【經(jīng)理修煉】神級產(chǎn)品經(jīng)理必經(jīng)的7層修煉

名師講座課程簡介：

【經(jīng)理修煉】神級產(chǎn)品經(jīng)理必經(jīng)的7層修煉

導(dǎo)師：蘇杰，阿里8年產(chǎn)品經(jīng)理，饅頭商學(xué)院特約產(chǎn)品導(dǎo)師，《人人都是產(chǎn)品經(jīng)理》一書作者。

10年之前，尚無產(chǎn)品經(jīng)理

首先我們看看十年前的互聯(lián)網(wǎng)是什么樣子。

十年前騰訊還不到2塊港幣，今天已經(jīng)在150塊左右了，所以你十年前買了一點騰訊股票的話，幾乎翻了一百倍，騰訊最高170多塊。

十年前，阿里的淘寶還沒有購物車，淘寶是2003年成立的，到2006年已經(jīng)過去3年了，你可以想象嗎這個網(wǎng)站前三年都沒有購物車，要買東西只能立刻購買。

沒有購物車意味著淘寶是沒有訂單的，我們在線下商場常見的促銷手段，比如滿減，而沒有購物車是沒有辦法做滿減的，那時候淘寶是沒有這些營銷體系的。

也是在十年前，2006年，饅頭商學(xué)院院長王欣，她出版了中國產(chǎn)品經(jīng)理界的第一本書《產(chǎn)品經(jīng)理實戰(zhàn)手冊》，不過我估計在座的年輕朋友很多都沒看過，因為這本書還是有點偏IT行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，它和互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理還不是完全一樣。

十年前我也工作了，當時的崗位是需求分析師，那時候業(yè)內(nèi)還很少聽到產(chǎn)品經(jīng)理這個詞。所以我和大家比起來的話，還是沒那么幸運的。

我們在十年前的荒蠻時代慢慢走了幾年，一群人經(jīng)常聚在一起，大家漸漸意識到自己好像是在做產(chǎn)品經(jīng)理”這個崗位。

我也漸漸意識到，產(chǎn)品經(jīng)理是非常重要的一個崗位，它的思維方式和做事方法，是那個階段學(xué)校里根本不教的，但那些才是商業(yè)環(huán)境里真正重要的東西。

我認為每一個人都應(yīng)該擁有這些能力，于是我在2009年初的時候提出了這個口號：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，當時也沒有人知道我，也就沒有人覺得太有問題。

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但隨著那本書漸漸有人知道以后，就有很多人來噴它了，比如@Fenng就說我還以為人人網(wǎng)的員工都是產(chǎn)品經(jīng)理呢”。

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對人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的正確解讀

當然也有人會覺得這句口號還不錯，比如原來網(wǎng)易的產(chǎn)品總監(jiān)純銀，他對口號的理解和我的理解是非常一致的。

當然有些人也認為產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位就是純扯淡的，只要技術(shù)強、設(shè)計強一點，他就根本不需要這個崗位。所以產(chǎn)品經(jīng)理崗位，也是在不斷的爭議中一點一點起來的。從整個業(yè)界的關(guān)注度來說，這個崗位真正是從2010年左右才算慢慢火了。

產(chǎn)品經(jīng)理火，要感謝這個豐饒的時代

這個是百度指數(shù)的截圖，如果同學(xué)們也想看看其他大趨勢的話，完全可以在百度指數(shù)上去搜一下關(guān)鍵詞，你能看到一個跨很多年的大勢。所以你會發(fā)現(xiàn)，雖然這個崗位的爭議那么多，但是它的熱度還是不斷上升的。

為什么產(chǎn)品經(jīng)理這個行業(yè)這么火呢，我其實是要感謝互聯(lián)網(wǎng)的，有一個詞叫豐饒時代。人類自古以來，都處在一個匱乏狀態(tài)，那些時代，產(chǎn)品從整體而言處在一個供不應(yīng)求的狀態(tài)。

