李教授一年一度 刷新思維操作系統(tǒng)大課
視頻網(wǎng)站Netflix，用戶數(shù)量超過美國全部有線電視用戶的總和，成為全球最大的娛樂供應(yīng)商。
它今天的模式正在顛覆好萊塢模式，市值超過迪斯尼，投資回報率超過了亞馬遜。
它的CEO哈斯廷斯被評為最糟糕的CEO，但哈斯廷斯卻只在乎一件事。
他用簡單而優(yōu)美的增長戰(zhàn)略 ，進取到讓自己毛骨悚然的程度，成就一個教科書級別的從0到千億美元級別的好案例。
接下來，跟著李善友教授走進這位增長大師的第一性原理，看他如何一次次跨越鴻溝，進入第二曲線。
混沌大學有三個思維模型，可以簡稱為“混沌大學三板斧”：
第一，第一性原理；
第二，非連續(xù)性；
第三，第二條曲線。
很多人問我：
善友教授，這些哲科思維有什么用？
通常來講，我們大家不太喜歡理論，不太相信理論，我們喜歡技巧、干貨。
高度理論性的東西，在現(xiàn)實生活中到底有什么用？我們通常會抱有很大的懷疑。
接下來，我給大家做一個簡單的邏輯論證。
第一，作為一個企業(yè)，第一重要的事情是增長；
假如你是一家上市公司，市值的增加只跟一件事情有關(guān)系，就是和增長速度有關(guān)系，而且是和超過分析師預期的增長速度有關(guān)系。
無論一家企業(yè)的絕對值有多大，一旦增長停滯下來，市值、股票也會停下來，甚至下降，從一個大概率事件來看，只有2%的企業(yè)在長期能夠超過平均數(shù)。
增長是一件非常難的事情，對于一家創(chuàng)業(yè)公司來講也一樣，如果不增長，給投資人的商業(yè)計劃書里面沒有一條昂揚向上的曲線，你都拿不到TS（投資意向書）。
對于任何一家公司CEO來說，無論是大公司還是小公司，它真正的焦慮點就在“增長”二字上，戰(zhàn)略的第一目的也是為了增長。
無論你把戰(zhàn)略包裝得多少漂亮，說得多么美麗，第一目的也是為了增長。
增長有兩種方式：
方式一：穩(wěn)定的線性增長；
在原有曲線里面，沿著原有的技術(shù)、產(chǎn)品、行業(yè)、市場漸進性地增長。漸進性增長也不錯，但是只能產(chǎn)生10%左右的增長速度。
在我們對增長速度的要求越來越高的時候，10%的增長速度已經(jīng)滿足不了一個卓然不凡的企業(yè)對自己自身的要求。
方式二：第二曲線式的增長；
后來我們發(fā)現(xiàn)有一種增長，而且只有這種增長能帶來10倍速的增長，叫做“第二曲線”式的增長。并不是在原有曲線里連續(xù)性地進步，而是非連續(xù)性地跳到第二曲線里，有什么好處呢？就是能夠取得10倍速的增長。
引用“增長大師”熊彼特（筆記俠注：“創(chuàng)新理論”鼻祖）的話，無論你把多少輛馬車連續(xù)相加，你都不能造出一輛火車出來。
只有從馬車跳到火車的時候，你才能取得10倍速的增長。
所以，我們會稱“第二曲線”為增長的圣經(jīng)，但是從第一曲線向第二曲線轉(zhuǎn)折，有一道鴻溝，它們的性質(zhì)不一樣。
當?shù)谝磺�的主流玩家面臨非連續(xù)性的時候，通常不能轉(zhuǎn)移到第二曲線，在商學里，被克里斯坦森稱為“創(chuàng)新者的窘境”，幾乎成為一條定理。
我認為“第二曲線”幾乎是人類思維難以跨越的阿喀琉斯之踵。
筆記俠注：阿喀琉斯的腳跟，因是其唯一一個沒有浸泡到神水的地方，是他唯一的弱點。后來在特洛伊戰(zhàn)爭中被人射中致命�，F(xiàn)在一般指致命的弱點和要害。
第二曲線是好的，但是難以從第一曲線跨越到第二曲線，怎么辦呢？
有且只有第一性原理，能夠幫助我們跨越非連續(xù)性的窘境，實現(xiàn)“第二曲線”式的增長。
第一性原理是什么概念？
這個詞幾乎被混沌大學樹為教學點。
經(jīng)過多少年的研究，我們會發(fā)現(xiàn)，這個哲科意味的詞匯，這個哲學理念論、本題論的詞匯，居然是能夠幫助我們跨越非連續(xù)性鴻溝的最好工具。
這種思維方式和我們在日常生活中理性的，或者淺層理性的思維，完全不一樣。
它要求我們往下挖，挖到事情本質(zhì)的時候，你會發(fā)現(xiàn)表面上的非連續(xù)性，實際上，在底層是連續(xù)性的，然后你就跳過去了。
第一性原理來自于哪里？
第一性原理是一個廣義的概念，狹義的第一性原理是指重要學科的重要理論。
我們可以說它來自于硬科學，比如說物理學、生物學、復雜性科學，它也可以來自于軟科學，比如說心理學、經(jīng)濟學、人文美學等等。
所有這些學科都不是我隨意寫上去的，都是經(jīng)過思考、推理、研究、驗證、檢驗之后寫上去的。
混沌大學把“跨學科的哲科理論”（物理學、生物學、復雜科學、心理學、經(jīng)濟學、人文美學）作為第一性原理的組成方式，我們把這五句話畫成圖，這圖也構(gòu)成了混沌大學整個的教學體系。
如果這張圖你記不得，我們就記住一句混沌心法：
用第一性原理跨越非連續(xù)性，實現(xiàn)第二曲線式的增長。
今天我想換一種講法，用案例的方式，把這句心法的應(yīng)用和大家講一下。
我們最好的增長方式是第二曲線（從商業(yè)上來看），但是主流玩家會把自己限在兩條曲線轉(zhuǎn)換的鴻溝，轉(zhuǎn)換不過去，我們把它叫做“非連續(xù)性”，有且僅有一種思維方式能夠幫我們跨越非連續(xù)性，叫做“第一性原理”。
我們把這個推理的東西叫做“增長的邏輯”，也是我今年大課的主題，緊扣“增長”兩個字。
一、第二曲線：
10倍速的變化是戰(zhàn)略拐點的原因
我們開始講第一個故事、第一個案例。
案例一：Netflix（網(wǎng)飛）
重點講一下第二曲線的故事。
為什么要有第二曲線呢？
因為學者們發(fā)現(xiàn)第一曲線有幾個點：
第一個點：破局點；
創(chuàng)業(yè)公司在找什么？精益創(chuàng)業(yè)在找什么？從0到1在找什么？就是在找破局點，一旦過了破局點之后，這個企業(yè)會是自增長性地快速增長上去。
一家創(chuàng)業(yè)公司如果找不到破局點，永遠在第一水平里重復而已，找破局點對于創(chuàng)業(yè)公司來講，是第一重要的問題。
但是，我們會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)無論多優(yōu)秀、多了不起，一個產(chǎn)品無論多輝煌、有多少用戶，很遺憾，都會遭遇極限點。
