【金融財務(wù)】風險意識與財務(wù)管控

【金融財務(wù)】風險意識與財務(wù)管控課程簡介：

引言

在本講課程正式開始之前，我們先來把之前講過的公司金融和金融戰(zhàn)略的整個體系來回顧和歸納一下。總體而言，公司的金融戰(zhàn)略可以歸納為一個核心、兩條主線、一個目標、四大運作。

一個核心指的是公司治理。大家從這一個核心應(yīng)該可以感受到，公司金融跟財務(wù)管理不同，首先要解決的是治理問題。

兩條主線指的是融資、投資。

一個目標指的是公司的投資價值。

四大運作指的是投融資決策、定價、分配、風險管理。

這些是公司金融所包括的主要內(nèi)容，我叫做1214金融戰(zhàn)略”，公司的金融戰(zhàn)略都是基于這個1214”來設(shè)計和開展的。

這一講我們將從公司金融的一個核心——公司治理，來展開。從公司金融的角度來講公司治理是一個非常有意思的話題，公司治理顯然不是一個單純的財務(wù)問題，但它關(guān)系到了安全問題，關(guān)系到了財務(wù)風險的問題。

一．樹立風險意識

為了便于大家理解財務(wù)風險這個概念。我們來看一個案例，安然事件，用這個案例來喚起大家的風險意識。

安然事件是一個非常久遠的案例了，也正因為安然，才出了影響深遠的塞班斯法案（詳見預(yù)習材料文件2）。安然公司是一個美國的公司，1985年成立，曾是全球最大的能源交易商。在世界500強里排第7位，曾被評為最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。

但是，后來居然爆出安然存在財務(wù)造假的情況。安然財務(wù)造假情況被揭露之前，它的財報顯示它的業(yè)績非常棒。這種特別棒的業(yè)績直到2000年戛然而止。首先，當時安然的首席執(zhí)行官斯基林突然辭職，干的好好的突然辭職了，市場都不理解是為什么。其實主要原因就是安然公司發(fā)展部副總裁雪倫·沃特金斯女士揭發(fā)了安然公司財務(wù)造假的黑幕。其實跟他一樣的，還有另一個公司，世界通訊公司，也是由自己內(nèi)部人揭發(fā)，才發(fā)現(xiàn)財務(wù)造假的問題非常嚴重。

除了財務(wù)造假問題，當時的911”事件對安然來講沖擊也非常大。內(nèi)、外部因素造成了在財務(wù)上的虧損問題。到最后，安然也終于承認了它的造假行為。

這么大一個公司，非�？斓木推飘a(chǎn)了。從發(fā)現(xiàn)問題，到財務(wù)總監(jiān)辭職，到申請破產(chǎn)半年多時間，12月份就提出破產(chǎn)了。看安然的股價、市值，它的市值最高的時候高達680億美元。安然事件發(fā)生之后，不足2億。安然公司2002年1月份被摘牌，收盤價0.07美分，很慘，下跌了99.92%。

最終，安然公司的CEO和財務(wù)總監(jiān)等高管都被抓了起來，按照新的《塞班斯法案》，都被判了非常重的牢獄刑期。

安然都有哪些財務(wù)造假舞弊的情況呢？我們簡單來看一下，比如：

·通過SPE高估利潤，隱瞞負債

·策劃不具經(jīng)濟實質(zhì)的對沖交易，掩蓋投資損失

·利用出售回購和股權(quán)轉(zhuǎn)讓，操縱利潤

·空掛應(yīng)收票據(jù)，虛增資產(chǎn)和股東權(quán)益

安然公司的財務(wù)造假情況是2000年揭發(fā)的。大家可以看一下其揭發(fā)前和揭發(fā)后財務(wù)指標的變化情況。揭發(fā)前、后數(shù)額變化巨大。比如說稅前收益，變動比例是-28%，債務(wù)比例是+116%。所以大家可以看到，安然公司財務(wù)造假的力度是非常、非常大的。

