【產(chǎn)品經(jīng)理】從產(chǎn)品出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)根基

【產(chǎn)品經(jīng)理】從產(chǎn)品出發(fā)，構(gòu)建企業(yè)根基

一、演講內(nèi)容做全面總結(jié)

階段一：立項——該不該做

李老師根據(jù)用戶依賴性，將產(chǎn)品分成三個層級，第一層級，對用戶來說可有可無；第二層級，讓用戶產(chǎn)生一定依賴，如電動剃須刀；第三層級，讓用戶離不開，如微信。層級之間的差異關(guān)鍵是新的解決方案和原有解決方案的對比優(yōu)勢如何。

什么樣的產(chǎn)品成功概率更大？喜歡+擅長+堅持=產(chǎn)品成功概率大，如果特別喜歡，那么很容易堅持，可以通過學(xué)習(xí)來達到擅長，產(chǎn)品容易成功；如果擅長某個方向，做的過程中會投入更多，進而慢慢喜歡，再加上堅持做，產(chǎn)品成功概率依然很大；如果既不喜歡，也不擅長，那還是算了，單純的堅持沒有意義。阿里前副總裁衛(wèi)哲曾分享過馬云的類似觀點，要想產(chǎn)品成功概率大，參與產(chǎn)品創(chuàng)建的人首先要熱愛這個產(chǎn)品，一定要主動參與，如果是被指派負責(zé)某個產(chǎn)品，則不會全情投入，幾乎都會失敗，阿里的成功案例，鼓勵內(nèi)部員工自發(fā)創(chuàng)業(yè)，投資200萬人民幣做出價值超過10億美金的阿里媽媽。

判斷力。決定產(chǎn)品yes or no！不要討論不該討論的問題，要盡可能抽象化的提出問題！不要試圖定義每一個執(zhí)行細節(jié)！首先要清楚，在立項階段不適合討論具體執(zhí)行的細節(jié)，而是應(yīng)該更多的思考當(dāng)下的時點機會是什么，用什么樣的產(chǎn)品可以解決用戶什么痛點，不要提類似的的問題：“你感覺這個產(chǎn)品用戶會喜歡嗎？”我們可以看到大量的產(chǎn)品是剛開始定方向的時候定對了，立項時可能難度還極大，但是隨著發(fā)展，一些細節(jié)困難被新技術(shù)和新材料所解決，如特斯拉最初原型機只能開五分鐘。所以在決定該不該做的時候，更多的是看產(chǎn)品應(yīng)用場景，需求頻次，可能的市場規(guī)模，新產(chǎn)品對原產(chǎn)品的顛覆性，時間點對不對，還需要回答一個問題，用什么產(chǎn)品去承載你所立之項。

技術(shù)和產(chǎn)品的協(xié)作。李老師重點提到了團隊中開發(fā)和產(chǎn)品的關(guān)系，建議要讓開發(fā)一定程度跳出執(zhí)行層面，從擴展屬性出發(fā)，進行前瞻性提問，而非靜態(tài)關(guān)注每個項目的成功率，也就是說產(chǎn)品或功能是否滿足需求不應(yīng)該是開發(fā)關(guān)心的問題。產(chǎn)品經(jīng)理需要將用戶反饋和判斷，及時與團隊溝通，讓團隊成員清楚產(chǎn)品的整體規(guī)劃，這有助于開發(fā)從擴展性，架構(gòu)和連續(xù)性上做更好的準備。

階段二：產(chǎn)品定義——能不能做

首先，需要看產(chǎn)品解決了用戶何種需求，這個痛點的解決占用用戶多少時間，解決方案的成本如何（新解決方案成本上降低的比例決定了產(chǎn)品未來的受歡迎程度），產(chǎn)品的使用頻次和規(guī)模會影響其未來定價能力和溢價能力。頻次高，可以考慮客單價低，如天貓超市和京東超市；頻次低，則需要客單價高，否則沒有辦法維持商業(yè)運營，如房多多，汽車之家，眼鏡銷售。

4步判斷產(chǎn)品能不能做。競品分析，市場分析，客群分析，能力儲備。競品不光是同類型產(chǎn)品，而且需要基于用戶畫像，發(fā)現(xiàn)潛在競品。

