【閆同柱】2012打造一流的集團管理體系

       因為我們有些企業(yè)為什么會出現(xiàn) 劇烈震蕩呢？是因為我們對這個度把握不住，所以偏了一邊去了，所以它就會出現(xiàn)一個劇烈的震蕩。所以這個里頭就是企業(yè)的把握度并不是中庸，并不是說我就只要是和和稀泥就行，所以我們可以看世界500強的非常多的優(yōu)秀企業(yè) 它實際上就是在矛盾中行進，而且在矛盾中能夠去把握矛盾，而且可以兼容黑白，但是它能夠辨識黑白。我們很多人就是什么呢？他一兼容黑白，他就已經(jīng)搞不清楚黑和白了，他已經(jīng)去和稀泥了，所以他已經(jīng)搞不清楚了，真正的高手就是你能夠兼容黑白同時還能辨別哪些對的？

      哪些是我鼓勵的？哪些還是反對的？這個度你要踩在什么位置上？這就是高手本身之間的一個把握和一個平衡的問題，那這就是要對現(xiàn)狀我們的很多企業(yè)比如：我們在做管理咨詢的過程中它就會出現(xiàn)；比如說它原來是一套這個系統(tǒng)在運行突然我們會給它轉(zhuǎn)移到新的一套系統(tǒng)里頭來運行，那它就有很多的不適應(yīng)，它要有這個系統(tǒng)轉(zhuǎn)到這個系統(tǒng)里頭。對大家的思想的觀念，對大家的工作方式思維習(xí)慣等等，各個方面行為都會產(chǎn)生很多的影響，而且還會涉及到企業(yè)內(nèi)在的一些利益之間的調(diào)整。那這個時候?qū)λ麄兊臎_擊就會比較大，我們就要重新建立它的一套理念系統(tǒng)，把這套矛盾系統(tǒng)縷順矛盾之間的這種關(guān)系。那這就是要解決現(xiàn)狀的問題使企業(yè)能夠獲得一次轉(zhuǎn)型。

    那么還有一個它要基于你的戰(zhàn)略，我們的文化如果不支撐戰(zhàn)略，不支撐未來的時候 這個文化是不合適的，所以它要跟你的戰(zhàn)略有很大的關(guān)系，比如你的戰(zhàn)略發(fā)生了什么樣的變化？你的戰(zhàn)略會對文化提出什么樣的要求？我們比如說你的戰(zhàn)略是客戶為導(dǎo)向的型的戰(zhàn)略， 那你的文化就是服務(wù)型的文化。那如果你是技術(shù)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向型的戰(zhàn)略，那你這個戰(zhàn)略是創(chuàng)新式的文化。如果我們是個成本戰(zhàn)略，那你的內(nèi)部的文化是成本文化，那成本文化強調(diào)的就是嚴謹服從標準化，你創(chuàng)新的文化那就要強調(diào)的靈活、柔性、合作共享高效。所以它的文化要素都不一樣，你用一種辦法去解決所有問題，那它是解決不了的，所以你就要根據(jù)你的戰(zhàn)略的不同對文化直接就會提出不同的一個要求。