極限點是不可避免的，更痛苦的是，當極限點來到的時候，失速點也來到了，非常奇怪，你的極限點同時是你的失速點。
對于一家創(chuàng)業(yè)公司來講，判斷破局點是創(chuàng)業(yè)公司CEO特別重要的一個能力；對于一家大公司的企業(yè)家來講，判斷公司是否到達極限點，或者即將到達極限點，是大公司CEO最重要的任務(wù)。
第二個點：失速點；
有一本書，書名就叫《失速點》，講了這樣一個數(shù)字，說一個公司一旦到達失速點，只有10%的企業(yè)能夠重新恢復增長引擎。
《進攻者的優(yōu)勢》作者說：“如果你處于極限點，無論你多么努力，無論你花多少錢，也不能取得進步。”
大家通常會把80%的研發(fā)費攻克最后20%的難點上，但是真正到了1%、2%的難點時，花再多的錢，也幾乎難以攻破。
舉一個幾乎舉爛的例子，只是為了學習一下這個知識點。
2007年，諾基亞市值1500億美元，出貨量4億部，全球市場占有率40%。
這個數(shù)字不僅僅是諾基亞自身的極限點，也是全世界手機歷史上的頂峰期，沒有任何第二家企業(yè)之前、之后曾經(jīng)達到這樣的高度。
但是，大家還記得2007年發(fā)生了另外兩件事情：
A、iPhone上市了；
B、安卓出現(xiàn)了。
那年對于諾基亞而言，是它的頂峰期（極限點），同時也是它的失速點，各位看，極限點=失速點，一下起來，一下又落下去了。
為什么？因為諾基亞面臨著功能機和智能機之間的非連續(xù)性。
它最后做了一個決定，為了實現(xiàn)內(nèi)部的效率，把智能手機的生產(chǎn)、銷售等等合并進了功能機。
結(jié)果在這個非連續(xù)性的過程中，盡管諾基亞當時已經(jīng)占了智能手機市場50%的市場份額，盡管它一只腳已經(jīng)邁到第二曲線去了，它又回來了。
一個難以想象的事實是，諾基亞在功能手機時代連續(xù)領(lǐng)先14年，全世界每6個人就有1個人用諾基亞的手機。
我們經(jīng)常引用這句話，在諾基亞被賣掉的記者招待會上，諾基亞時任CEO說了一句話：
我們并沒有做錯什么，但不知道為什么，我們輸了。
她遭遇到了非連續(xù)性，他遭遇到了極限點，這種事情，人是勝不了天的。
《跨越S曲線》一書講了一個道理，我特別同意：
所謂基業(yè)常青，并不是在一條曲線里面把它拉得非常長、非常陡，所謂基業(yè)常青，是你能夠一次又一次地跨越第二條曲線。
我們看埃森哲分析的關(guān)于“卓越績效：攀登和跨越S曲線”的數(shù)據(jù)，所謂的“卓越績效企業(yè)之路”分為三段：
第一個行業(yè)領(lǐng)先業(yè)務(wù)、新的業(yè)務(wù)增長點、下一個新的業(yè)務(wù)增長點。
在外界看來，它是一條昂揚向上的直線，但是內(nèi)部看來，它可以分解為無數(shù)條第二曲線。
有一本書名叫《第二曲線》，“第二曲線”這四個字來自于這本書，書的作者是一個英國的社會哲學家，他講的這句話特別棒：
“人人都知道第二曲線是很重要的，但是有一個關(guān)鍵要點，第二曲線必須在第一曲線到達巔峰之前，就要開始第二曲線。”
一旦第一曲線到達巔峰，甚至已經(jīng)開始降落的時候，就是你的企業(yè)已經(jīng)開始走向衰落的時候。
這個時候，相信我，你與投資人所有的聚集力全部在于如何恢復第一曲線的增長，你是沒有余力顧及第二曲線的。
這一個關(guān)鍵點，是本個環(huán)節(jié)授課特別關(guān)鍵的一點。
等“第一曲線”還沒有到達巔峰之前，這個時候你開啟“第二曲線”，又有資源，又有士氣，又有勢能，幫你挑起“第二曲線”。
所以，這句話是非常重要的。
重要的問題是，我們?nèi)绾闻袛嗥凭贮c和極限點？什么時候開始需要啟動第二曲線？我一直在尋找答案，在尋找臨界點的數(shù)學公式。
后來我看了一本書，里面用一個非常簡潔的數(shù)學公式寫出了如何判斷極限點。這是一本老書了，《只有偏執(zhí)狂才能生存》，作者是英特爾的功勛CEO格魯夫。
格魯夫在書中提到一個概念，叫做“戰(zhàn)略拐點”。這跟向上的破局點和向下的極限點是一個概念，當你到拐點的時候，在拐點之前的斜率是不一樣的。
問題是身處其中的時候，如何判斷那個拐點是否出現(xiàn)？這是這本書里非常棒的一點，格魯夫提出一個數(shù)學公式，叫“10倍速變化”。
什么時候會發(fā)生戰(zhàn)略拐點呢？
每一個戰(zhàn)略拐點都會出現(xiàn)十倍速的變化，而每一個十倍速的變化都會導致戰(zhàn)略拐點。
我們經(jīng)常把“十倍速”當作“第二曲線”的結(jié)果，錯了，這里悄悄地給我們扭過來一個關(guān)鍵的概念：
“十倍速”是“第二曲線”產(chǎn)生的原因。每一次行業(yè)出現(xiàn)十倍速的時候，第二曲線就出來了。
最最重要的，格魯夫的洞見還不止這一個，還有這個。他說：
“所謂十倍速，不是你整個行業(yè)、整個企業(yè)、整個產(chǎn)品十倍速變化，而是影響企業(yè)的某一個因素，短時間內(nèi)發(fā)生十倍速變化。”
不知道有沒有理解這句話，這段極為重要，是本節(jié)課的關(guān)鍵點。
當組成全部要素的某一個要素實現(xiàn)十倍速變化的時候，這個行業(yè)的第二曲線就要來到了。
所以，我把它命名為是“單一要素十倍速的變化”。在第一條曲線，任何單一要素發(fā)生十倍速的變化，都會引發(fā)第二曲線的出現(xiàn)。
格魯夫年代用的戰(zhàn)略模型是“波特五力模型”。
筆記俠注：
六力分析的概念是格魯夫以波特的五力分析架構(gòu)為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力：
現(xiàn)存競爭者的影響力、活力、能力；
供貨商的影響力、活力、能力；
客戶的影響力、活力、能力；
潛在競爭者的影響力、活力、能力；
產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式；
協(xié)力業(yè)者的力量。
當發(fā)現(xiàn)某一個最小單元發(fā)生十倍速變化的時候，第二曲線就來到了。
二、如何應(yīng)用第二曲線？
單一化以前產(chǎn)品的最小要素，并最大化！
接下來我們怎么應(yīng)用它？