所以我們只要把產(chǎn)品做出來，就不愁沒有人要， 因為那時候我們解決的是很剛需的問題，所以在二三十年前都會有一個更火的崗位，也叫PM，叫做項目經(jīng)理，他只要有執(zhí)行力把東西做出來就已經(jīng)很牛逼了。

但你發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在是一個超級豐饒的時代，比如看天氣，我可能有上百選擇，他們功能的差別是很少的。 比如我要去酒店，我想用地圖搜一下，我的選擇就有很多，百度騰訊高德Google。 又比如女生自拍要修個圖，她的選擇也很多。

所以目前如果你還僅僅把精力集中在把這個東西做出來，已經(jīng)遠遠不夠了，我們怎么在眾多做出來的產(chǎn)品中脫穎而出?這個時候就要求對用戶需求的把握更加深刻，以及創(chuàng)造新的推出新的解決方案。這個豐饒時代，基本需求都已經(jīng)滿足了，我們開始滿足了一些比較高級，比較虛的需求了。

一個崗位越成熟，崗位定義就越清晰。”

到了最近三五年，這個產(chǎn)品已經(jīng)明顯進入爆發(fā)期，產(chǎn)品經(jīng)理的功能，也越來越豐富了，這時候你再說自己是一個產(chǎn)品經(jīng)理，別人已經(jīng)不知道你具體是干嘛的了。

所以，產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位也可以開始了細分，產(chǎn)品架構(gòu)，你要做產(chǎn)品的定義和規(guī)劃;產(chǎn)品設(shè)計，你到底要把產(chǎn)品做成什么樣子;產(chǎn)品運營，產(chǎn)品做出來之后你怎么獲取用戶;產(chǎn)品管理，你要去組建團隊、管理項目去一個個迭代之類。

還可以從產(chǎn)品類型的角度去細分，今天不展開。

產(chǎn)品經(jīng)理的7層修煉

隨著崗位的漸漸清晰，我們也開始去定義一個職業(yè)的成長路徑，大家也看看你自己到底走到了哪一步了，以及到達下一步需要做到哪些關(guān)鍵的東西。

第一層，需求細化與研發(fā)跟進

產(chǎn)品經(jīng)理的第一層

如果你的工作整天都是寫PRD，畫原型的話，那基本你就是剛剛?cè)腴T。你接到的是一個相對明確的任務(wù)，寫寫文檔做些原型，所以你要懂點設(shè)計和技術(shù)，因為文檔是寫給技術(shù)看的，原型是畫給設(shè)計看的， 所以這些技能一開始我們就要具備。

然后你會覺得自己有點像一個監(jiān)工，就在那里盯需求，很考驗自己的催功。因為時間有限，我不能展開講，這里我就講一點可能有幫助的，關(guān)于新人如何入門，或者你要如何帶新人的3個方法

1.做客服，熟悉用戶

阿里它培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理就很簡單，你先做3個月客服，回來之后就什么都明白了。你看了再多數(shù)據(jù)你也沒法切身體會到那個痛，可當你接了3個月客服電話每天被罵的狗血淋頭的時候，你已經(jīng)坐不住想動手干了�，F(xiàn)在，大家成長很快，很多時候耐不住性子， 我建議大家不要著急， 哪怕每天抽出兩個小時來做兼職客服，對你幫助都會非常大。

2.寫TC(test case)，熟悉產(chǎn)品

大家都知道產(chǎn)品經(jīng)理很關(guān)注優(yōu)先級和性價比，產(chǎn)品經(jīng)理的思路其實是抓大放小的。但新人反而應(yīng)該對產(chǎn)品方方面面的細節(jié)都非常了解，而測試崗位就正好符合，他是主要關(guān)注細節(jié)，比如產(chǎn)品的分支流程，邊界條件， 異常的處理。 所以一開始你能耐下性子寫一份詳細的測試文檔的話，是會比跟著產(chǎn)品文檔看是會更加細致的。