產(chǎn)品經(jīng)理需要與用戶緊密聯(lián)系，用戶可以粗略分為老用戶，新用戶，深度用戶，輕度用戶。輕度體驗用戶一般會比較懶，產(chǎn)品需要尊重這些用戶，為其提供便捷。更需要珍惜深度學(xué)習(xí)型用戶，百度最初招聘產(chǎn)品經(jīng)理就是那些體驗產(chǎn)品后，編輯測評或提供系統(tǒng)性反饋意見的用戶。

差別定義。新產(chǎn)品的推出要盡量滿足“差異化”和被需要，差異化可以是人群的差異化，被需要是指市場容量還存在，且不會被快速替代，寡頭競爭相對較好。競爭都是先多后少，然后再多的過程。比如手機行業(yè)，最初中國有上千個品牌，經(jīng)過一輪廝殺剩下幾個品牌，而今天手機品牌又有所增加，而類似于vivo和oppo這樣的公司找到了拍照+快充+渠道的套路，沖到銷量前兩位。差異化的點，若體現(xiàn)在功能上，則要考慮該差異化是否是高頻和普通的。不是高頻，則做了也不容易被察覺，是為用戶份額領(lǐng)先者打工。不是普通，大眾使用感受到的差異化很難形成口碑，很難產(chǎn)生規(guī)模效益。

效率。李老師強調(diào)的效率是指團隊需要非常清楚目標(biāo)是什么，看到目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異，實現(xiàn)新產(chǎn)品的成本及團隊能力考量。這部分內(nèi)容阿里巴巴前副總裁衛(wèi)哲老師曾經(jīng)做過系統(tǒng)分析，后續(xù)會整理分享。

階段三：組織實施——搭建什么樣的團隊

選擇單點突破還是平臺戰(zhàn)略？以小米為例，雷軍將小米的的團隊結(jié)構(gòu)定義為鐵人三項：硬件+團隊+互聯(lián)網(wǎng)，李老師感覺這個類比和小米的實際情況不符，小米實際上做的是百米飛人，因為鐵人三星很難出明星，硬件為發(fā)燒而生的概念更像是百米賽跑，就是短時間對抗產(chǎn)生明星，提到百米大家都能想到博爾特，提到110米攔，大家都會想到劉翔，提到鐵人三項，你會想到誰？我們今天看到的小米在只能硬件平臺上很強，其團隊和互聯(lián)網(wǎng)是為硬件服務(wù)的，可以看一下應(yīng)用下載排行榜中，小米的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品下載量，如果是互聯(lián)網(wǎng)強，應(yīng)該是小米的應(yīng)用下載量排名靠前。

找什么樣的人組建團隊？人是團隊的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)過程中人的選，用，馭，留是最關(guān)鍵的。選對人特別重要，這一點與《重新定義公司》中的觀點高度一致，google招聘可能需要經(jīng)歷幾十輪面試，就是要通過層層面試選擇創(chuàng)意精英。阿里巴巴則是通過人效進行控制，如果你們部門需要招聘，那么你們部門每增加一個人，部門需要增加100萬的KPI指標(biāo)。當(dāng)選對了人，用和馭就很容易。李老師回憶了在百度時候的招聘，那時候還沒有BAT的概念，招聘進入百度的人可能能力不是最好的，但多是因為感覺百度正在做的事情是有意思的，有發(fā)展的，有極大進步空間的，面試者來百度為了讓百度變得更好，為公司附能。而成為BAT后，招聘的人才能力上提高了很多，但是心態(tài)變了，他們感覺進入百度是一種成就，是公司為人附能。

對于校園招聘的新員工培訓(xùn)，可以宣傳企業(yè)文化，用夢想和愿景驅(qū)動員工。而對于社招的新員工培訓(xùn)，需要將企業(yè)中做過的試錯經(jīng)驗進行傳達，否則新人進入后很可能依然去嘗試那些已經(jīng)驗證過的，做那些行不通的試錯。