我們怎么從被動的第二曲線，被人摧毀的狀態(tài)里，變成我們怎么能應(yīng)用它？如果單一要素十倍速變化是產(chǎn)生第二曲線的撬動點，我們怎么應(yīng)用它？
再借用一下查理·芒格的一個模型：最大化最小化模型。
查理·芒果說：
“取勝的系統(tǒng)在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到‘近乎荒謬的極端’”。
結(jié)合兩者，我們認為我們找到了至少一個辦法尋找第二曲線，這個辦法就是單一要素最大化。
這是本環(huán)節(jié)最重要的理論點。
聚焦第一曲線的某一個要素，把第一要素拆到最小單元，看一下哪一個要素能夠?qū)崿F(xiàn)十倍速的增長，然后把全部資源投入到單一要素上，把它變?yōu)榈诙�的全部。
通常我們認為第二曲線怎么產(chǎn)生呢？
要比現(xiàn)有的玩家做得更好、更全，把現(xiàn)有的曲線畫一個完整的曲線，甚至比它更完整？
歷史上這樣的競爭從來沒贏過，我提出一個截然不同的解決方案，是做小，不要做大。做小蠻好的，做大干嘛？
把第一曲線里最有前途的、已經(jīng)出現(xiàn)了十倍速增長苗頭的單一要素，把它提煉出來，作為第二曲線的全部。其實這也不是什么秘密，后來我發(fā)現(xiàn)很多人就是這么說的。
比如《精益創(chuàng)業(yè)》說：
重新聚焦在以前產(chǎn)品的一個功能上，把它放大為一個整體。
這個思想跟我們平時做大做全的思想完全不一樣。
特斯拉CEO馬斯克（Elon Musk）說：
“我們當年創(chuàng)建PayPal，最重要的領(lǐng)悟來自于它的誕生過程，當時我們打算用PayPal來提供整合性的金融服務(wù)，這是一個很大、很復雜的系統(tǒng)。”
（李善友教授畫外音：你想想，以Elon Musk這種雄心，他恨不得把整個金融系統(tǒng)都重建了。）
“結(jié)果每次在跟別人介紹這套系統(tǒng)的時候，大家都沒什么興趣。當介紹到系統(tǒng)里面有一個小功能，用電子郵件付款，立刻所有人的眼睛亮起來了。
于是，我們把重點放到電子郵件付款這一個小功能上，放棄掉所有其他原本設(shè)想的功能，結(jié)果Paypal成功了。”
做小，不要做大。
iPod，今天因為它太成功了，覺得它是理所當然的。
理性分析一下這個產(chǎn)品，它其實只有一個功能，聽歌，除此之外，什么功能都沒有，連錄歌的功能都沒有，甚至后期連屏幕都沒有以后，連調(diào)整聽歌順序的功能都沒有。
單一化最小要素，把聽歌這件事情最大化，然后成就了蘋果。
我們對比另外一個跟它同期的產(chǎn)品，索尼出了一個產(chǎn)品，能聽歌、能錄歌、能看視頻、能剪輯視頻，還能當計算器用，什么都能做。
但是對于喬布斯而言，只是把這個產(chǎn)品的單一能聽歌的要素拉出來，結(jié)果成了。
不覺得很奇怪嗎？想想在日常生活中，你是在做索尼的事情，還是iPod這樣的事情？四年以后，索尼的產(chǎn)品下線了。
“分形學”說，整體的任何一個部分，如果進去了，都是完整的世界。在分形學的含義里，沒有大、沒有小，進到任何一個小的地方，都是完整的世界。
三、案例：Netflix的顛覆與自我顛覆
哈斯廷斯1997年創(chuàng)辦了Netflix，20年來一直擔任CEO職務(wù)。
我在斯坦福大學曾經(jīng)有一次聽過他的課，當時領(lǐng)英CEO跟他之間做了一個對話，我大概離他有兩米遠的地方，他有一個觀點我記得還很清楚。
他說：“今天美國大公司之所以出現(xiàn)問題，都是因為職業(yè)經(jīng)理人來當CEO，而且職業(yè)經(jīng)理人當CEO的任期太短了。創(chuàng)始人要長期擔任CEO，才可以有長遠的策略。”
《創(chuàng)新者的窘境》作者克里斯坦森是我們非常推崇的創(chuàng)新和“增長大師”，他對這個案例特別推崇。他說，Netflix是少有的幾家真正顛覆式創(chuàng)新的公司，既有顛覆式創(chuàng)新的技術(shù)，又有顛覆式創(chuàng)新的組織。
增長最重要，一個企業(yè)失去了增長就什么都沒有了。
我們來看Netflix的增長，這是它上市以來的市值增加，非常強悍，這個數(shù)值增長圖幾乎是一張指數(shù)級的圖，而不是線性級的。
今年5月25號，Netflix市值超過迪士尼，成為全世界最大的媒體公司。作為一家媒體技術(shù)公司，成為一家全世界最大的媒體公司。
它的指數(shù)級高增長是怎么實現(xiàn)的？
完美的第二曲線。
1997年，它的第一曲線是DVD租賃；到了10年以后，2007年，它的第二曲線是流媒體；到了2013年以后，開始進入原創(chuàng)的內(nèi)容，這是完美的第三條曲線。
再把這三條曲線和Netflix增長的市值之間做一個對應(yīng)，第一次“下跌再上揚”是因為進入流媒體，第二次“下跌再上揚”是因為推出《紙牌屋》等原創(chuàng)內(nèi)容。
從事實來看，Netflix之所以增長，跟它的第二曲線極為相關(guān)，但是第二曲線會遭遇非連續(xù)性，它們是如何避免非連續(xù)性的呢？如何跨越非連續(xù)窘境的呢？
因為第一性原理。
Netflix戰(zhàn)略創(chuàng)新有很多，我還專門到Netflix做過訪談，今天有兩個要點分享一下。
第一個要點：用戶增長；
公司的戰(zhàn)略引擎、戰(zhàn)略指北針在什么地方？在用戶上。
第二個要點：它的第一性原理叫“反脆弱”。
1.Netflix的第一次自我顛覆
首先可以看看第一次“第二曲線”的轉(zhuǎn)折是如何實現(xiàn)的：從DVD到流媒體。
1997年開始做DVD租賃，2007年推出流媒體，實際上1997-2007這10年時間，它的進展是非常迅猛的。
它的用戶數(shù)增長、收入增長、凈利潤增長，到2007年的時候，Netflix是有凈利的，它的凈利已經(jīng)高達6700萬了，DVD業(yè)務(wù)如日中天，但是很奇怪，這個時候見到一個創(chuàng)始人遠見的重要性了。
2007年，Netflix內(nèi)部居然做出一個令人沮喪的預測，預測說2013年的時候，DVD的業(yè)務(wù)會到達極限點，這個業(yè)務(wù)要完蛋了。
對于極限點的預測，是大公司CEO非常重要的一個洞見點。這個預測看起來很荒謬，很令人沮喪，但是事實上，極限點來得比預想還快。