比如某次需求評審會的時候，大方向產(chǎn)品經(jīng)理可能把握的比較好，但細節(jié)都忘記了，但當你能說出來這些細節(jié)的話，大家會對你刮目相看的。

3.請吃飯，熟悉團隊

因為產(chǎn)品經(jīng)理是團隊的中心位置的，當你有需求要找技術(shù)實現(xiàn)的時候。有時候技術(shù)就會回答：這個做不了”或者你去排資源吧!”，或者我加班幫你做一個”。這區(qū)別就是你和他是不是朋友了， 如果你和他有很多非工作上的交集的話，很多小問題就會非常順利。

如果你是個產(chǎn)品經(jīng)理，工作的時候還一個人去吃飯的話，這是一件非常奢侈的事情。你一定要拉一個技術(shù)、設(shè)計、市場、運營都好，膽子大也可以拉老板，但千萬別一個人吃飯。

? 第二層，主動挖掘與項目管理

產(chǎn)品經(jīng)理的第二層

第一層你練過以后，就進入了第二層，最大的區(qū)別就是你開始從被動變成主動了。你開始去見用戶，挖需求。你也不再是一個盯項目的人了，你開始主動發(fā)起項目了，這時候搶資源就變成了一個很重要的能力。當你和所有人的關(guān)系都很好，搶資源就會比較容易。你也不再是一個項目中的需求人員，會有一點變成一個項目經(jīng)理的角色。

從一些小現(xiàn)象就能看出你是第幾層。

如果你經(jīng)常見你產(chǎn)品的用戶，那你就是第二層面的人了。

開會的時候，如果你總是參加者那你就還是第一層的人了，如果是會議組織者，就是第二層的了。

又比如，優(yōu)化文檔和流程，第一層我們更多是遵守文檔。到了第二層，你對產(chǎn)品和文檔很熟悉的時候，你會說我想優(yōu)化一下項目管理流程，比如加個評審環(huán)節(jié)�；蛘咝枨笞兏�流程不是很合理，要怎么改一改之類。

同樣在第二層，我講一個Y模型，是需求上從被動到主動的跨越：

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第1點，用戶需求：我們要回答的問題是：who，用戶是誰，where when，在什么情況下，what，碰到了什么問題。

第2點，用戶目標：why，用戶為什么有這個需求。

第3點，產(chǎn)品功能：how，如何去滿足他的需求，以及witch，優(yōu)先做哪個，還有how many，這些功能我們做多少，因為每一個產(chǎn)品我們都不可能無止境的堆功能，所以在下一個版本做多少呢，是我們要定的。

第4點，馬斯洛需求，這個就不多說了。

第一層的產(chǎn)品經(jīng)理是被動的，前面的部分已經(jīng)由他的老板想清楚了，他做的是2到3的部分�？蛇M入第二層后，就開始做完整的1到2到3，甚至往4去挖一挖。

我們舉個福特的例子，用戶說，想要更快的馬，這是用戶需求，但用戶需求經(jīng)常以一種不靠譜的方式表現(xiàn)出來，這叫做用戶自以為是的解決方案。如果比較差的產(chǎn)品經(jīng)理呢，就想我要怎么研發(fā)新的飼料，訓(xùn)練方法，讓馬跑的更快更久。而好的產(chǎn)品經(jīng)理就會想why，是更快的到達某地，于是產(chǎn)品經(jīng)理利用自己的領(lǐng)域知識，給出了他認為更靠譜的答案：汽車。

這么老的故事為什么我還要講呢?因為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)，當你在一個空白領(lǐng)域，比如汽車市場還很空白的時，只做123是玩得轉(zhuǎn)的。但今天你再做汽車的話，你會發(fā)現(xiàn)123大家都滿足了，因為豐饒的時代嘛，市場成熟的時候，你還要脫穎而出，要出彩怎么辦?