如何形成穩(wěn)固的團隊？現(xiàn)在公司的創(chuàng)始人需要將1/3的精力給投資人，1/3的精力參加行業(yè)會議交流學(xué)習(xí)，1/3的精力留給自己的團隊，留給公司團隊這部分極其重要，因為只有中層理解創(chuàng)始人的戰(zhàn)略和意圖，執(zhí)行上才不會出大問題，所以創(chuàng)始人一定要注重于團隊的溝通交流。李老師將公司的團隊管理類比為搏擊，搏擊中只需要注意兩點：抗擊打能力和體能。對應(yīng)到企業(yè)上來，團隊需要能夠扛得住競爭對手的攻擊，而且需要抗的夠久，就像千團大戰(zhàn)，共享出行大戰(zhàn)，O2O大戰(zhàn)，現(xiàn)在的直播平臺大戰(zhàn)，共享單車大戰(zhàn)，最終考驗的是團隊的耐力，和你來我往中的抗擊打能力。

階段四、商業(yè)模式構(gòu)建——如何盈利

只有清晰的商業(yè)模式、盈利模式才能形成使命價值觀。當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)很難不考慮盈利，先圈用戶，人口紅利期已過。對于大公司，企業(yè)轉(zhuǎn)型伴隨著團隊結(jié)構(gòu)重組，進而帶來商業(yè)模式轉(zhuǎn)換。李老師以蘋果舉例，喬布斯時代的蘋果，聽完發(fā)布會用戶會對拿到新品有強烈的期待，而今天的蘋果公司，發(fā)布會依然火爆，用戶也依然會選擇蘋果，但是已經(jīng)沒有那么強烈的對于新品的期待了。庫克時代的蘋果調(diào)整了公司的商業(yè)模式，其單品的利潤依然很高，所以當(dāng)初做空蘋果的投資人虧了很多。但是蘋果現(xiàn)在看很難再有突破，因為其單品的利潤是固定的，再來看特斯拉，google和uber則還可能長得特別大，吃穿住行中的行，作為底層剛性需求，未來技術(shù)變革可能將出行這個領(lǐng)域完全顛覆，而這種對已有服務(wù)的徹底性顛覆，利潤可謂上不封頂。

階段五、建立企業(yè)機制和企業(yè)文化——制度和價值觀

大型企業(yè)的三個機制。決策機制，評價機制和獎罰機制。決策機制需要公開、透平、客觀、公平；評價機制需要采用雙螺旋分析，不簡單是員工需求的滿足，需要分為激勵因子和保健因子；獎罰機制則可以進行選擇，做上限管理（獎）還是下限管理（罰），創(chuàng)新型公司需要做好上限管理，一定程度包容犯錯；而交付型企業(yè)和制造企業(yè)則需要強調(diào)下限管理，也就是通過罰來界定邊界。如果交付型公司強調(diào)上限管理，可能導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)被忽略，所有部門都為了拿到獎而參與到創(chuàng)新競賽中，進而導(dǎo)致主營業(yè)務(wù)出問題。

二、從產(chǎn)品經(jīng)理視角進行解讀和思考

通常情況下，一款產(chǎn)品該不該做，能不能做都是由產(chǎn)品總監(jiān)和CEO決定的，而到了產(chǎn)品經(jīng)理和高級產(chǎn)品經(jīng)理需要決策的是某些功能該不該做，能不能做，什么時候做。有時，公司為了探索新的領(lǐng)域，可能會讓一個高級產(chǎn)品帶隊做一些新方向的嘗試，但一般資源不會投入太大。結(jié)合李老師的分享，我將自己的理解和思考進行總結(jié)。

1、程序猿與產(chǎn)品狗

一個互聯(lián)網(wǎng)團隊中，必然會有這樣兩群人，程序猿和產(chǎn)品狗，可謂是互聯(lián)網(wǎng)公司第一難處理關(guān)系。一般情況下，產(chǎn)品經(jīng)理會拿著精心制作的PRD（產(chǎn)品需求文檔）和原型與開發(fā)溝通需求，溝通中可能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)現(xiàn)有架構(gòu)不支持產(chǎn)品需求，與前期需求沖突等問題，開發(fā)會變得很不耐煩。解決了種種問題后，開發(fā)根據(jù)工作量排期，這時又會出現(xiàn)各種突發(fā)情況，如需求調(diào)整，追加需求，邏輯有問題，特殊情況未考慮等。開發(fā)和產(chǎn)品的矛盾激化，開發(fā)只想靜靜的寫代碼，卻總是被打斷。李老師在分享中舉了一個例子，產(chǎn)品與開發(fā)過需求，開發(fā)問你這個需求是否有數(shù)據(jù)支撐，如果沒有數(shù)據(jù)支撐為什么要做？如果是創(chuàng)新型嘗試產(chǎn)品或需求，當(dāng)然沒有數(shù)據(jù)支撐，李老師認為開發(fā)的關(guān)注點需要引導(dǎo)，團隊需要引導(dǎo)開發(fā)去關(guān)注產(chǎn)品規(guī)劃，而非關(guān)注具體功能的成敗得失。