2010年，DVD租賃業(yè)務(wù)就到了極限點。
2011年以后，DVD租賃業(yè)務(wù)已經(jīng)全速下降，是不是替這位CEO出了一身冷汗呢？如果他沒有做出第一條曲線要達到極限點，要完蛋了，要全力以赴all in第一曲線的話，這個企業(yè)今天會是什么樣子？
2004-2010年，每年以25%的速度增長，2010年到達極限點，2000萬的用戶，接下來是人力難以扭轉(zhuǎn)的下降。
幸運的是，這個公司在“第一曲線”到達頂峰之前開啟了“第二曲線”。
“第一曲線”到達頂峰是2010年，什么時候開啟第二曲線的呢？是2007年。
這個案例幾乎是完美的“第二曲線”案例描述，2007年對Netflix來講，盡管DVD業(yè)務(wù)增長迅速，但是哈斯廷斯還是投入非常多的錢來推出一款新的流媒體產(chǎn)品：WatchNow。
2010年，流媒體取得了里程碑式的勝利，流媒體的訂閱數(shù)超過了DVD郵寄業(yè)務(wù)的訂閱數(shù)，就在第一條曲線到達頂峰之前那一年，第二曲線超過了第一曲線，就好像家里的父親賺錢到尾峰期的時候，兒子接班又起來了。
堪稱完美的第一、第二曲線的交接棒，或者說長子和次子之前交接棒一樣。
大家都是做企業(yè)的，如果做到這個份上是多么完美的事情。
事后諸葛亮總是太容易，事實上這個轉(zhuǎn)變難多了。
看看2007年流媒體在Netflix里的地位。
流媒體當時只有1000個視頻內(nèi)容，它是用戶訂閱了DVD以后免費贈送給他看的內(nèi)容。
從2007年開始，它只是一個贈送品而已，只是第一曲線里的配送品而已。
當時的技術(shù)表現(xiàn)怎么樣？非常糟糕，帶寬也不夠，視頻量也不夠，沒有人認為視頻能夠取代DVD，這完全是一個邊緣產(chǎn)品。
當時沒有人看好這個東西，媒體也不看好，資本市場也不看好，公司的團隊也不看好，但是哈斯廷斯不顧一切來砸這個產(chǎn)品。
2007年，Netflix的利潤是6700萬美元，然后砸4000萬美元，投入到流媒體研發(fā)里，當時有記者用一句話來說他，說他看起來像是在支持一匹已經(jīng)要輸了的馬。
我看到這句話很感動。
我們事后看這個轉(zhuǎn)折非常完美，但是事前是一個有“第一性原理”、有洞見的CEO孤獨堅持的一件事情，沒有人支持他。
是什么樣的力量支持他？相信互聯(lián)網(wǎng)。
哈斯廷斯剛創(chuàng)業(yè)的時候，之所以取名叫Netflix，是因為他認為互聯(lián)網(wǎng)才是未來，DVD租賃和傳統(tǒng)租賃不一樣，DVD租賃是在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)生的，在互聯(lián)網(wǎng)上你來租我的DVD，然后我郵寄給你。
他認為，在一開始互聯(lián)網(wǎng)只是一個服務(wù)手段，但是最后互聯(lián)網(wǎng)就會變成交付的內(nèi)容本身。
有一篇文章叫《復盤Netflix發(fā)家史》，它說DVD租賃從來不是Netflix的最終目標，它只是這家新公司在競爭激烈的市場里立足的一種方式，在前10年的時候，一直明白一件事情，只是用DVD來獲客，將來要把這些用戶轉(zhuǎn)成流媒體用戶、互聯(lián)網(wǎng)用戶。
遠見卓識！
一家公司的CEO能夠有遠見，對這個公司的影響是至關(guān)重要的事情。
在2001年虧損的時候，已經(jīng)投入100萬美元來研究流媒體技術(shù)了。2004年有獨立團隊了，2006年已經(jīng)開始測試了，多么有遠見的一家公司。
我們拉到2011年，有兩個業(yè)務(wù)：
業(yè)務(wù)一：DVD業(yè)務(wù)，特別有利潤，賺錢更多，利潤很高；
業(yè)務(wù)二：新興的流媒體業(yè)務(wù)，賠很多錢，但是用戶出現(xiàn)了10倍速增長的苗頭。
如果你是這家公司CEO，在2011年，你會怎么辦？
Netflix當時選擇了一個方式叫分拆。
它的分拆策略非常堅決，把流媒體業(yè)務(wù)和DVD業(yè)務(wù)分拆，然后把原本公司用了10幾年的名字（Netflix），把這個上市公司的主體給了流媒體，把DVD業(yè)務(wù)拆出去，給它另外一個我都不會讀的名字，Qwikstr。
把賺錢的業(yè)務(wù)推出去，把不賺錢的業(yè)務(wù)留在了上市公司主體中，把主要的業(yè)務(wù)留在了這邊。
這就是單一要素最大化，把原本第一曲線里的一個配送品，變?yōu)榈诙�的全部，除此以外，所有其它業(yè)務(wù)剝離出去，整個上市公司主體只跟這個配送品有關(guān)。
這個決定激怒了用戶，媒體、華爾街損失慘重。為什么激怒了用戶呢？
原本用戶只要訂DVD就能看流媒體，現(xiàn)在如果想看流媒體，需要另外付一筆錢出來，等于價格上漲60%。這樣的變故導致Netflix當年第三季度流失了80萬個訂閱用戶。
如果你這樣一做之后，用戶下降了，你的心里會是什么樣子？股價下降了80%，媒體認為這個公司要死掉了，大標題就是《Netflix是如何毀掉它自己的》、《Netflix在一年之內(nèi)會破產(chǎn)》。
這是一個完全反常識、反共識的做法。
他當年被《福布斯雜志》評為2011年最糟糕的CEO。大家看到他表面上的錯誤，這個錯誤的確是有的，錯誤在哪呢？不應(yīng)該對老用戶加價錢。
任何重大變化時，老用戶最好別變，因為心理學里面有一個損失厭惡，老用戶沒有多少，你安撫住他，作為你的熱啟動基數(shù)，新的政策對新用戶啟動就可以了。
但是，這是一個很小的錯誤，放到歷史長河，這個錯誤不重要，這個決定很重要。
哈斯廷斯被迫寫了一封公開道歉信，說我搞砸了，我欠大家一個解釋，從過去2個月的反饋可以清楚地看出，許多人認為我們在宣布DVD和流媒體分拆，以及價格變化方面，對用戶缺乏尊重，這不是我們的本意，我誠摯地向你們道歉。
然后他解釋我為什么這么做。
重點來看他為什么這么做。
流媒體和DVD租賃是截然不同的兩個業(yè)務(wù)，成本結(jié)構(gòu)不一樣，收益不一樣，銷售方式也不一樣，因此需要把這兩個業(yè)務(wù)分開，讓它們獨立成長，并運營下去。