    那么文化我們剛才講了，剛才也說了文化管人。那管人的什么呢？我說文化管人的4個方面，最外在管人的形象對企業(yè)來講那就是品牌，你要告訴別人你這個企業(yè)是一個什么形象你的使命是什么？你的愿景是什么？你要對社會要出一個什么樣的一種承諾？你的企業(yè)的形象是一個什么形象？你會給大家留下一個什么樣的印象？那么對于企業(yè)家來講，對于個人來講，那它就是一個你個人的一個外在形象或者我的內(nèi)部的員工來講：你就是一個外在 的一個形象，包括我們的著裝，我們的形象以及這些要求。那么這是最外在的。
那么第二層文化管什么呢？文化還管這個？管你的行為？管你的四肢？我們的制度干什么？我們制度就告訴你，你不能做這個東西，你要一做這個東西我就處罰你，是因為我有制度。你做那個東西我就獎勵你，我拿什么判斷呢？我就是拿你的行為，通過你的行為導(dǎo)致什么結(jié)果呢？我的制度就是來限制你這個行為，它就是把你的四肢限制住不允許你用超出這個范圍之內(nèi)的東西。那么另外一點我們講的文化管四肢，實際上是一個外在的東西，我們很多企業(yè)就要說了，我把他的連行為都管不住，另外就是他就是認為，他把行為管住了，但是你記住你管住行為沒管住頭腦他也沒有用。因為什么呢？因為沒管住頭腦，所以你的監(jiān)督成本很高，你眼睛盯著他的時候他只能這樣做，可是我們說你管員工的時候，你要干什么呢？你要管一些高級管理人員，你要管一些這個知識分子的時候你管行為，他這個行為不是通過外在行為來表現(xiàn)的，他坐那個地方你看著他在那做東西，但是你知道他在腦子里在想什么東西？因為他不是通過行為來表現(xiàn)了，他是腦力勞動。那這個時候?qū)δX力勞動和高級管理人員的時候，那你就必須要管他的頭腦了，你管不住他的頭腦你就你的行為是失效的，你看著每天8小時都到，早上可能我都都提前到，但是誰知道這8小時都在做什么， 你看本身一天一個人的工作量，他可能能做一個月，他還覺得挺復(fù)雜，那你說這個東西你的效率就會大大被降低了，那這就是你要轉(zhuǎn)化要管他的思想，管他的頭腦，管他的什么思想呢？就管他的價值觀，管他的理念系統(tǒng)，管他的思維方式，管他的一些追求，和他的動機。那這些我們講的就是你要管他的一些思想的問題，思想就是說的是解決為什么呢？他想明白了，我為什么要做這個事情？是不是想明白了就一定能夠跟著你去做，也未必。那就是你還得管人心，因為人是感情動物，人要和人不認同，你就你說咱倆事說了，再有理，但是他人認同這個東西也很難也挺麻煩，所以人要認同，事要認同，最終才能達到行為一致。這就是我們說的你就要對他的情感的管理，情緒的管理，氛圍的管理，這些最終能達到對他內(nèi)心的管理，所以管理文化是管理的最高境界。　

　　那么文化里頭的最高境界又是人心的管理，人心管理又是文化的最高境界。我們看很多的民營企業(yè)里頭很多他的起源，也是靠情理發(fā)出來的，他也是靠情。他剛開始凝結(jié)都是靠親情，比如說我們看到很多國內(nèi)的這些大量的這種民營企業(yè)，都是剛開始都是靠他們相互之間的親情來凝結(jié)起來，他這是情理法。但是這個情理法和高端的情理法還有本質(zhì)的區(qū)別，因為他的情理法是靠情來粘結(jié)，最后理已經(jīng)不太好辨了，因為有人有情的時候就不好講理，因為咱倆關(guān)系好，我有血緣關(guān)系最后你就給我耍點無賴我也沒辦法。因為什么呢？我也拿你沒辦法，因為誰讓我們關(guān)系好呢，誰讓我們有這個血脈關(guān)系和各方面的關(guān)系呢。所以這個時候 他就情的問題他就導(dǎo)致了理就講不通，理講不通的時候就會出現(xiàn)什么問題，理講不通就會導(dǎo)致你這個企業(yè)，就是不規(guī)范的企業(yè)，你這個企業(yè)只能做成家族式的企業(yè)。為什么呢？因為你只能做成個小企業(yè)，你要做大了之后，你必須就要引進更多的人才，有更多人才的時候，你靠什么來管呢？你要靠理來管。　　