程序猿和產(chǎn)品狗的關(guān)系是一對極難處理的關(guān)系。首先，從程序猿角度來看，產(chǎn)品經(jīng)理就是做個原型，寫兩頁word，功能實現(xiàn)都是我來做，還總是過來改需求，加需求，邏輯還有問題，上一版的需求這一版又來回改，害的老子加班，從這個角度看過去，開發(fā)必然會有怨言。再從產(chǎn)品角度出發(fā)，產(chǎn)品做原型的時候可能感覺調(diào)整非常小，調(diào)整也是因為用戶反饋，加需求也是老大的意思，我也沒辦法，還要面對開發(fā)的不耐煩或拒絕，產(chǎn)品也很煩。那么如何能讓這種沖突變得緩和一些呢？個人理解，以下三點一定可能有效：平時多溝通，專業(yè)性，目標(biāo)統(tǒng)一。

平時多溝通。很多時候，溝通的矛盾源于彼此溝通不在一個頻道，或者說開發(fā)沒有把你當(dāng)自己人，如果在開發(fā)的眼中，產(chǎn)品只是一個派活的，那么問題就會很嚴重，派活和干活很容易直覺上定義為對抗關(guān)系。如果平時多溝通，一起打打王者榮耀，請開發(fā)擼個串，共同加班，產(chǎn)品成功時在領(lǐng)導(dǎo)面前多為開發(fā)多說好話，為其爭取福利，這種行為會傳達出產(chǎn)品的友善，彼此的溝通需求時不會有預(yù)設(shè)立場，一旦這種預(yù)設(shè)立場沒有了，溝通起來就會更加順暢，要讓開發(fā)指導(dǎo)，產(chǎn)品也不想添麻煩，但是問題出現(xiàn)了，我們只能一起上，去解決問題。

專業(yè)性。沒有人可以接受自己的努力被別人無視，也沒有人可以接受自己的時間被別人浪費，所以要尊重開發(fā)的工作。需求盡最大努力做到專業(yè)，邏輯上不能出錯，內(nèi)部沒有評審過的需求不可以給開發(fā)，雖然產(chǎn)品經(jīng)理不是神，設(shè)計的產(chǎn)品功能不可能一次性滿足用戶需求，但是產(chǎn)品需要具有強大的學(xué)習(xí)能力和復(fù)盤能力，某個功能的第一版需求可能是源于人性的洞察或老板指示，但是該需求的后續(xù)優(yōu)化一定需要有數(shù)據(jù)驗證，而這個思考和驗證過程最好能進行分享，產(chǎn)品經(jīng)理定期做產(chǎn)品復(fù)盤分享，用戶反饋分享，競品分析分享，市場分析分享，學(xué)習(xí)心得分享，這些分享面向開發(fā)，設(shè)計和同組產(chǎn)品，分享中可以讓相關(guān)協(xié)作者看到產(chǎn)品經(jīng)理的思考，知道產(chǎn)品的方向，開發(fā)可以提前考慮系統(tǒng)的拓展性和架構(gòu)調(diào)整，設(shè)計可以更好地理解用戶需求，設(shè)計出滿意的交互和UI，分享同樣有助于產(chǎn)品做出深刻反思和總結(jié)。產(chǎn)品的專業(yè)性還體現(xiàn)在技術(shù)知識的掌握，產(chǎn)品未必要會寫代碼，但是需要知道技術(shù)實現(xiàn)的邏輯，需要掌握一門語言，這都有助于編輯文檔時邏輯更加清晰。