這就是克里斯坦森的建議，克里斯坦森認為第二曲線和第一曲線的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展速度、生存結(jié)構(gòu)完全不一樣，所以克蘭斯坦森的建議是你對第二曲線要用一個獨立的機構(gòu)去運營。
Netflix進行價格改變以及業(yè)務(wù)分拆，不是為了多賺一點盈利，而是為了緊跟步伐，因為流媒體會成為未來最重要的趨勢。
很多重要的公司，比如AOL（美國在線）和巴諾書店，因為它們怕傷害自己原有的業(yè)務(wù)，而錯過成為新時代偉大的公司。
比如巴諾書店，它的競爭對手是亞馬遜，亞馬遜融資4000萬美元的時候，巴諾書店已經(jīng)融了2億美元，而且它有自己原有的供貨源、倉庫、配送渠道，有自己原有用戶的名冊。
但是，巴諾線下書店已經(jīng)占了12%的市場份額，它擔心如果這么做，會傷害自己原有的價值體系，就沒有能夠推行下去。
哈斯廷斯說了一句話：在過去5年，我最大的恐懼就是我們能不能從DVD的成功跳躍到流媒體的成功。
這是一個看到第一曲線即將遭遇極限點，而認為自己公司的成敗基于他能不能發(fā)掘出第二曲線的一個CEO的焦慮。
但是，即使到2011年，DVD郵寄的利潤依然顯著高于流媒體業(yè)務(wù)。
這讓我想起亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的話：
所有只能產(chǎn)生短期利潤的項目都不重要，不論它現(xiàn)在賺多少錢。能夠產(chǎn)生長期現(xiàn)金流的項目才是最重要的，無論它現(xiàn)在虧多少錢。
這句話對我產(chǎn)生過肉體上的震撼，這句話非常重要，不要看這句話表面的意思，這也是哈斯廷斯的哲學。
2011年業(yè)務(wù)分拆，用了一年半時間轉(zhuǎn)型成功，這一階段顛覆完成以后，Netflix結(jié)果怎么樣呢？
占據(jù)了北美黃金時段1/3的帶寬流量，其它主要競爭對手之和都不如它的高。
這就是顛覆者的結(jié)果，一旦第二曲線完成以后，將是以前玩家整體之和那么多，在這個變化里面，我們重點理解一下“單一要素最大化”這個知識點。
2.Netflix的第二次自我顛覆
在第二次自我顛覆中，它的增長引擎是怎么來的？
從流媒體到原創(chuàng)內(nèi)容。
我當年也是做流媒體的，做流媒體有兩件重要的事情：
第一，帶寬；
第二，版權(quán)。
2008年，Netflix和一家影視公司、媒體公司 Starz達成一個為期4年的協(xié)議，2500個影片，3000萬美元，然后放到它的網(wǎng)站。
但是，這個協(xié)議到期以后，Starz要求從3000萬美元漲到3億美金。
這個版權(quán)費的變化幾乎和過去中國前些年版權(quán)費的變化是一樣的，Netflix誓死不從，一夜之間2500個電影下線了，似乎是被逼無奈，也似乎是順理成章。
2013年，Netflix做了一個重大轉(zhuǎn)型，所有內(nèi)容不從第三方采購，全部變成自己原創(chuàng)的獨家內(nèi)容，這是一個令人震驚的轉(zhuǎn)變。
2013年，它沒有給3億美金，說，與其給3億美金，買2500個爛片、歷史的片子，不如自己拍一個大片看，這就是著名的《紙牌屋》。
《紙牌屋》之所以成功，也是跟互聯(lián)網(wǎng)基因有關(guān)系，它知道什么樣的橋段大家喜歡，什么樣的演員大家喜歡，甚至拍完以后做了一個歷史性的變革，一下子全播出，不像以前一樣，要分段播出。
這件事情并不僅僅是Netflix的關(guān)鍵點，而是一個十倍速崛起的公司對整個行業(yè)十倍速的清晰，從這個時候開始，從這個片子開始。
Netflix拍這個片子似乎是從購買版權(quán)到制作自己內(nèi)容（電影和電視節(jié)目）的變化，似乎是被逼的偶然結(jié)果。
但是，Netflix原本是一家技術(shù)公司，怎么可能做內(nèi)容呢？而且這是反直覺的選擇。
不過，回過頭來看，這似乎是一個完美的選擇。
這就是它的增長引擎：
Netflix制作的獨家優(yōu)質(zhì)內(nèi)容越多，吸引的用戶就越多，會導致收入增加。反過來，它也會有更多的錢投入到原創(chuàng)內(nèi)容，吸引更多的用戶，帶來更多的收入，然后把所有的收入又投到原創(chuàng)內(nèi)容里面去。
換句話說，原創(chuàng)內(nèi)容成為Netflix獲客成本和增長引擎，而且?guī)缀跏沁@家公司唯一的增長引擎。
今天，它實際成了全球最大的娛樂供應(yīng)商，2018年計劃做700部（我的天哪），這個數(shù)字難以想象，花費80億美元。2017年的一年的制作費用是60億美元。
它幾乎把賺來的錢，甚至未來賺來的錢全部投入進去。
為了投這些劇，現(xiàn)金流上都負。
因為劇的投入是一次性投入的，回報是將來分批回報的。可見他的決心有多大，才能做這件事情。
最近簽約了奧巴馬夫婦，所以，總統(tǒng)退休之后，可以在這里拍節(jié)目。
作為曾經(jīng)的媒體同行，我看到有一件事情，一開始不理解，而且真的很震驚、推崇：
只要原創(chuàng)內(nèi)容，只要獨家內(nèi)容。
由于它只要原創(chuàng)內(nèi)容，只要獨家內(nèi)容，使得它的視頻量并沒有它的對手多，但是只有它有。
一開始，我真的不理解這件事，后來我明白，我自己當年的酷6是怎么死掉的。
對于視頻網(wǎng)站而言，如果一個內(nèi)容，你也買、他也買，貌似我們分攤了成本，但是這時最大的風險是，用戶的轉(zhuǎn)移成本極低，用戶今天對你不高興了，隨時可以轉(zhuǎn)移到另外一個視頻網(wǎng)站上去看。
用戶在那么多的視頻網(wǎng)站，對哪一個有忠誠度呢？沒有，為什么沒有忠誠度？內(nèi)容大家都有。
很顯然，我死是正常的，人家做得好是應(yīng)該的，他在這件事情上的洞見遠遠超過我，只要原創(chuàng)內(nèi)容和獨家內(nèi)容。
把原本海量的內(nèi)容，一點點原創(chuàng)，變?yōu)樽约簝?nèi)容的全部。
我又一次看到了單一要素最大化。原本無數(shù)的內(nèi)容，把所有的其他內(nèi)容去掉，把原創(chuàng)內(nèi)容成為全部，保證到這兒看的東西，只有我家有，別人家沒有。
這使得它在北美占據(jù)了1/3的帶寬，超越所有競爭對手。