我們通過這個案例，來體會一下，到底是什么原因造成它造假，而且造假的時間那么長，直到最后警笛者（內(nèi)部揭發(fā)人員）揭發(fā)才能發(fā)現(xiàn)。

分析其成因，最根本的就是它的治理結(jié)構(gòu)出了問題。也就是我們在這里所強調(diào)的一個核心——公司治理問題。

大家想一想，對于投資人來講，要給你的企業(yè)投資，最關(guān)注的是什么？未來的收益。還有沒有其他答案呢？對，首先關(guān)注的是得保本錢，保本是最重要的。你這個公司給我?guī)泶笫找婀倘婚_心，但是保本、保安全更重要。

所以，要有風險意識，要確保三個安全：

第一個安全：資本安全。資本安全了，資金才會進入企業(yè)，也就是說投資人才能夠放心。

第二個安全：運營安全。對于經(jīng)營者、管理者來講，只有運營安全了，企業(yè)才可以持續(xù)盈利。

第三個安全：財務(wù)安全。只有財務(wù)安全了，我們的資本安全才有保障，運營安全才有基礎(chǔ)。

所以，大家要樹立風險意識，確保三個安全：資本安全、運營安全、財務(wù)安全。

二．從公司治理到財務(wù)治理

風險問題是由時代給我們提出來的，時代在變化，我們企業(yè)在變化，問題就會出現(xiàn)。確保三個安全的最頂層設(shè)計其實就是公司治理結(jié)構(gòu)的問題。我們要想做實公司治理，實現(xiàn)財務(wù)安全，我的建議是要先做好兩個機制，一個轉(zhuǎn)變。

1.權(quán)利制衡機制和激勵約束機制。

第一個機制是權(quán)利制衡機制。首先在一個公司里，即使是一個創(chuàng)業(yè)型公司，只有幾個人，也要談好權(quán)利的制衡機制。譬如說，百度最初只有2個創(chuàng)業(yè)者，但2個創(chuàng)業(yè)者也要談清楚權(quán)利制衡。股東是誰，股權(quán)怎么安排，怎么進入，怎么退出，誰來當董事長，誰來做總經(jīng)理，都要講明白，才能夠保證百度能夠比較安全地成長。治理結(jié)構(gòu)跟大小無關(guān)。

所以，首先要做好的就是權(quán)利制衡機制。制衡什么？股東和股東之間、股東和經(jīng)營者之間、經(jīng)營者和經(jīng)營者之間、經(jīng)營者和業(yè)務(wù)之間，都要形成權(quán)利制衡�？傮w來講，大家要有游戲規(guī)則，不能亂來，這是建立第一個機制。

另一個機制就是激勵約束機制，股東和經(jīng)營者之間只有通過設(shè)定一個激勵約束機制，才能夠解決代理問題。

2.公司治理到財務(wù)治理的轉(zhuǎn)變

一個轉(zhuǎn)變指的是從公司治理到財務(wù)治理的轉(zhuǎn)變，這點也是我重點要講的。

公司治理分三層，分別是股東大會、董事會和經(jīng)營層，這是公司治理的一個基本框架。而我們要把公司治理轉(zhuǎn)化成財務(wù)治理，要把資本抓住，就必須對這個公司治理的結(jié)構(gòu)有足夠的了解。

首先來了解一下英、美國家的治理結(jié)構(gòu)，英、美國家的公司治理是單層制的，建立在信任基礎(chǔ)上。他們認為董事會、經(jīng)營層會對股東負責任，所以在所有權(quán)、決策權(quán)授予過程中間是沒有隔斷的。其權(quán)力的授予直接從股東大會到董事會。而至于董事會的決策是不是符合股東的利益，有沒有風險，是由橫向?qū)I(yè)委員會來做決策支持和判斷的。

