎn)。

怎么搶占呢？

首先是要高舉高打，快速地去搶占渠道。

有時(shí)候做深度要比做寬度、速度重要得多，一個(gè)好的購(gòu)物中心甚至可以頂十個(gè)普通的，影響力可以無(wú)限被放大。選對(duì)位置對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是流量的保障。

除此之外，你要搶占一些不管是垂直媒體還是行業(yè)媒體的制高點(diǎn)。

要去發(fā)出聲音，說(shuō)明這個(gè)事情是你做的，是第一個(gè)做的，并且把它做得很好。不要等到別人抄襲你、復(fù)制你，聲量卻比你大，那將是一件很可悲的事。

其次是渠道卡位，乘勢(shì)打造增長(zhǎng)飛輪。

如果搶到一個(gè)渠道的點(diǎn)位，比如說(shuō)是一個(gè)A位，人氣、流量都非常好的一個(gè)位置，那么你就能有更多的背書，去搶占上游品牌方的供給；有更好的品牌，你會(huì)得到更好的業(yè)績(jī)；有更好的業(yè)績(jī)，你就可以去拿更貴、更好的位置，獲得更多流量，也可以對(duì)上游有更高的議價(jià)。這就是一個(gè)正向循環(huán)。

第三級(jí)火箭：甩離，聚攏資源

第三級(jí)火箭”就是甩離，聚攏資源。你能在引爆之后快速把渠道鋪上來(lái)，最后要去搶兩樣?xùn)|西，一是搶人才，二是搶資金。

現(xiàn)在只要出現(xiàn)一個(gè)品牌，在Pre-A輪或天使輪就已經(jīng)有六七家VC進(jìn)去了，所以整個(gè)市場(chǎng)有點(diǎn)過(guò)熱。但如果從另一個(gè)角度來(lái)思考，做起來(lái)一個(gè)品牌確實(shí)太難，所以稍微有好的品牌有一定溢價(jià)也正常。

最重要的是人才背書，因?yàn)樽鱿�費(fèi)品跟做零售是持久戰(zhàn)，你要打造的是一個(gè)強(qiáng)有力的組織。

這是我們所理解的新零售的三級(jí)火箭”，相對(duì)來(lái)說(shuō)，都實(shí)操性比較強(qiáng)也比較有用，除非連第一步都沒有做出來(lái)，后面也不需要再考慮。

大變革時(shí)代的創(chuàng)新思維

這是一個(gè)大變革時(shí)代，變化正在發(fā)生，這里有三個(gè)品牌，產(chǎn)品品牌方面，比如可口可樂(lè)和元?dú)馍�林，哈根達(dá)斯和鐘薛高，還有桂格和王飽飽。渠道品牌方面，從傳統(tǒng)的美妝集合店到KK集團(tuán)的調(diào)色師，從傳統(tǒng)超市到新一代超市，從傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)到shopping mall，我們可以明顯地感受到，變化正發(fā)生，整個(gè)大消費(fèi)生態(tài)都在發(fā)生巨變。

為什么會(huì)有這樣一個(gè)巨變？透過(guò)現(xiàn)象來(lái)看內(nèi)核，我認(rèn)為，是國(guó)內(nèi)的消費(fèi)市場(chǎng)從基礎(chǔ)設(shè)施到上層建筑都在全面升級(jí)。

最底部就是十分成熟的上游基礎(chǔ)設(shè)施，帶來(lái)了更柔性、更智慧的供給。第二部分是直播短視頻的技術(shù)變化、由此帶來(lái)的新內(nèi)容社區(qū)的興盛，和比圖文效率更快的、更多的營(yíng)銷紅利，畢竟流量在哪里，商業(yè)就在哪里。

還有最為重要的一點(diǎn)是，現(xiàn)在我們會(huì)經(jīng)常聽到過(guò)去的很多業(yè)界霸主都開始有一個(gè)共同的稱號(hào)——某某領(lǐng)域的黃埔軍校，這其實(shí)說(shuō)明金字塔最頂端，就是操盤手變了。經(jīng)歷過(guò)風(fēng)投黃金時(shí)代的大環(huán)境教育，市場(chǎng)催生了大量非常成熟的職業(yè)經(jīng)理人，這一代的操盤手的綜合素質(zhì)其實(shí)比過(guò)去那一代都全面升級(jí)了。

有四個(gè)維度也在升級(jí)：

人群

Z世代（歐美流行用語(yǔ)，意指在1995-2009年間出生的人，又稱互聯(lián)網(wǎng)世代，統(tǒng)指受到互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)和平板電腦等科技產(chǎn)物影響很大的一代人）已經(jīng)成為現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)最大的消費(fèi)主力。