比如現(xiàn)在我要去機場，有5萬的吉利和500萬的賓利讓我選，速度差不多到，但你發(fā)現(xiàn)為什么有人買賓利，因為有不一樣的東西，這時候，第4點的價值就開始展現(xiàn)出來了。

一個市場成熟了，往往就出現(xiàn)很多細分市場，我們拿中國寶馬奔馳這個級別的豪華品牌舉例，這些品牌背后，用戶想要的需求肯定不是代步，而是偏人性層面的需求。比如為了獲得尊重和更好的社交。

那我們從產(chǎn)品經(jīng)理的角度給寶馬奔馳的用戶做細分的話，你第一個維度會想到怎么分?你可以把它叫用戶細分，或者用戶切片，那我們第一刀應(yīng)該從哪里切?

應(yīng)該從用戶角色上看。比如淘寶的賣家買家，滴滴的司機乘客。類比，寶馬車用戶的第一個維度，應(yīng)該是開車的和坐車的。一個產(chǎn)品的用戶是多種多樣的，只是有主次之分。 所以，那你覺得豪車品牌應(yīng)該先滿足誰的傾向? 答案應(yīng)該是坐車的。不過不同的汽車品牌，對這塊是有偏好的，有句話叫開寶馬坐奔馳，其實就是品牌對不同用戶需求的優(yōu)先級是有偏好的。

在中國，尊客坐哪里? 都坐后面。你會發(fā)現(xiàn)外國車在中國有關(guān)本地化的功能點，就是加長”。

你發(fā)現(xiàn)奧迪寶馬奔馳，在歐美是沒有加長的。

有這么個段子，當時奧迪被選為中國官車，奧迪工程師就問中國的工程師：我們準備改款了，你們有什么需求?中國工程師就說：把軸距拉長，把后排做寬敞點吧。奧迪工程師就說：你別鬧，我知道你們中國人的身材，我們德國人都覺得后排夠坐了，為啥還要加長? 中國工程師就說：你不懂。因為奧迪在德國就是一普通的家用車，但中國它是官車，寬敞就會顯得更有面子，所以就要加長，于是有了A4L、A6L，賣的非常好，于是其他品牌也都紛紛跟進。

你會發(fā)現(xiàn)，加長這一點就已經(jīng)深入了人性價值觀層面。在一個充分競爭市場內(nèi)，一款產(chǎn)品必須在這些層面滿足，才能夠脫穎而出。所以說要見用戶、挖需求、看人性。

舉例：項目管理的最簡監(jiān)控點

我覺得真正的高手，其實是要把事情做簡單的，要簡化項目管理流程。 我們發(fā)現(xiàn)，簡化到最后只有這 4個節(jié)點，不能再少了，節(jié)點”的意思就是必須所有相關(guān)人員都在場：

1.立項：告訴大家，我們打算做什么，為什么要做，這點必須達成一致。

2.需求評審： 關(guān)注細節(jié)，我們具體怎么做。

3.功能評審：技術(shù)已經(jīng)做出來了，我們看看是不是想要的東西。

4.發(fā)布：上線了，大家快去用一用。

當然，隨著團隊變大，產(chǎn)品越來越復(fù)雜，我們又會慢慢增加節(jié)點，比如加一個”預(yù)發(fā)布的環(huán)節(jié)， 又比如加入設(shè)計評審”到需求和功能評審之間。

? 第三層，完整產(chǎn)品與大局觀

你發(fā)現(xiàn)，前兩層，你都還在做東西，是一種做加法的感覺。這里我有一句金句送給大家：

完美，不是無一分可加，而不是無一分可減。

1.做取舍，砍需求

所以，少即是多才是真正牛逼的地方。第二層你可能是負責一個模塊或者功能，到第三層，你開始負責一個完整的產(chǎn)品了。這時候，其實你首先要考慮是我不要做什么，要做取舍，砍需求，你會想的更多的是性價比問題。