而在這些支持機構(gòu)中，最核心的是：

·戰(zhàn)略管理委員會，管方向的；

·薪酬管理委員會，管人的；

·審計委員會，管錢的。

但是，如果我們再去看德、日國家的公司，德、日國家的公司使用的是雙層制公司治理結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)是建立在不信任的基礎(chǔ)上的。所以，在股東大會和董事會之間設(shè)立了監(jiān)事會。大家注意，德、日的公司沒有做決策支持的專業(yè)委員會這些機構(gòu)，只有監(jiān)事會。監(jiān)事會代表股東監(jiān)督董事會和經(jīng)營層，從而保障股東的利益。

而我們國家的公司情況是既有專業(yè)委員會，也有監(jiān)事會，我們是復合型的。

所有在股東大會、董事會、監(jiān)事會和專業(yè)委員會這個范圍里擔任職務(wù)的人，你們就會形成財務(wù)治理的第一級，叫做出資者財務(wù)。出資者財務(wù)的財務(wù)責任是什么？就是要確保資本安全，因為公司的投融資都是財務(wù)行為。

財務(wù)治理第二級指的就是經(jīng)營層，經(jīng)營層下轄兩個系統(tǒng)，分別是：

（1）業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

（2）管理系統(tǒng)。

所有在經(jīng)營層中任職的人，你們形成的是財務(wù)治理的第二級，叫做經(jīng)營者財務(wù)。

經(jīng)營者財務(wù)負有什么樣的責任？就是要確保運營安全。這個層級住要解決兩個問題，一是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)解決持續(xù)盈利問題，二是通過管理系統(tǒng)解決風控問題、風險管理問題。

至于業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何解決持續(xù)盈利的問題，這不是我們公司金融的重點，所以我們不去過多討論。我們更多來看的是管理系統(tǒng)部分，這是一個企業(yè)風險管理中最關(guān)鍵的系統(tǒng)。我們可以把管理系統(tǒng)進一步分為以下幾個部分，分別是：

第一個，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

第二個，人力資源管理系統(tǒng)。

第三個，運營管理系統(tǒng)。

第四個，資本管理系統(tǒng)。

而在這里，資本管理系統(tǒng)就構(gòu)成了財務(wù)治理的第三級，就是財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)要擔負的責任就是確保財務(wù)安全。

所以，歸納一下，可以把財務(wù)總結(jié)為三個層級的財務(wù)，

第一級，出資者財務(wù)擔負的是資本安全；

第二級，經(jīng)營者財務(wù)擔負的是運營安全；

第三級，財務(wù)者財務(wù)擔負的是財務(wù)安全。

那我們作為管理者、企業(yè)家，尤其是創(chuàng)業(yè)者，該怎么解決財務(wù)這塊的問題，也有幾個關(guān)鍵的節(jié)點需要我們來把握。

第一個是管理體制。管理體制指的是財務(wù)管理的財權(quán)怎么分配。任何公司都有公司政治和權(quán)利之爭，財務(wù)也有財權(quán)的爭奪。你是采用集權(quán)、分權(quán)制，授權(quán)如何進行，如果這些問題都搞不明白，我們的財務(wù)就不用做了。

第二個是財務(wù)管理架構(gòu)。大家可以結(jié)合自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷回想一下你的財務(wù)管理架構(gòu)是怎么形成的，可能你剛剛創(chuàng)業(yè)的時候，你的財務(wù)經(jīng)理可能就是你的太太，她忙不過來的時候你又請一個出納，再忙不過來再請一個成本會計。投資、融資重要了，你的投資部又出來了。我們要去對外投資，你又搞一個合資資本管理公司。這個過程其實就是你不斷搭建財務(wù)管理架構(gòu)的過程，你需要對你的架構(gòu)有足夠清晰的認識和把握。