目標(biāo)統(tǒng)一。產(chǎn)品經(jīng)理需要將開發(fā)和設(shè)計的目標(biāo)進行統(tǒng)一，統(tǒng)一的結(jié)果是我們設(shè)計的產(chǎn)品是為了更好的滿足用戶需求，解決用戶問題，而不是誰為了業(yè)績?yōu)殡y彼此，我們是為了將一個產(chǎn)品變得更好用而努力，也就是李老師說的，想辦法讓開發(fā)具有一定的產(chǎn)品視角和市場洞察，這樣更容易進行目標(biāo)統(tǒng)一。產(chǎn)品有時可能沒辦法了，會抬出來老板的意思，這招盡量少用，老板希望做的功能需要思考其背后的目的和意義，因為信息量不一致，導(dǎo)致看不懂老板的需求，不懂要問，CEO比產(chǎn)品經(jīng)理更希望產(chǎn)品好，從產(chǎn)品的長期發(fā)展來看，產(chǎn)品經(jīng)理和老板的目標(biāo)是一致的。

2、從時間維度思考產(chǎn)品

羅胖在跨年演講中提到，現(xiàn)在所有的服務(wù)實際上都是在爭奪用戶的時間，也可以理解為爭奪用戶對于產(chǎn)品的注意力，李老師也在分享中提到，能不能做一個新產(chǎn)品，要看其解決了用戶的什么痛點，沒有這個產(chǎn)品的時候，用戶為了解決這個痛點用了多少時間，使用了這個產(chǎn)品后，用戶可以節(jié)省多少時間。

以天氣類服務(wù)墨跡天氣為例，產(chǎn)品初期解決的就是用戶希望知道當(dāng)?shù)靥鞖獾男枨�，最初是每天晚上看新聞�?lián)播后面的全國天氣預(yù)報，后來可以用百度搜索查看各地天氣預(yù)報，移動互聯(lián)網(wǎng)時代也可以通過瀏覽器搜索地名查看天氣，但是數(shù)據(jù)信息量太小，操作繁瑣，于是墨跡天氣切入天氣預(yù)報這個工具類市場，通過提供更準確的天氣預(yù)報信息，為用戶提供穿衣指南，霧霾指數(shù)等用戶關(guān)注的信息服務(wù)，用戶點擊直接可見實時天氣，或者通過手機屏幕組件關(guān)聯(lián)實時同步天氣信息，無需點擊也可查看，這能節(jié)省用戶每次20幾秒的操作時間，因為查看天氣是高頻需求，長期來看會極大節(jié)省用戶時間。墨跡天氣通過實景拍照分享功能具有了類似于installgram的屬性，一定的社交屬性，一步步從一個工具走向了圖片瀑布流風(fēng)景分享社交平臺。

從用戶痛點和需求場景發(fā)生頻次出發(fā)，考慮新產(chǎn)品或新功能是否幫助用戶節(jié)省了時間，是一個很好的思考維度，當(dāng)然有些應(yīng)用是幫助用戶消磨碎片化或閑暇時間的，如直播平臺，游戲，視頻平臺等，在分析產(chǎn)品功能該不該做，能不能做，可以將幫助用戶節(jié)省時間維度作為一個重要指標(biāo)。

3、規(guī)模改變也是一種變革

王煜全老師曾經(jīng)在混沌研習(xí)社做過分享，《新技術(shù)與新趨勢》中提到了三類變革，第一類是社會變革，改朝換代，這種變革會是顛覆式的，有大機會，也有大毀滅。第二類變革是人口結(jié)構(gòu)變革，比如90后消費市場和95后消費市場，這些事人口變革帶來了增量市場，全新的人口結(jié)構(gòu)帶來全新的需求。第三類變革是技術(shù)變革，如觸屏技術(shù)的出現(xiàn)，直接將手機的發(fā)展推向了全新的高度，造成了諾基亞和摩托羅拉帝國的崩塌，蘋果公司的快速崛起。