舉個例子，第一層，你可能負責是滴滴里面有一個小按鈕是我的”，里面有個部分是我的積分、賬戶”之類東西，你的老板讓你做登錄注冊”，忘記密碼”的功能點。

第二層：你可能完整的負責一個功能模塊，比如這個 我的” 的全部模塊，都由你做。

第三層：你開始負責整個打車的客戶端了，你負責整個產(chǎn)品，形成了用戶的價值閉環(huán)。

2.有時間大局觀，規(guī)劃與迭代

這時候你需要大局觀，第一個是時間大局觀， 你需要考慮整個產(chǎn)品發(fā)展過程，比如開發(fā)在做1.0版本的時候，你就開始考慮1.1的事情了，規(guī)劃1.2到2.0版本都要怎么做了。 我有個好辦法去培養(yǎng)時間大局觀：上app store，看那些明星產(chǎn)品的更新日志，你去他們看看從1.0-4.0，微信，淘寶，支付寶，這些產(chǎn)品是怎樣一步步發(fā)展過來的。

有條件的話，你找到內(nèi)部產(chǎn)品經(jīng)理去驗證你的想法就更棒了。

3.有空間大局觀，借力市場和運營

第二個是空間的大局觀，你要意識到，成功不是只靠產(chǎn)品經(jīng)理的，很多職能部門也是非常重要，比如市場，運營部門，你要開始推動團隊。

關(guān)于大局觀我分享一個圖：一個產(chǎn)品從零到牛逼有這么3個環(huán)節(jié)，

1.創(chuàng)意設(shè)計：問題正確，解決方案靠譜

2.研發(fā)生產(chǎn)：做的出來，不斷優(yōu)化。

3.運營銷售：賣得出去，賺得到錢

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這是反應(yīng)產(chǎn)品生命周期不同階段的不同用戶：

第一批用戶，嘗鮮者，極客。他們對你要嘗試解決的問題毫不care，他只是對新鮮的東西感興趣。甚至還有競爭對手的產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)內(nèi)人士。這群人是對你要解決的問題不care的，千萬不要被他們帶到溝里。

第二批用戶，早期采納者，種子用戶，他們往往是受你要解決問題困擾最深的一部分人，你會發(fā)現(xiàn)他們相對比較好滿足，但你把他們服務(wù)好以后，并不意味著你能占領(lǐng)主流市場。在他們和主流市場之間，還有一個鴻溝的存在。因為早起采納者饑不擇食，主流用戶卻很看性價比，主流用戶是實用主義者。不過只要你跳過這個鴻溝，就進入到了第四個市場品牌階段，你已經(jīng)是一個很牛逼的產(chǎn)品了。

我們拿小米手機舉例子：早期他們是一群發(fā)燒友，對應(yīng)的產(chǎn)品是小米手機。而到中期主流市場階段，他出貨量最高的是紅米手機。而且為了配合這個階段，有很多產(chǎn)品和口號上的變化，一開始是為發(fā)燒而生”，到最近，每個人都享受到科技的樂趣”。

但這個階段是不能跳過的，比如小米一開始就做紅米手機，大家是什么感覺?是山寨機對吧，大可樂，小辣椒，之類的。

? 第四層，產(chǎn)品線與帶團隊

第三層的產(chǎn)經(jīng)理，已經(jīng)開始跨時間，關(guān)注迭代，關(guān)注生命周期了。然后跨空間，作為產(chǎn)品經(jīng)理反向的驅(qū)動市場和運營團隊共同達到目標，已經(jīng)很牛逼了。