第三個是財務(wù)管理制度，也就是你的游戲規(guī)則要怎么設(shè)定。

第四個是財務(wù)管理人員，什么人能在這兒做這個事情。

所以，一個企業(yè)的資本管理系統(tǒng)，就是要想好體制、架構(gòu)、制度、人員這四大關(guān)鍵節(jié)點要怎么做。就這四大關(guān)鍵節(jié)點來言，財權(quán)要分配好，體制架構(gòu)要好，制度要規(guī)定好。但是最根本，最重要的還是人。你要選品質(zhì)好的人，技術(shù)可以差，因為技術(shù)我們可以培養(yǎng)。但是品質(zhì)出問題了，我們不能用。一提財務(wù)好像都是監(jiān)管別人的。你去報銷，財務(wù)告訴你這兒還缺幾個簽字，不準報銷。要動用這筆資金了，財務(wù)說不可以，你還缺個手續(xù)。好像財務(wù)都是監(jiān)管別人的。

問題是，我們這套資本管理系統(tǒng)出來之后，誰來監(jiān)管它本身呢？

安然出事是誰來揭發(fā)的？公司內(nèi)部做財務(wù)的人揭發(fā)的。因此，我們不僅有體制、架構(gòu)、制度、人員，還要解決誰來監(jiān)管資本管理系統(tǒng)的問題。因此，在一個企業(yè)的公司治理當中，還有兩個特別特殊的角色：董秘、財務(wù)總監(jiān)。

董秘一般下轄一個董事會辦公室，這是一個非常特殊的崗位。之前，張家港有個企業(yè)啟動上市，但是做著做著就做不下去了。這家企業(yè)請我過去給梳理一下。我說你既然啟動上市了，那把你的董秘請過來，我們一起商量一下。那個董事長立馬沖著辦公室外面那間房子就招呼，小張你快進來，陳老師要跟你商量一下。

我一看這情況，就說，您先別讓小張進來了。您叫的那是什么？是您的小秘，我們現(xiàn)在要請的是董秘。董秘，指的是董事會秘書，這和董事長的秘書是兩個不同的概念。董秘負責董事會的內(nèi)聯(lián)外通，一般都是復合型人才來做的。

除了董秘之外，還有一個特殊的角色，就是財務(wù)總監(jiān)。財務(wù)總監(jiān)是由董事會聘請的，代表董事會行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)。總會（總會計師）是經(jīng)營層聘請的，代表經(jīng)營層來行使財務(wù)監(jiān)督權(quán)。

由此我們來看一下，資本管理系統(tǒng)實際上應(yīng)當是三級監(jiān)管，分別是：董事會的監(jiān)管，經(jīng)營層的監(jiān)管，還有專業(yè)委員會（審計委員會）的監(jiān)管。

我是中國最老資格的獨立董事了，每一次都在審計委員會這個位置上，當審計委員會主席。內(nèi)審、外審、內(nèi)控部門都在審計委員會領(lǐng)導之下。

我們通過對公司治理結(jié)構(gòu)的梳理，畫出這么一幅圖來厘清每個層級對財務(wù)的監(jiān)管情況，把公司治理轉(zhuǎn)化成為財務(wù)治理，這是我們確保財務(wù)安全的先決條件。不然你不清不楚地去搞，又是一筆糊涂賬。

但是，有同學有話說了，陳老師，我們公司還太小。你這一畫出來，好大的一個，離我們的實際情況得太遠了。其實真的不遠，無論公司多么小，五臟俱全，同樣需要財務(wù)的運作，同樣需要防范風險。

有的同學又說了，我們是民營企業(yè)，我們沒有權(quán)利之爭，有沒有？一定有。而且在某種程度上，比國有企業(yè)解決起來還麻煩。為什么？國有企業(yè)董事長和總經(jīng)理有權(quán)利之爭了，一個調(diào)令總經(jīng)理調(diào)走了。你們的公司是什么？老公就是董事長，老婆就是財務(wù)總監(jiān)，調(diào)誰走？沒法調(diào)。

怎么解決？在某種程度上，民營企業(yè)的權(quán)利之爭就是家族內(nèi)部之爭，更難解決。所以，越早建立這種權(quán)利的制衡機制，越早完成從公司治理到財務(wù)治理的轉(zhuǎn)變體系，公司越安全、越久長。所以，這跟你公司性質(zhì)無關(guān)，也跟大小無關(guān)。