李老師今天提到一個以前沒有想過的變革，規(guī)模改變也是一種變革，把握不好很可能會因為規(guī)模擴大而破滅，老師以豆瓣和知乎為例，兩家公司都是最初做小而美的細分市場，最初的用戶質(zhì)量很高，沉淀下大量優(yōu)質(zhì)獨家內(nèi)容，而隨著平臺擴張，大批量用戶涌入，原有的結(jié)構(gòu)受到?jīng)_擊，最初的那批優(yōu)質(zhì)忠實用戶可能因為大批量的新人進入而離開平臺，因為原有的打分和評價系統(tǒng)可能不適用于新的場景。美麗說CEO曾經(jīng)做過產(chǎn)品分類分享，將產(chǎn)品粗略分為三類：1對1產(chǎn)品，一對多產(chǎn)品，多對多產(chǎn)品。當(dāng)一個產(chǎn)品用戶規(guī)模發(fā)生改變，平臺涉及到多方利益時，可能從原有的一對多產(chǎn)品發(fā)展為多對多產(chǎn)品，而多對多產(chǎn)品核心已經(jīng)不再是功能設(shè)計，而是規(guī)則制定和利益均衡，所以產(chǎn)品經(jīng)理一定要警惕規(guī)模改變帶來的用戶構(gòu)成改變，產(chǎn)品的規(guī)則可能需要隨之不斷調(diào)整。

4、案例背后的邏輯

李老師分享中舉了一些例子，都是老司機的經(jīng)驗之談，我們來看看其分析產(chǎn)品的視角。

汽車之家的故事。汽車之家的CEO李想為什么從汽車這個領(lǐng)域切入，首先汽車市場SKU有限，后臺相對容易，2004年的時候，其他汽車在線服務(wù)前臺做的很爛（用戶更容易頭部空間有幾拳，后排腿部空間有幾指，而不是類似于軸距這樣的冰冷數(shù)據(jù)），所以有機會進行超越，于是就創(chuàng)立了汽車之家。因為買車是低頻，長決策流程的活動，為用戶提供高質(zhì)量的內(nèi)容和社區(qū)變得特別重要。為了讓用戶感覺到平臺的活躍，分析用戶行為后，發(fā)現(xiàn)用戶一般會在每天早晨8點到11點登錄，晚上7點到11點登錄，所以這段時間之前更新大量內(nèi)容，讓用戶感覺到平臺內(nèi)容的更新頻率極高。

攜程和藝龍的故事。兩家公司都是主打商務(wù)用戶的酒店預(yù)定服務(wù)，創(chuàng)立之初，用戶的痛點是預(yù)定客房困難，有了兩家提供的在線查看預(yù)定服務(wù)后解決了這個痛點，但是經(jīng)常出現(xiàn)客人通過攜程預(yù)定了房間后，到賓館后發(fā)現(xiàn)沒有房了，攜程為了應(yīng)對這個問題，根據(jù)數(shù)據(jù)分析和熱點區(qū)域檢索，每天固定預(yù)約一定數(shù)量的房間，為用戶提供預(yù)訂使用，用戶用了一段時間會發(fā)現(xiàn)藝龍上經(jīng)常預(yù)定后到店沒房，而攜程一般都會有房，就是這種差異性，讓攜程做大，走到今天。

滴滴出行和淘寶。淘寶是一個多對多產(chǎn)品，最基礎(chǔ)的關(guān)系是賣家和買家的關(guān)系，阿里的產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常分享阿里早期先抓賣家，提高SKU后抓買家，這是一個動態(tài)平衡的過程，如果只有賣家沒有買家，則賣家會感覺無利可圖，不會用這個平臺，而如果買家太多發(fā)現(xiàn)SKU不足，則買家會放棄使用這個平臺。滴滴出行遇到的是一樣的問題，先抓出租車和私家車還是先抓用戶，這也是一個動態(tài)的博弈過程，哪一方突然增加太多都會出問題。

腦白金的故事。史玉柱最初做腦白金的時候不知道應(yīng)該叫什么，怎么賣，于是他帶著銷售團隊去小縣城掃樓，通過話術(shù)的調(diào)整，優(yōu)化產(chǎn)品原型，發(fā)現(xiàn)用戶送禮需求，將完善的話術(shù)和推廣模式復(fù)制后到其他縣城推廣，不斷優(yōu)化完成后進行全國推廣，如果看過《精益創(chuàng)業(yè)》的朋友一定會發(fā)現(xiàn)，這種方法正是精益創(chuàng)業(yè)法，通過小步快跑，高效試錯，優(yōu)化產(chǎn)品，驗證成功后大批量生成。