而再往下，第四層的產(chǎn)品經(jīng)理，已經(jīng)意識到了這個產(chǎn)品已經(jīng)足夠復(fù)雜了，我光靠自己已經(jīng)不夠了。他已經(jīng)要開始負責產(chǎn)品線了，開始帶團隊了，要開始養(yǎng)新人了。比如滴滴打車，一開始就是打車嘛，但后面你發(fā)現(xiàn)車不夠嘛。于是我就開始做快車，提高車的數(shù)量。 然后你發(fā)現(xiàn)交通擁堵，也是出行的很大問題，于是我開始提高利用率，出現(xiàn)了順風(fēng)車，拼車，等等。

你要規(guī)劃一個產(chǎn)品內(nèi)的幾條產(chǎn)品線，分而治之。還有一個角度，滴滴的總負責人眼里，這個產(chǎn)品不僅僅只是這一個客戶端。 這產(chǎn)品最起碼有3個端，乘客端，司機端，平臺后臺端。 有很多時候，產(chǎn)品往往是冰山一角，比如淘寶尤其如此，買家看到的很少，但后面多了去了。

我們看看老馬是怎么解構(gòu)淘寶的：

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B2B：阿里巴巴

B2C：天貓

C2C：淘寶，阿里express

C2B：聚劃算

而僅從淘寶網(wǎng)站這一部分，又分為很多線，淘寶有一個巨大的產(chǎn)品團隊，上百人，這就非�？简�?zāi)阍趺捶至�。比如交易線你又會分為正向交易，付款交貨;逆向交易，退款退貨;以及購物車，購物車是一個非常復(fù)雜的產(chǎn)品，它要完成訂單的結(jié)算和很多營銷的疊加。

? 第五層，成功案例與影響力

我指的案例是操盤過一個牛逼產(chǎn)品的才算，而不只是參與，這個真有些要靠運氣，我也沒辦法教大家怎么做出一個成功的案例。其實絕大多數(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理這一輩子都做不出一個牛逼的產(chǎn)品。再牛逼的產(chǎn)品經(jīng)理，讓他從零開始再做，他都不一定能成。

所以只能送大家一個詞，隨緣。

? 第六層，業(yè)務(wù)理解與跨職能管理

你發(fā)現(xiàn)周鴻祎、馬化騰、雷軍也都說自己是產(chǎn)品經(jīng)理，你信他們是產(chǎn)品經(jīng)理嗎?他們就算這第六層的產(chǎn)品經(jīng)理。

完整的產(chǎn)品”和商業(yè)閉環(huán)”并不是同一個概念。就算你滴滴是產(chǎn)品總監(jiān)，你負責了乘客端，司機端，大后臺都是你負責，你可能負責了一個完整的產(chǎn)品，但你并沒有接觸到商業(yè)閉環(huán)，你沒有考慮商業(yè)市場賺錢，養(yǎng)活這幾百幾千個人，并且創(chuàng)造社會價值的。這叫從用戶價值”到商業(yè)價值”到社會價值”。

在第六層，你會從人”和物”，上升到人”、財”、物”，多了一個財”。財”首先是創(chuàng)造收入，不過很多有收入的產(chǎn)品還是在虧錢的，你還得考慮去盈利。

所以一個牛逼的產(chǎn)品經(jīng)理，他為什么要出去創(chuàng)業(yè)。因為他已經(jīng)能看到全貌了，但分工使然，我并不能決定所有事情，事情的成功與否不是我能決定的，我旁邊還有個市場總監(jiān)和一個銷售總監(jiān)。我很難從產(chǎn)品突破到收入盈利那一塊，而一個產(chǎn)品總監(jiān)又很難直接跳升事業(yè)部總經(jīng)理，因為事業(yè)部也少嘛，所以只好出去創(chuàng)業(yè)了。

我講到第六層都已經(jīng)把周鴻祎，到馬化騰的都扯進來了，那第七層做什么?