但是畢竟我們公司還是比較小的，搞這么一套復雜的東西，顯然也不現(xiàn)實。所以，我的建議是先理念，后操作。怎么操作？伴隨著公司的發(fā)展，缺什么，補什么。發(fā)展到哪個階段，就把哪個階段的治理結(jié)構(gòu)補齊。而不是一上來，就是一個大而全的整體架構(gòu)，那你也搭不起來。但是，首先還是希望大家有意識，能夠確保公司整體的安全，這就是風險防控最頂層的設(shè)計。

三．財務(wù)責任與財權(quán)分配

從公司治理到財務(wù)治理，我們要落到實處。大家剛才只是看到了三級管理的大框架，下面我們就要來明確哥哥公司組織與財務(wù)責任之間的關(guān)系。這里我把每一級的財務(wù)責任都給大家固定下來，方便大家理解和落實。

我們從公司組織最下邊的作業(yè)單元開始明確，作業(yè)單元一般就是我們的子公司、分公司，它們的財務(wù)責任就是降本增效。就是要去增加收入，同時減少成本費用，稱之為降本增效。

經(jīng)營層的財務(wù)責任就是要保證營運資本充足，營運資本就是一個活水，我有活的錢來發(fā)工資，支付稅費，買材料，這是營運資本，這是經(jīng)營層、總經(jīng)理來負責任的事情。

董事長、股東的財務(wù)責任是投資、融資。有句話說的挺有意思，叫做企業(yè)不投資是等死，投資是找死”。所以投融資是公司在戰(zhàn)略層面的決策，是董事會、股東大會要負的財務(wù)責任。

既然要負責任，就要有對應(yīng)的權(quán)利，責、權(quán)、利要明確。這里也從投資者、決策者、經(jīng)營層、作業(yè)層幾個層面分別幫大家明確了財權(quán)主體、權(quán)控對象、管理目標、治理特征。我非常明確把這些財務(wù)責任給大家固定在這兒，大家對號入座，你在哪一級，負責什么樣的財務(wù)責任，你就應(yīng)該一目了然了，直接照著這個去做。

對于投資者來講，投資者是所有者，擁有所有權(quán)，要控制的是資本，確保資本安全，保值增值。但是，你買了它的股票，你貸了款，跑他們公司天天坐著也沒有用。所以投資者的治理特征是間接控制，只能通過獨立董事來進行治理。獨立董事是代表中小股東的，就是中小股東的一種間接控制的方式。

決策者，是我們的董事會。決策者要管控負債和權(quán)益，管理目標是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，它的治理特征是決策控制。

經(jīng)理層的治理特征是成本控制，降本增效。總經(jīng)理管控的對象是有形和無形的資產(chǎn)，資本運營效率是它的管理目標。把100億的資產(chǎn)交給你經(jīng)營，你帶回來的收益一年有多少？有多少次？看的是你的效率。

而作業(yè)單元，財務(wù)經(jīng)理的職務(wù)是最職業(yè)、最專業(yè)，也是最地道的，就是管好資金周轉(zhuǎn)，提高現(xiàn)金收益，做好財務(wù)管控。

這里要插一個題外話，因為我總會被問到一個問題，這個問題我也問給大家。

在你的公司里頭，財務(wù)人員的工資在整個工資水平里，算高的、中的、低的？

總體來講，大多數(shù)企業(yè)的財務(wù)人員，工資是往往中等偏下的。因為在我們在座各位管理者、企業(yè)家的直覺中，財務(wù)人員既不生產(chǎn)產(chǎn)品，又不賣產(chǎn)品，夏天還在空調(diào)的房間里待著涼快，冬天還可以取暖，哪兒有銷售人員那么辛苦。沒有創(chuàng)造收入，還得領(lǐng)工資，那就是光有成本。所以，大家都會覺得財務(wù)管理人員是不創(chuàng)造價值的，工資就低點吧。