并不僅僅如此，在這次顛覆中，它最大的顛覆對象是好萊塢。
現(xiàn)在好萊塢硝煙彌漫，交戰(zhàn)雙方是Netflix模式和好萊塢模式。好萊塢是拍后分散播映，Netflix是巨資拍片后在自己的渠道里面播放。
Netflix在短短三、四年時間，內(nèi)容制作水準的提升，簡直是令人難以想象的。
2016年最具人氣的12部影視劇，除了1部來自于亞馬遜，其他11部全部來自于Netflix。
2017年1-8月，Netflix在最熱門媒體平臺美劇Top10占了7期。
在電視上看原創(chuàng)內(nèi)容，最好的是HBO（有線電視網(wǎng)絡(luò)媒體公司，其母公司為時代華納集團）。
2016年，Netflix在艾美獎的得獎作品是54部，2017年91部；2017年，HBO是111部。從原創(chuàng)內(nèi)容質(zhì)量上看，Netflix已經(jīng)逼近了HBO。HBO做了多少年？Netflix做了幾年？
而且有一個數(shù)字是最驚人的：
2017年，Netflix實現(xiàn)了一個似乎不可能實現(xiàn)的目標，一個視頻網(wǎng)站的用戶數(shù)量超過了美國全部有線電視用戶的總和。
十年前，當我做視頻網(wǎng)站的時候，我們一直期待網(wǎng)絡(luò)視頻對電視應(yīng)該有一定的顛覆，就跟門戶網(wǎng)站對報紙一樣。在中國沒有怎么發(fā)生，在美國這件已經(jīng)發(fā)生了。
注意它的增長引擎，不是做多，而是做少。
Netflix每月收費7.99美元，有線電視每月收費50-60美元，成本要素是原來的十倍好。Netflix很有可能在千方百計地謀求一種硅谷式的近乎壟斷的模式。
這將沖擊娛樂業(yè)，就像Google搜索引擎對媒體的沖擊，以及亞馬遜在線購物對零售業(yè)的沖擊是一樣的。
我們幾乎可以預見，在好萊塢和Netflix競爭，一個公司對抗整個行業(yè)的競爭，幾乎是沒有懸念的。
這個顛覆完成以后，使Netflix成為歷史上投資回報率最高的公司。過去十年，投資回報率最高的公司不是亞馬遜，亞馬遜僅排第二，Netflix排第一。
如果2007年投資1000美元，十年以后的回報是51966美元。這是當時完全不被人看好的一家公司，而且是一個標準性的指數(shù)級增長，怎么實現(xiàn)指數(shù)級增長的呢？
靠的是第二、第三條曲線。
市值增長的速度超過了迪斯尼（全球最大的媒體公司）。
得到上有一個專欄，我很喜歡，是《張瀟雨·商業(yè)經(jīng)典案例課》，講了Netflix、貝索斯，講得都很漂亮。
他講Netflix的這段話是我最喜歡的，他說：
Netflix是一個教科書級別的從0到千億美元級別的好案例。太多公司成長軌跡都有太多偶然和運氣的因素，一般人難以復制。但在Netflix的成長軌跡是商業(yè)史的經(jīng)典，每一步都符合商業(yè)邏輯，也非常有啟發(fā)性。
每一步都沒有驚人之舉，只有紀律性，只有最基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯。
比如蘋果，難以復制的原因是什么？喬布斯。
在Netflix案例中，每一步都沒有驚人之舉，只有紀律性，只有最基礎(chǔ)的商業(yè)邏輯。紀律性地去遵從就好了，是這個案例的特點，沒有驚人之舉，而且不是做加法，而是做減法。
張瀟雨說：
上面的每一步，都非常符合商業(yè)邏輯，沒有任何看起來‘神來之筆’式的東西。下棋時，有一個很高的境界叫‘通盤無妙手’，Netflix做到了這一點，換句話說，我們可以學來的。
我們在向它學習什么？給大家舉兩個點：
1.堅持永遠不變的戰(zhàn)略指北針：用戶增長，這也是我們今天這部分的重點；
2.它的第一性原理。
Netflix最最重要的，就是20多年堅持自己的戰(zhàn)略指北針不變。戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于取舍，取舍的最高境界是舍九取一。
Netflix成功的關(guān)鍵，是確立了一個單一增長指標，哈斯廷斯只看一個數(shù)，這個數(shù)增長，他就踏實了，這個數(shù)不增長，就不行。
如果這個數(shù)不增長，其他什么數(shù)據(jù)增長，都不在乎。這個數(shù)據(jù)是什么呢？
用戶增長。
在硅谷，我只見過另外一個企業(yè)和它一樣，是Facebook，小扎也只賭用戶增長。
正是因為哈斯廷斯賭用戶增長，所以他當年做DVD租賃的時候就知道，DVD業(yè)務(wù)只是獲取用戶增長的手段，當然可以換另外一個手段。
當大多數(shù)人沒有戰(zhàn)略指北針的時候，會把做的事情當作戰(zhàn)略指北針，做得越多、時間越長，越愛它，越拋棄不了它。
哈斯廷斯的戰(zhàn)略指北針不是他眼前做的事，而是通過DVD所獲得的用戶增長，用戶增長是戰(zhàn)略指北針。
就這么一點點微妙的差距，出現(xiàn)了后面所有的結(jié)果。
看看它的增長模型。
大多數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)公司在做加法，不停地做加法，這個案例在做減法方面做到了令人難以忍受的、近乎荒謬的極端，堅持做減法。
我們來看它的業(yè)務(wù)模式。
只有流媒體付費這一種業(yè)務(wù)模式，連廣告都沒有，美國唯一一家沒有廣告的流媒體。
哈斯廷斯不要，只要一個數(shù)，只有付費用戶是他的用戶，眼睛只盯著付費用戶這一個業(yè)務(wù)，廣告不要，到手的錢不賺。
他曾經(jīng)為了自己的流媒體發(fā)展，做了很多匹配的硬件，盒子等等，甚至還想做自己的帶寬，有一次做了電視，幾乎要發(fā)布了，停下來不要了，不做了，只做視頻流媒體這一個業(yè)務(wù)，所有其他的業(yè)務(wù)全不做。
Netflix的流媒體跑在誰家的帶寬上呢？
亞馬遜的AWS上，而亞馬遜實際上自己也是有流媒體內(nèi)容的，一定程度上這兩家公司有競爭關(guān)系。但是即便有競爭關(guān)系，哈斯廷斯也愿意把自家的流量跑在亞馬云的云上面，減少業(yè)務(wù)的復雜度。
做加法是很容易的，做減法太難了，Netflix只要一個，唯一的增長指標和KPI是用戶數(shù)，不是利潤，不是收入，也不是現(xiàn)金流。