　　首先要靠理，最終再大你都要靠法來管，靠你的制度體系來管。因為你已經(jīng)看不到，規(guī)模一大人一多，你已經(jīng)沒辦法再看到這些更多的人。這個時候你沒有用規(guī)則來進行管理的時候你還是要靠你自己的辨識來進行管的時候，你能辨識幾個人？何況你的辨識很有可能 有的人就專門給領(lǐng)導(dǎo)會表演，那這個時候更出問題了，那最后大家不是忙著去把工作做好 ，怎么忙著在領(lǐng)導(dǎo)跟前做一番表演，最后去獲得晉升。那這個方向就扭偏了，所以我們說企業(yè)實際上最終上升到說你剛開始是情理法，最后可能是理法情，那么最后是法理情，最終還要上升到最高層次還是情理法。但是最高層次的情理法和最低層次的情理法就有本質(zhì)的區(qū)別， 因為這個時候最高層次的情理法，它在強調(diào)情的時候是因為它的制度，它的體系，他的思想 都已經(jīng)融化到血液里頭去了，這時候他在講情的時候使大家之間都有一個相互的約束，在里頭了，大家都會有一套規(guī)則。在做約束的情況下大家再去談?wù)撨@個長期的和情感的問題，而不是為了純粹的情感問題來喪失和犧牲掉我們原來的理的問題，犧牲掉我們的法的問題。 所以這里頭我們講：這就是我們文化該管什么，文化的關(guān)鍵點都在該控制什么？那我們就是一個三角形：戰(zhàn)略、運營和文化這就是企業(yè)最重要的三個角。那么比如說我們的是領(lǐng)導(dǎo)和人力資源，那這就是我們的人才，那么對我們的領(lǐng)導(dǎo)會有什么樣的要求？因為我們的領(lǐng)導(dǎo)者，尤其對我們中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和西方的領(lǐng)導(dǎo)者還有本質(zhì)很大的區(qū)別？因為西方是按法和體系化運作情況下，所以它的很多戰(zhàn)略都被體系來承擔，它的控制也是被體系來控制，所以它的領(lǐng)導(dǎo)者本身所起的作用是有限的，所以你可以看跨國公司，他們的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常年年都換，為什么呢？今年你到年底董事局給你布置的任務(wù)咱到年底一結(jié)算沒完成：“下臺”，別給我講什么理由。因為別說我們國內(nèi)的就是基本，都是理由一堆三光政策，就是這個權(quán)利用光，利益跑光，責任推光他會跟你講一大堆理由。他說哎呀這個這個外部環(huán)境怎么不好，別人怎么都不好，最后反正自己是最好，最后自己做得最差，然后自己是最沒有問題的。所以這就出現(xiàn)很大的問題。那么西方它這個靠體系化運作，靠制度化運作，那這個時候它是 它是 它是 它把這個 把我們的這一套戰(zhàn)略系統(tǒng)和管控系統(tǒng)都落實在系統(tǒng)上，它對人的依賴度，尤其對領(lǐng)導(dǎo)的依賴就會大大降低，而我們的國內(nèi)企業(yè)化沒有被建立起來，制度化也沒有被建立起來 這個時候目標體系和就是你的戰(zhàn)略系統(tǒng)和你的運作系統(tǒng)都沒有，控制系統(tǒng)都沒有被建立起來，這個時候老總就比較累，但是老總還想做大的時間，就只得依賴更多地一些團隊幫著讓他們?nèi)ミM行擴張，但是我們說人也可能會變化，你不能說選的時候每個老板都想是火眼金睛，都是想一下瞄準一個人，這個人但是你記�。和獠凯h(huán)境也是在變化的，當時和以前好并不代表他未來也好，有的時候并不代表他本意想壞，可能由于各種壓力和各種其他的外部環(huán)境導(dǎo)致于他可能會出現(xiàn)問題，那最終可能會對企業(yè)產(chǎn)生問題。所以我們說更多的是要依靠制度 依靠體系來進行運行而不是更多的是依靠人，但是我們國內(nèi)的企業(yè)在這上頭它還是比較短 欠缺，所以它的領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的影響力還是非常的大，所以我們很多的企業(yè)就是，那一個企業(yè)跟這個企業(yè)家和這個企業(yè)那是緊密相連的，那我以前講過海爾的文化那就是張瑞敏的文化，他的理念系統(tǒng)，他的性格特點就跟海爾的性格特點一樣。你像華為的文化那就是任正非的文化，任正非是個什么樣子？你只要看看華為的外在表現(xiàn)是什么樣、你就基本知道你不見他 你都基本就能推斷任正非是個什么樣，因為他的個人性格和企業(yè)性格和他的特點都已經(jīng)融為一體了。