品牌

由于Z世代對(duì)國(guó)潮的自信，再加上整個(gè)供應(yīng)鏈的扁平化——不管食品、美妝還是日化，幾乎全行業(yè)消費(fèi)品的供應(yīng)鏈都變得門檻越來(lái)越低，所以會(huì)出現(xiàn)國(guó)貨的崛起。

場(chǎng)景

這幾年，購(gòu)物中心每年都以10%左右的速度增長(zhǎng)，幾乎每年新增800個(gè)5萬(wàn)平方以上的購(gòu)物中心，這其實(shí)是過(guò)剩的，有不少的的購(gòu)物中心本身虧損嚴(yán)重，但大量購(gòu)物中心的出現(xiàn)，其實(shí)給很多新品牌提供了機(jī)會(huì)。再加上很多購(gòu)物中心為了避免同質(zhì)化，也愿意引入一些新品牌。所以，以購(gòu)物中心為主的新場(chǎng)景，帶動(dòng)了大量新零售品牌的出現(xiàn)。

技術(shù)

第四個(gè)變數(shù)就是新技術(shù)，做零售的過(guò)程中，當(dāng)你規(guī)模很小時(shí)，任何大問(wèn)題都是小問(wèn)題；但當(dāng)你做到一定規(guī)模時(shí)，任何小問(wèn)題都是大問(wèn)題，已經(jīng)不是靠人就可以解決的事情。所以，技術(shù)如果在早期就開始去布局，你的成長(zhǎng)過(guò)程就不會(huì)被打斷。不然增長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，系統(tǒng)就是你最大的一個(gè)瓶頸。中國(guó)過(guò)去大部分零售是以人為本，而頂級(jí)的世界級(jí)零售公司，是以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化為主，人的重要性并沒有那么大。

目前有這四個(gè)維度在發(fā)生巨變，它會(huì)催生出新一代的渠道巨頭。比如，超市的年輕人越來(lái)越少，年輕人沒這個(gè)需求。所以，新人群對(duì)應(yīng)新品牌時(shí)，其實(shí)是一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的組合，幾億的新人群跟幾萬(wàn)個(gè)新興品牌，有N種組合，就會(huì)得到N個(gè)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。

我認(rèn)為，組合創(chuàng)新就是把原來(lái)不屬于這個(gè)介質(zhì)的一個(gè)元素組合進(jìn)來(lái)，讓它和諧。舉個(gè)例子，鐘薛高用了一個(gè)瓦片加雪糕，把一個(gè)本來(lái)不屬于雪糕的元素加入進(jìn)來(lái)，就是一種小而美的創(chuàng)新；元?dú)馍�林本�?lái)就是一個(gè)氣泡水，后來(lái)加了很多的元素，比如各種各樣的口味，再打0糖0卡”的健康概念；我們自己的品牌THE COLORIST調(diào)色師其實(shí)也引入了非常多跨界元素，最多的一個(gè)元素就是彩虹。

這些消費(fèi)新勢(shì)力快速突圍背后的邏輯，可以用下圖來(lái)表達(dá)。不管是傳統(tǒng)渠道、傳統(tǒng)品牌，還是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，先把它格式化，就是化整為零，顆粒度越小越好。在這個(gè)過(guò)程中，你把一些核心的元素留下來(lái)，去掉一些老化的元素，再添加新的元素，甚至可以添加各種不同的跨界元素。然后通過(guò)跨界組合，重塑結(jié)構(gòu)，從而得到創(chuàng)新渠道、創(chuàng)新品牌、創(chuàng)新業(yè)態(tài)。

拆解一個(gè)東西時(shí)，如何把核心元素留下來(lái)，去掉老元素？

新老其實(shí)是相對(duì)而言的，我覺得里面最直接的是美學(xué)。就是你進(jìn)行組合之后的產(chǎn)品是不是看起來(lái)舒服，你自己看了是不是興奮。

可以找很多人目標(biāo)客群看一下，及時(shí)進(jìn)行反饋。如果你做出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品，目標(biāo)客群人看了都不爽，沒什么感覺，那我覺得大概率這個(gè)產(chǎn)品是不太成功的。

我認(rèn)為真正的大創(chuàng)新其實(shí)挺難的，但是微創(chuàng)新或者說(shuō)跨界組合這種創(chuàng)新，我覺得并不是太難，而且很受用。