大家可以看看自己的企業(yè)，問問自己實際情況是不是這樣的？除非是你自己的太太當了財務(wù)總監(jiān)，你可能才會給出高工資。很明確告訴大家，覺得財務(wù)人員沒有創(chuàng)造價值，所以就該工資低，這種想法不對。我們中國有一句老話：錢不是萬能的，沒有錢也是萬萬不能的”，所以財務(wù)往大了說還負有投資、融資、資金管理的職責，把資金融進來，投出去，又管得好，大家想財務(wù)是不是在直接創(chuàng)造價值？

尤其對創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，經(jīng)歷了天使輪，A輪、B輪、C輪，一直到上了市。每一次融資，公司的價值都提升了一次。融資的過程，也是重新給公司估值的過程。所以，能說我們的財務(wù)不創(chuàng)造價值嗎？顯然財務(wù)也在直接創(chuàng)造價值。

所以，我特別呼吁，新加坡講什么？高薪養(yǎng)廉。我的建議是高薪養(yǎng)會計，起碼就你公司那點底兒，會計人員清楚的很。從安全角度，會計需要高薪，因為他們也在直接創(chuàng)造價值，這是我很誠懇的一個建議。

往深了說，這其實是一個我們?nèi)绾慰创攧?wù)的問題。財務(wù)就只是出一個報表嗎？顯然不是的。首先，客觀上，我們說會計技術(shù)，會計是最好的商業(yè)語言，是一門技術(shù)，會計人員其實是技術(shù)工種。會計技術(shù)有它的局限性，我們公司不想做假賬，我們公司所有東西都是真的。但出來的會計結(jié)果、會計報表和真實的經(jīng)營之間，也是有差異的，這是一個客觀存在的情況。會計技術(shù)是可以嘗試控制這些在時間、內(nèi)容、空間上產(chǎn)生的差異的。

我們絕不要做假賬，但是主觀上，我們說公司如果是一個人，也是要追逐利益的。因此，任何企業(yè)都有權(quán)按照自己的利益報送報表，披露利潤。但是，要有底線！底線在哪兒？在法律、在制度、在方法的選擇。一個好會計，會考慮時事，會考慮《稅法》等相關(guān)法律，也會考慮企業(yè)的發(fā)展，會考慮到老板的需要，綜合這些所有的考慮去把財務(wù)管控做好。

所以，好會計是無止境的。但是水平差一點的會計什么樣？把老板都送到監(jiān)獄里去了，他還沒明白什么原因，到處問，咱們老板怎么進監(jiān)獄了？其實根本是財務(wù)沒有把好關(guān)，財務(wù)控制這塊沒有做好。

大家注意，在作業(yè)層面，財務(wù)總監(jiān)控制資金周轉(zhuǎn)，管理目標是提高現(xiàn)金收益，最終保證控制住財務(wù)。這是非常重要的過程，所以，財務(wù)安全是資本安全的保障，也是我們運營安全的基礎(chǔ)。大家想，一個企業(yè)做不下去的最直接導火索，往往都是現(xiàn)金枯竭了，資金鏈斷了。

四．財務(wù)管控的原則與措施

財務(wù)控制、財務(wù)管控，確保財務(wù)安全，無疑是公司治理的關(guān)鍵一環(huán)。所以，針對財務(wù)管控，這里我從原則和措施兩個方面來給大家構(gòu)建財務(wù)安全的體系。

1.財務(wù)管控的原則

首先，大家要記住落實財務(wù)管控，防范財務(wù)風險，確保財務(wù)安全的原則，一共有四條，詳細內(nèi)容請大家看我的PPT，我嘴里說的是每一條原則的本質(zhì)和內(nèi)涵。

第一，以制度理財。

你的太太當財務(wù)總監(jiān)固然好，但需要制度理財。沒有規(guī)矩不成方圓，僅建立規(guī)則遠遠不夠，企業(yè)在理財過程中應(yīng)堅持不懈，不折不扣執(zhí)行這些規(guī)則。

第二，以統(tǒng)管聚財。

以前財務(wù)很難做到集權(quán)管理，但是隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，技術(shù)已經(jīng)開始支持財務(wù)的集權(quán)管理了。集權(quán)管理有利于加速資金周轉(zhuǎn)速度，降低成本和財務(wù)風險。