日本景觀設(shè)計和中國景觀設(shè)計。園林設(shè)計都是為了營造美的意境，讓人感覺賞心悅目，但是因為起點上的一點差異，導(dǎo)致日本與中國景觀設(shè)計走向了兩條截然不同的道路，日本的園林設(shè)計源于中國的佛學(xué)，不看現(xiàn)世看來世，所以園林景觀是為了遠觀的，追求幾百年景觀的前后的一致性，而中國園林是為滿足士大夫階層的風(fēng)雅需求，一定是一步一景，景觀可交互，只看現(xiàn)世不看來世。以前做過一篇王東岳老師的總結(jié)，其中介紹了東西方文明的因為起點的一點點差異--農(nóng)業(yè)文明和半農(nóng)半商業(yè)文明，導(dǎo)致兩個文明發(fā)展成完全不同的文明形態(tài)，感興趣的朋友可以鏈接查看 東西方文化溯源-推演東西方文化底層差異。

三、個人所得

1、好的產(chǎn)品經(jīng)理是終生學(xué)習(xí)者

產(chǎn)品經(jīng)理需要發(fā)現(xiàn)用戶痛點，爭取資源，獲取團隊支持，將解決方案落地為產(chǎn)品，并根據(jù)用戶反饋持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品，這個過程中產(chǎn)品經(jīng)理需要掌握心理學(xué)知識，社會學(xué)知識，技術(shù)知識，不但如此，因為用戶在變，技術(shù)在變，所以產(chǎn)品經(jīng)理需要持續(xù)的學(xué)習(xí)最新的知識，這需要產(chǎn)品經(jīng)理持續(xù)學(xué)習(xí)，好的產(chǎn)品經(jīng)理都是終生學(xué)習(xí)者，他們是時代發(fā)展的跟隨者或者引領(lǐng)者。

2、前臺重要還是后臺重要？

李老師在分享中不斷的提到產(chǎn)品的前臺和后臺，兩次在線測試也都是問某個時間點，創(chuàng)業(yè)時應(yīng)該注重前臺還是后臺，在最終的問答環(huán)節(jié)，老師提到，前臺和后臺哪個重要，是他這么多年做產(chǎn)品總結(jié)出來的特別重要的一個問題，時點不同，側(cè)重點則不同。前臺指用戶使用的頁面和交互，后臺指服務(wù)商使用的頁面，淘寶有前臺用戶頁面和后臺商家頁面，還有廣告主，物流服務(wù)等頁面。滴滴出行有用戶操作頁面和司機操作頁面。例如阿里早期做淘寶的時候就是到論壇和評價中看用戶和供應(yīng)商對于易趣的差評，把差評中的問題解決了，然后去易趣挖賣家，而所以最初淘寶前臺交互可能有各種問題，但是這都不重要，淘寶后臺做的好，把賣家沉淀下來，當(dāng)SKU足夠大的時候，再去優(yōu)化前臺頁面。

3、產(chǎn)品經(jīng)理為用戶代言

BAT三家都強調(diào)產(chǎn)品經(jīng)理需要與用戶保持緊密的聯(lián)系。李老師分享中提到，百度新加入的產(chǎn)品經(jīng)理需要做6個月的用戶反饋梳理和分享，通過對用戶反饋的關(guān)注，讓產(chǎn)品經(jīng)理更加理解用戶。騰訊公司對于產(chǎn)品經(jīng)理的要求是10/100/1000，即產(chǎn)品經(jīng)理每個月必須做10個用戶調(diào)查，關(guān)注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。阿里巴巴會把新人產(chǎn)品經(jīng)理扔到客服去處理三個月投訴，這樣產(chǎn)品經(jīng)理就非常清楚應(yīng)該做什么了。所以產(chǎn)品經(jīng)理就是用戶的代言人，需要為用戶說話，一切從用戶痛點出發(fā)。

好的產(chǎn)品改變世界，產(chǎn)品經(jīng)理改變產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理們改變世界。