再舉個(gè)例子，我們KKV在媒體或者互聯(lián)網(wǎng)上被很多用戶稱為解憂雜貨鋪”。但說(shuō)句實(shí)在話，那針對(duì)精品百貨，那我們?cè)趺慈ド��?jí)這個(gè)傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)呢？

我們會(huì)從三個(gè)維度來(lái)升級(jí)，一是商品，二是空間，三是品類。

商品

很多零售渠道其實(shí)是2B平臺(tái)模式，而KK是買手制，就是所有的產(chǎn)品是買斷的，我們總共有四層過(guò)濾，選品比較苛刻。第一層，我們是萬(wàn)里挑一，從不同渠道里篩選不同品牌；有符合要求的，就進(jìn)入到第二層，找專業(yè)買手去調(diào)查這個(gè)產(chǎn)品；第三層是選品會(huì)，就是投票上會(huì)制，這個(gè)產(chǎn)品大家覺得好不好。過(guò)了選品會(huì)后，我們才會(huì)去試賣，如果最終數(shù)據(jù)也不錯(cuò)，才會(huì)進(jìn)入到大規(guī)模的采購(gòu)，這時(shí)基本上貨就由我們公司自己來(lái)承擔(dān)了。

有些百貨是賣得不好就退回去，意味著我不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，由供應(yīng)商來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，那它的價(jià)格就上去了。所以，我們跟百貨的代銷、平臺(tái)、收扣點(diǎn)等不太一樣。

空間

我們的一個(gè)品牌KKV，用了集裝箱的概念，把它做成一個(gè)無(wú)處不在的主題元素。消費(fèi)者一開始會(huì)覺得很新鮮，很多零售門店里都有類似的創(chuàng)新。

品類

不管是什么樣的產(chǎn)品，它其實(shí)都有統(tǒng)一的規(guī)律，所以當(dāng)你能在不同品類之間找到共性，你不管添加什么樣的品類，都會(huì)看起來(lái)很和諧，不會(huì)覺得很突兀。

零售的本質(zhì)

其實(shí)說(shuō)來(lái)說(shuō)去，零售還是原來(lái)的東西，一個(gè)是空間，我們稱之為場(chǎng)；一個(gè)是貨，沒有變化；還有人，也沒有變。

所以人、貨、場(chǎng)三個(gè)維度沒有改變，我們所改變的是在這個(gè)本質(zhì)的基礎(chǔ)上做了很多的元素創(chuàng)新。

我所理解的零售本質(zhì)其實(shí)還是兩點(diǎn)：尖叫的體驗(yàn)跟極致的效率。

尖叫的體驗(yàn)

體驗(yàn)有很多種，一種是你到了一個(gè)空間，會(huì)尖叫它的空間與眾不同；第二種是你會(huì)尖叫它的服務(wù)與眾不同；最終會(huì)尖叫價(jià)格的便宜。

所以可以從視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺影響消費(fèi)者。比如說(shuō)，走到一些面面包店里，你會(huì)聞到那個(gè)味道，特別容易讓你有購(gòu)買欲。

在我們門店里，能夠影響消費(fèi)者的有三個(gè)感官，一是眼——色覺，就是色彩跟空間；二是耳——聽覺，音樂(lè)對(duì)一個(gè)門店有10%的影響，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，當(dāng)人氣很旺時(shí)，音樂(lè)就放歡快一點(diǎn)，當(dāng)人很少時(shí)，可以把音樂(lè)放慢，相當(dāng)于在店里積累人氣；還有身——觸覺，其實(shí)最好的一個(gè)案例就是可口可樂(lè)的瓶子，那個(gè)玻璃瓶用手一觸就有質(zhì)感，你品牌的調(diào)性在無(wú)形中影響我們的用戶。

所以，其實(shí)體驗(yàn)是一個(gè)包羅萬(wàn)象的東西，只要你能把其中一個(gè)維度發(fā)揮到極致，甚至能夠超越其他品牌，那我覺得你就可以搶占這個(gè)先機(jī)。

極致的效率

每個(gè)人都講效率，但是不同團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的結(jié)果是不一樣的。

我們公司在選品上流程很多，就是為了確保每一件產(chǎn)品是好賣的，但是環(huán)節(jié)較多就意味著要能快速迭代，快速周轉(zhuǎn)，確保不斷上新，這就考驗(yàn)?zāi)愕男�率�?/p>

我們的店基本不搞活動(dòng)，所以得到的數(shù)據(jù)能代表我們的判斷，不是在外力的作用下得到了一個(gè)數(shù)據(jù)。我們的產(chǎn)品下架、上架都不是由人來(lái)決定，而是由我們的數(shù)據(jù)來(lái)決定，每一件產(chǎn)品幾乎都是末位淘汰。