第三，抓龍頭控財。

什么是財務(wù)控制的核心，現(xiàn)金流就是中心，就是龍頭，我們之前把現(xiàn)金流形容成為企業(yè)的血液，是企業(yè)生存的必要元素，就可以證明企業(yè)的信用和實力。

第四，用指標管財。

指標管財其實就是全面預(yù)算管理。有的同學說了，全面預(yù)算就是財務(wù)的事，跟董事長、總經(jīng)理沒有什么關(guān)系，財務(wù)人員把全面預(yù)算做好就行了。大家注意，這是一個錯誤的理念。全面預(yù)算是根據(jù)生產(chǎn)狀況和生產(chǎn)經(jīng)營指標，在效益最大化的原則下確定實物工作量和貨幣資源的優(yōu)化配置。

做好全面預(yù)算，是可以達到整合四流、創(chuàng)造一流”的境界的。所謂整合四流指的是整合業(yè)務(wù)流、物流、資金流、人力資源流。創(chuàng)造一流指的是創(chuàng)造現(xiàn)金流。

而無論是整合四流，還是創(chuàng)造現(xiàn)金流，都是我們創(chuàng)業(yè)中的董事長、總經(jīng)理的財務(wù)責任，然后才是財務(wù)部如何來組織實施的問題。所以，在全面預(yù)算中，財務(wù)要退居二線，全民預(yù)算管理的原則是：

誰干事，誰來做預(yù)算；

干多少事，做多少預(yù)算；

誰主導做的預(yù)算，誰來負責任；

誰執(zhí)行的預(yù)算，誰來受獎罰。

最終是和績效、和工資、獎金、提成、紅利相聯(lián)的。所以，要用指標來管企業(yè)，管財。

2.實施財務(wù)控制體系的措施

在清楚了財務(wù)管控的原則之后，大家要理解和學會實施財務(wù)控制體系的三大措施。同樣的，詳細內(nèi)容看我的PPT，我說的是這些措施的關(guān)鍵和要點。

第一個措施，建立多元的財務(wù)監(jiān)控措施。

我們要用信息化、IT的手段，用授權(quán)管理、多元稽核、定期審計、不定期抽查等措施來貫徹到我們前面說的三級監(jiān)管當中，把這些手段都落實到我們的治理結(jié)構(gòu)當中。

第二個措施，設(shè)立循序漸進的多環(huán)節(jié)財務(wù)控制防線。

首先是一線，就是對財務(wù)本身，對資本管理系統(tǒng)本身的監(jiān)管。這個一線的監(jiān)管我們前面講到了，分為三級監(jiān)管，CFO、總會計和審計委員會都要監(jiān)管，是一個縱橫相錯的、雙職雙責的控制體系，避免一事單管，做到縱橫核對，相互制約。

然后是二線，擴大到作業(yè)層之外，把業(yè)務(wù)層疊加進來，建立基于預(yù)算和目標管理的控制體系。

其實還可以建立三線，就是對分公司、子公司也進行管控。

這個三線監(jiān)管，其實形象化出來就是一個越來越大的三層圈，最核心處事對財務(wù)本身的監(jiān)管，拓展一圈防線是對公司日常經(jīng)營層的監(jiān)管，再拓展一圈就是對分公司、子公司的監(jiān)管。我有時候也把這種防線叫做三個圈的管控模式，就是第二個措施。當然，這種防線的建立也是需要隨著公司的不斷發(fā)展逐漸建立的。

第三個措施，建立全方位的財務(wù)控制體系。

全方位的財務(wù)控制體系是對整個的業(yè)務(wù)過程的控制。我們說運營管理三件事，分別是經(jīng)營活動、投資活動和融資活動。那么圍繞著經(jīng)營活動、投資活動和融資活動，我們就要做防控。同時，對目標我們也要做防控，用目標來牽引我們整個的管理。