它的現(xiàn)金流是負的，把大量預收來的錢投到未來去。
哈斯廷斯講過一句話：
如果你手上現(xiàn)金越多，證明你公司越?jīng)]有未來、越?jīng)]有創(chuàng)新。
他的商業(yè)模式很簡單：收入=用戶數(shù)×年費，所有人一看一算就知道了。
這是不是一個學生就會的數(shù)學公式？
這就是它的商業(yè)模式，看到它的用戶數(shù)增長的時候，就預期它的收入會增長，預期它將來的利潤會增長。
這個簡單的商業(yè)模式，投資人當然看得懂了，它單一用戶的Arpu（每用戶平均收入）值，每年120美金。
它整個產(chǎn)品最重要的功能就是推薦算法，這和電視不太一樣，有線電視的關(guān)注點放在節(jié)目上，希望同一個節(jié)目看的人越多越好，這個詞叫“收視率”，Netflix的關(guān)注點在用戶上，一個用戶看到的視頻內(nèi)容越多越好。
正是因為這個微妙而巨大的區(qū)別，使得它成就起來了。
它為了實現(xiàn)KPI，唯一做的產(chǎn)品，最重要的產(chǎn)品、最牛逼的產(chǎn)品就是智能推薦引擎。
它不是優(yōu)化單個節(jié)目，使單個節(jié)目的用戶量最大，而是專注于如何吸引用戶，讓用戶觀看的電影數(shù)最大化，使得某些冷門的電影也能夠被看到。
它有800人的工程師團隊，從事智能算法，用戶75%觀看行為來自于推薦算法，由于它的推薦算法，續(xù)費率從80%提高到97%，這就是智能算法。
它的增長引擎，唯一的獲客方式就是獨家的原創(chuàng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。
優(yōu)質(zhì)原創(chuàng)內(nèi)容越多，吸引的用戶數(shù)就越多，收入就會增加，甚至把未來的收入全部投入到內(nèi)容，取得對整個好萊塢接近壟斷式的優(yōu)勢，然后就會有用戶、收入。
這就是Netflix的增長飛輪，中間的核心是用戶增長，而原創(chuàng)內(nèi)容是它增長的引擎，它的核心點、戰(zhàn)略指北針就是用戶的增長。
簡潔而優(yōu)美的增長戰(zhàn)略，幾乎前所未有。
簡單，做減法，簡單的業(yè)務(wù)，簡單的KPI，簡單的增長引擎，然后堅持下去，簡潔而優(yōu)美的增長戰(zhàn)略。
這種簡潔之下，它的收入增長怎么樣呢？
2018年Q1是37億美元，利潤2.9億美元，增長63%，連續(xù)7個季度30%的增長。
做得少了、小了，反而變快、變大了。
對比一下我們經(jīng)�？吹降哪切┳龃�、做多，結(jié)果反而變慢、變死的案例，Netflix在這一點上，給了大家最重大的啟發(fā)。
2.第一性原理
我們看一下它的第一性原理，我起了一個詞，叫“反脆弱”。
哈斯廷斯為什么能夠成為非連續(xù)性的連續(xù)性顛覆者呢？而且能夠自我顛覆，他有什么獨特的思維模式呢？
我在研究哈斯廷斯的時候，看到這樣一段話：
我們太沉迷一種想法了，不要成為下一個柯達，或者美國在線，不要成為一家死守本業(yè)，而錯過大趨勢的公司。
我們當時說，如果別人對此存有偏見，我們反而必須更加進取，我們必須進取到讓自己毛骨悚然的程度。
換句話說，每個人都會遭遇第二曲線、非連續(xù)性，大多數(shù)公司的解決方案是防守、防守、防守，Netflix的解決方案是進攻、進攻、進攻。
進取到讓自己毛骨悚然的程度。
這種思維是典型的反脆弱。當你在前進過程當中，你會給自己帶來反脆弱的力量。
《反脆弱》這本書看起來不太容易讀，很多人覺得有一點散，但是它的思想非常棒：脆弱在無序當中。
反脆弱是一個特別的概念，反脆弱的對立面不是堅強。
反脆弱的概念是，我反而能從傷害當中獲得力量，我能從無序當中獲得力量，我能從進攻和競爭當中獲得力量，這叫反脆弱。
作者研究出幾種不同的方式，對于長期變化，最佳方式就是反脆弱。
Netflix的反脆弱體現(xiàn)在三個方面：
方面一：技術(shù)反脆弱；
方面二：業(yè)務(wù)反脆弱；
方面三：組織反脆弱。
首先，技術(shù)反脆弱；
Netflix還在做DVD郵寄的時候，2008年遭遇了一次基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)的全線崩潰，當時3天之內(nèi)無法寄出DVD，因為數(shù)據(jù)庫無法運行，跑在IBM的系統(tǒng)之上，用的是甲骨文的數(shù)據(jù)庫，無法運行。
這件事情激怒了哈斯廷斯，這件事情也驚醒了他，隨便一個技術(shù)故障出來了，居然讓他的業(yè)務(wù)停了3天，這是災(zāi)難。
那是坐在這兒等這個技術(shù)故障的發(fā)生嗎？
不，他們參考了《反脆弱》這本書，大膽提出反脆弱的架構(gòu)。
什么叫做反脆弱架構(gòu)呢？
為了讓系統(tǒng)更加健壯，不是悶在屋里去研發(fā)，把系統(tǒng)保護起來，而是主動地、隨機地往里面去破壞，測試、提高這個系統(tǒng)自身抗拒破壞的能力。
為了實現(xiàn)這個目標，它建立了一個Chaos Monkey的系統(tǒng)，我們可以簡稱叫“混亂猴子”。
這個系統(tǒng)會在工作日隨機殺死一些服務(wù)，把正常的一些服務(wù)功能殺死了，自己給自己注入病毒，自己給自己找黑客攻擊，自己攻擊自己，制造混亂來測試穩(wěn)定性。
每當Chaos Monkey出現(xiàn)的時候，Netflix工程師以及亞馬遜的工程師會停下所有的事情來解決這個問題。
當它內(nèi)部的根基足夠多、解決方案足夠多時，這個系統(tǒng)的穩(wěn)定性越來越好了，外部的小系統(tǒng)已經(jīng)不能讓它崩潰了，甚至原有Chaos Monkey級別的攻擊最后也無效了。
當Chaos Monkey攻擊失效以后，他們做了一個更變態(tài)的事情，升級Chaos Monkey，把攻擊力和攻擊范圍不斷提升。
原本只有一個攻擊性的Chaos Monkey，現(xiàn)在升級為一個軍團，有幾十個程序在那里面攻擊，不同種類的攻擊。
比如，它只攻擊其中一個區(qū)域的程序，能適應(yīng)以后，再把整個區(qū)域全部攻擊了，很變態(tài)吧？
自己攻擊自己，而且攻擊力越來越強了，最后使得它的工程師，甚至包括影響亞馬遜AWS的工程師，當有問題出來的時候，都是積極心態(tài)去應(yīng)對，就跟打游戲、打怪一樣。