? 第七層，自己成功到助人成功

前6層我們做的都是一個牛逼的產(chǎn)品，而第七層要你想到一件可以做一輩子的事情，而我認為真正可以做一輩子的事情，它不是一個產(chǎn)品實體，而是一種理念，它是在助人成功，這是比商業(yè)價值更高的社會價值”。

我覺得饅頭商學(xué)院就在做類似的事情，雖然他們也在做牛逼的產(chǎn)品，但卻是一個助人成功的牛逼的產(chǎn)品。到了第七層，其實是要你想得明白才能活得通透，去找到自己改變世界的方式。我就找到了一個方式，或者說叫一個杠桿原理：

好的產(chǎn)品是可以改變世界的，

產(chǎn)品經(jīng)理是可以改變產(chǎn)品的。

我們來改變產(chǎn)品經(jīng)理 。

外加一句：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

7層已經(jīng)講完了，大家可以找一下自己到了哪一層。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，如果只有一句話需要每天不斷念叨的話，就這句話就夠了：

用心聽，但不要照著做。

它不僅是產(chǎn)品經(jīng)理思維方式，他更是一種生活態(tài)度，將成為社會的推動力。什么是用心聽?是充分的接觸用戶，了解需求是在 什么場景下、背后的動機。而不照著做，是用戶的解決方案并不專業(yè)，我們利用自己的領(lǐng)域知識，去做出一些新的東西。

我相信很多人都會覺得，中國的社會有種low low的感覺，這主要源于兩種思維方式：

第一個問題，人們只會照著做，這樣社會就沒有創(chuàng)新了，就死掉了。 但比較可怕的是只會照著做”還是一種被贊揚的傳統(tǒng)美德，從古代的君君臣臣，三從四德”，到近代一顆革命的螺絲釘”。

第二個問題，這個社會上，有一群不用心聽的人。 網(wǎng)上有很多憤青，在國家制定一個政策后，他馬上就不分青紅皂白的罵 。 他并不理解社會是怎么運轉(zhuǎn)的，他看到30塊的衣服賣300塊就去罵，但不考慮衣服之外還有人員、店鋪等等很多成本。其實每一個環(huán)節(jié)上的人，只獲得了應(yīng)得的利潤。

你可以罵，但你要提出更好的解決方案。”

阿里的內(nèi)網(wǎng)就有個很好的環(huán)境。曾經(jīng)有個CTO叫王堅，他就一直在被罵。后來，公司覺得總這么罵也不太對，只是在吐槽增加負能量，所以加了一條很好的規(guī)則：你可以罵，但你要提出更好的解決方案。

這兩個問題解決了，就正好是我說的那句話—用心聽，但不要照著做。

為什么說10年后再無產(chǎn)品經(jīng)理?

因為產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位已經(jīng)逐漸的成熟了，被抽象化了，前3層的產(chǎn)經(jīng)理是可以被培訓(xùn)出來的，意味著它們將不值錢。所以大家要盡快的上到至少第四層，開始負責完整的產(chǎn)品，或者第五第六層，負責整個的商業(yè)。而這樣的崗位，其實和原來的老板或者外企的GM又有什么區(qū)別?

也許產(chǎn)品經(jīng)理”作為一個詞，10年以后已經(jīng)不會有人提了。因為可能一個公司的所有成員都在做一個大產(chǎn)品經(jīng)理的某件事情，所以人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，也就不會有產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位了。

不是每個人都能以產(chǎn)品經(jīng)理為業(yè)，但在我看來，產(chǎn)品經(jīng)理是一類人，他做事的思路與方法可以解決很多實際的生活問題。

只要你能夠發(fā)現(xiàn)問題并描述清楚，轉(zhuǎn)化為一個需求，進而轉(zhuǎn)化為一個任務(wù)，爭取到支持，發(fā)動起一批人，將這個任務(wù)完成，并持續(xù)不斷以主人翁的心態(tài)去跟蹤、維護這個產(chǎn)物，那么，你就是產(chǎn)品經(jīng)理。

至少，你已經(jīng)是自己的產(chǎn)品經(jīng)理，這才是人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”的真諦。

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