其實(shí)，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的過(guò)程中，我們?cè)缙谑呛苄量嗟�，因�(yàn)樵缙跊]有數(shù)據(jù)初始化的沉淀。但是到了現(xiàn)在，很多行業(yè)的人都去我們那里選品，因?yàn)槲覀兪菙?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，留下來(lái)的都是好賣的。

群智涌現(xiàn)的組織

最后要講的就是，到底是什么樣的組織架構(gòu)，可以讓KK集團(tuán)不斷孵化出有競(jìng)爭(zhēng)力的新品牌？

我們現(xiàn)在是四個(gè)業(yè)態(tài)，幾乎都是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，我們公司是采取的是大中臺(tái)戰(zhàn)略”——除了商品，拓展、供應(yīng)鏈、門店運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷設(shè)計(jì)等都是由中臺(tái)在輸出模塊化的能力，從而讓5-10個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新成為可能。因?yàn)樗麄冎蛔錾唐返慕M合跟場(chǎng)景的設(shè)計(jì)，其他都可以交給中臺(tái)進(jìn)行調(diào)用，效率非常高。

我們剛才說(shuō)三級(jí)火箭”的第一級(jí)引爆了之后，會(huì)有很多對(duì)手跟風(fēng)，你怎么去防守？這時(shí)候你必須有一個(gè)大的中臺(tái)，這時(shí)候中臺(tái)的渠道能力、供應(yīng)鏈能力、運(yùn)營(yíng)能力等都要變得很強(qiáng)，才可以甩開其他人。我們每個(gè)品牌一旦成功之后，一年要開幾百家店。今年3月份，大家都不開店時(shí)，我們?cè)趽屛恢�，速度非�？�，就是中臺(tái)在發(fā)揮作用。

所以，中臺(tái)一是能讓你快速響應(yīng)，各種小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)都能夠共享；二是我們每個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)部都是阿米巴模式，可以讓你保持自驅(qū)力。這其實(shí)就能讓群體智慧不斷改善整個(gè)中臺(tái)。

那么，我們不同品牌之間如何尋找共性？

一是使命驅(qū)動(dòng)，我們每個(gè)品牌都是為了讓美好生活沒有邊界，這是共同的價(jià)值觀。我們每個(gè)團(tuán)隊(duì)基本是公司的元老級(jí)員工帶一幫新人去做的，就是老人帶新人做新事。這個(gè)孵化的過(guò)程，用混沌的語(yǔ)言來(lái)說(shuō)就是在尋找第二曲線，老人起到的定海神針的作用，確保團(tuán)隊(duì)在遇到很多困難時(shí)不散掉。年輕人就是去創(chuàng)新，沒有太多的思維約束。但是思維不是決定一件事成敗的關(guān)鍵，最關(guān)鍵的是你能不能打仗，而我們的一些老員工被公司的價(jià)值觀打磨得皮糙肉厚了，具備非常強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

還有一些方法論可以共享。我們的THE COLORIST調(diào)色師、KKV、X11等有很多東西都是共性的，一看就知道是同一個(gè)團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的，就是說(shuō)同樣的方法論可以在不同的項(xiàng)目里應(yīng)用。

最后分享關(guān)于70分”的看法。

有很多人會(huì)問(wèn)我，你們的店其實(shí)可以做得更好，比如服務(wù)更好，比如千店千面等，給了我很多建議。基本上我的回復(fù)就是，你講的都是對(duì)的，但是我不用，什么階段做什么事，如果我這個(gè)階段還到不了去做100分的事，那當(dāng)你去做100分時(shí)，每個(gè)作品都做得很精細(xì)化，你的速度必然是起不來(lái)的。

現(xiàn)在對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，速度第一，不管是做消費(fèi)品牌，還是做渠道品牌，如果沒有到達(dá)一定規(guī)模，壁壘就很難建立起來(lái)，因方如果有模仿者去抄襲，也會(huì)給創(chuàng)新者造成壓力，所以要先把勢(shì)能做起來(lái)。而如果你想做100分的店，那只能有50分的速度，如果做70分的店，就可能發(fā)揮到100分的發(fā)展速度。

所以為了做到70分，我們公司不斷做減法。只有把減法做到最極致，才能有最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是我們對(duì)70分的理解，我們可以容納非常多的不完美，只要你產(chǎn)生的增長(zhǎng)飛輪是良性的。

所以說(shuō)，我們做的很多東西都是有獨(dú)立思考的，就是喜歡問(wèn)為什么，如果你的邏輯告訴我是對(duì)的，那我們可以去做。