平時沒有這種測試的時候，每遇到一個問題，就慌慌張張地去處理，現(xiàn)在變成一種很主動、很有經(jīng)驗地去處理這個事情了。
其次，業(yè)務(wù)反脆弱；
《反脆弱》作者寫的另外一本書叫《黑天鵝》，他這段話寫得特別棒：
越復雜、越精密的機制，也會帶來脆弱性，從而讓社會受到黑天鵝事件的傷害。社會的專業(yè)化程度越高，社會就越脆弱，越容易崩潰。
王東岳在《物演通論》也有同樣的描述，一個系統(tǒng)越來越高級，那么這個系統(tǒng)依賴的條件越來越多，當系統(tǒng)依賴的條件越來越多的時候，系統(tǒng)的存在度越來越低。
為什么呢？
因為任何其中一個存在條件，假如出現(xiàn)問題，整個系統(tǒng)會崩潰，所以越復雜、越先進的系統(tǒng)，越脆弱。
Netflix應(yīng)對之道非常簡單，哈斯廷斯是一個極聰明的人，他是一個數(shù)學博士，但是他做的事情極簡單。簡單到什么呢？
堅持讓業(yè)務(wù)復雜度降低。
簡單的主營業(yè)務(wù)，簡單的商業(yè)模式，簡單的增長引擎，就是讓自己的業(yè)務(wù)降低，來應(yīng)對復雜性。
別人用復雜來應(yīng)對復雜，或者用更復雜來應(yīng)對更復雜的時候，哈斯廷斯堅守用更簡單來應(yīng)對復雜。
1997-2017年的20年時間，Netflix竟然沒有任何收購記錄，直到最近收購了一家內(nèi)容公司。
作為一家市值1500億美金的公司，20年時間沒有收購過任何一家公司，因為收購公司管理起來太難了。
人家問他，未來會不會學習迪士尼？
他說：
未來5-10年，我不會考慮主題公園之類的商品化業(yè)務(wù)。Netflix的法寶是盡量保持專注，集中精力做好內(nèi)容。
人家問他會不會做廣告？
他說不會，我們公司不會推銷，我不會做這個。
這件事情讓我想起扎克伯格和巴菲特的“能力圈”概念，對于創(chuàng)業(yè)公司而言，切忌不宜生態(tài)化、集團化、多元化、復雜化，不宜過度BD（商務(wù)拓展）聯(lián)盟戰(zhàn)略合作，初創(chuàng)期間，切忌高、大、全，也是這個道理。
BD（商務(wù)拓展）越多，聯(lián)盟越多，看起來很繁榮茂盛，但是任何一個條件崩塌的時候，整個系統(tǒng)崩塌了。
第三，組織反脆弱。
根據(jù)熵增定律，業(yè)務(wù)會越來越復雜，就不得不引入管理和流程，可是要知道，一流人才一定是反感管理和流程的，管理和流程一定會導致一流人才的流失。
一個公司管理的主要矛盾是越來越復雜的業(yè)務(wù)，以及越來越稀釋的人才之間的矛盾，你不得不花大量的時間招大量的人進來，很顯然，這個時候一流人才的濃度下降了。
第一流人才的密集度，是哈斯廷斯判斷人才的第一指標。
在整個人才的密度里，高績效人才，是他的第一指標。
Netflix組織反脆弱的核心理念：
以超過業(yè)務(wù)復雜度提升的速度，提升高績效人才密度，同時保持員工自由度。
人會情不自禁地加生產(chǎn)線，情不自禁地加功能，情不自禁地加人、開分公司，每一個都有理由。
哈斯廷斯是怎么做的？
第一個辦法：把業(yè)務(wù)復雜度的速度降下來；
第二個辦法：高績效人才密度的上升速度要超過業(yè)務(wù)復雜度的上升速度。
有一個文章，建議大家去看一下，流行很多年了，《Netflix文化：自由與責任》。
Facebook的CEO認為這是硅谷流出去的最重要的文件，里面講的就是Netflix文化、價值觀、組織、管理等等。
里面提到了很多條，我覺得其中很重要的有兩條：
1.追求高績效；
2.支付市場最高薪酬。
工作是成人的游戲，有很好的Party、免費的飲料、可以玩狗，可以怎樣怎樣，這不叫工作，既然工作是成年人的游戲，這個團隊很重要的指標是高績效。
關(guān)于高績效有兩個測試，非常殘酷。
第一個測試：我眼睛盯著你，我要想一下，我根據(jù)你現(xiàn)在的表現(xiàn)，判斷一年前該不該雇你，叫Keep ATest。
很多人說，盡管他的表現(xiàn)不如當時預想那么高，但是他畢竟進來了，還可以。
他會多殘酷嗎？
如果現(xiàn)在測試你不如以前的你，就會讓你離開。給你大量的錢，好離好散。
但是反過來，他也鼓勵他的員工，每年可以去市場上試一試，競爭對手挖你，你都可以去，沒有問題。
這是他做的另外一個測試，這個員工在關(guān)鍵崗位上，如果競爭對手挖他，我會不會有損失？如果有，我就會給他比競爭對手給他的更多的錢，拼命留他。
哈斯廷斯根本不會把感性作為決策的任何標準，最后就只留高績效人才。
再比如，當看到你不合格的時候，我們通常的做法是這樣的，找一個候補，找到候補之后把你干掉，這是人之常情吧。
他會怎么樣？
覺得你不合格時，今天就把你干掉，然后你的leader來干你的活，倒逼自己去招優(yōu)秀人才在這里面。
看起來這是在用人上風格冷酷的公司，在硅谷，只有蘋果和它是很相像的。
另外一個方面是高薪酬。
一定比市場薪酬高，而且你自己可以決定你拿的薪酬里現(xiàn)金部分和期權(quán)部分的比例，你自己定，高薪酬、高期權(quán)，打一個包，你自己定，你自己決定你自己的薪酬比例，你決定自己的休期、休假、上下班。
標準是什么？你是一個成年人，你自己判斷，最后帶來最高的自由度。這個文化適合創(chuàng)新、創(chuàng)意型公司的做法，成熟人的游戲。
哈斯廷斯說：
從2002年我們上市以來，按照傳統(tǒng)上市意味著自由的終結(jié)，但是我們同時充分地提升了人才密度和員工自由度。
看他的思維，他在每一個方面都找到了那個解決問題的“一”。
從Netflix增長故事我們學到了什么？
我們學到了：
第二曲線、極限點、單一要素十倍速、增長引擎、反脆弱。
第二曲線是增長的“圣經(jīng)”，因為第一曲線一定會遭遇極限點，而極限點就是你的失速點。一個公司一旦遭遇極限點或者是失速點，只有10%的企業(yè)能夠重新恢復增長引擎。
如何尋找第二曲線或進入第二曲線呢？
在原有曲線里面找單一要素，哪一個單一要素已經(jīng)最大化了，這就是簡潔的增長引擎。
把單一要素最大化，會成為尋找第二曲線的一個引擎。
謝謝！
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