【商業(yè)要素】商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢

【商業(yè)要素】商業(yè)模式與競爭優(yōu)勢課程簡介：

引言

參透商業(yè)模式，分析企業(yè)成功之道、失敗之殤�；煦绱髮W商學院【商業(yè)模式模塊】最終篇，魏老師將重點論述兩個話題。第一，如何通過商業(yè)模式定位設計、盈利模式工具、關鍵資源能力設計、現(xiàn)金流設計，幫助企業(yè)在瞬息萬變的市場環(huán)境中破局。第二，如何通過價值創(chuàng)造和套利構建企業(yè)競爭優(yōu)勢。

一、如何構建創(chuàng)新商業(yè)模式

1.1 案例：靜電復印技術

上世紀50年代，美國的技術專家及企業(yè)家發(fā)明了靜電技術，將復印速度翻倍。一般用戶對于復印機的接受價位為300美元，而新復印機的成本就高達2000美元，所以市場接受度很差。此時如果采用以下八種商業(yè)模式設計方法，銷量將會大有改觀。

第一，一次性現(xiàn)金交易，即以復印張數(shù)收費，賣給使用量大的用戶。第二，按復印張數(shù)進行收費。第三，按租賃時間進行收費。第四，賣給金融機構，由它和客戶進行交易。第五，自建平臺或通過連鎖加盟形式販賣設備。第六，網(wǎng)絡服務模式，如客戶將打印資料通過網(wǎng)絡提交，復印好后再快遞到客戶處。第七，專利授權模式。第八，掌握關鍵零部件，為客戶提供產(chǎn)品核心部件，如 Intel、ARM。

1.2 商業(yè)模式定位設計

商業(yè)模式可以從交易成本與交易價值兩個角度進行定位。我們把交易過程分為三類，即搜尋階段、討價還價階段、執(zhí)行合約階段。現(xiàn)在社會兩個利益主體分別采取線下面對面交易與線上虛擬交易。以購買手機為例，交易成本與交易價值在不同階段各不相同。

通過對交易三個環(huán)節(jié)，線上線下兩種不同方式對交易成本與交易價值的影響，可以產(chǎn)生一種新的滿足顧客需求方式，即線上搜尋，線下討價還價、執(zhí)行交易。所以，在O2O流行時，誕生許多美甲到家、美容到家的公司，但是由于在搜尋階段，線上成本低，在執(zhí)行階段，線下成本高。由此可見，這種模式無法為交易雙方帶來價值增值，所以模式不可行。

1.3 盈利模式工具

盈利模式分為三種：

第一，價格高低（定量），即企業(yè)自身的成本結構、競爭對手的定價水平、產(chǎn)品或服務帶給客戶的價值認知，由供求關系決定。第二，盈利來源（定向），即自有業(yè)務及其升級、源于企業(yè)獨特的資源能力、尋找利益相關方之間的關聯(lián)。第三，盈利方式（定性），即單一產(chǎn)品/服務定價：固定、剩余和分成；顧客定價；拍賣定價；組合定價：產(chǎn)品組合定價和消費群體組合定價；綜合定價。盈利來源和盈利方式與交易雙方的資源能力、創(chuàng)造價值的特點決定，也就是說，由交易雙方實力決定。

1.3.1 收支來源模型

定向收支來源可以用一個模型來表示各種付費場景。橫軸表示企業(yè)的收入來源，包括直接顧客、第三方顧客、直接顧客&第三方顧客�？v軸表示企業(yè)需要支付的成本，包括企業(yè)自身支付、第三方支付、企業(yè)&第三方各支付一部分、零可變成本支付。其中，零可變成本較為特殊，主要指游戲等軟件中植入廣告，其邊際成本假定為零。于是，我們可以將公司盈利模式中所有的收支來源，抽象成十二分之一。企業(yè)可以根據(jù)需求隨時調整盈利模式，例如由PM0變?yōu)镻M2，由PM2改為PM8等。

具體來看，PMO表示顧客給企業(yè)收入，企業(yè)自己承擔成本費用；PM2表示第三方顧客給企業(yè)收入，直接顧客不付款，企業(yè)承擔成本，例如企業(yè)免費送顧客瓶裝水，顧客需要掃描二維碼，企業(yè)再找相關方索取廣告費。PM8表示企業(yè)開展業(yè)務，第三方支付相關費用，合作伙伴支付成本，企業(yè)無需承擔任何費用，例如展會公司辦博覽會，由票務公司賣票給顧客，贊助方、參展方支付租金，志愿者進行運營。

案例：中國好聲音

中國好聲音作為一檔運營很好的模式產(chǎn)品，盈利模式除了傳統(tǒng)的鈴聲下載、演藝會分成以外，有兩點與眾不同。第一，與焦點企業(yè)簽署對賭協(xié)議，即如果節(jié)目收視率在一定的標準之上將由雙方共同參與廣告的分成。如果節(jié)目達不到規(guī)定的收視標準，燦星制作將單方面擔負廣告商的損失。第二，與導師合作采取技術入股，即把整個導師團隊跟節(jié)目后期的市場開發(fā)捆綁在一起，導師在節(jié)目當中的參與和投入作為投資。

作為企業(yè)，可以按照這個思路去設計綜藝產(chǎn)品，去延展、開創(chuàng)更多的盈利模式。

1.3.2 收支方式類型與影響因素

以經(jīng)濟學經(jīng)典案例——農(nóng)民和地主交易過程為例，存在三種收支方式。

第一，采用租賃方式，即地主收取土地固定租金，農(nóng)民獲得剩余收益。在這種情況下，農(nóng)民將承擔風險，因為如果收成不好，農(nóng)民需要先支付固定租金，剩余才歸自己所有。

第二，采用雇傭關系，即農(nóng)民獲得固定收益，地主獲得剩余收益。在這種情況下，地主將承擔風險，因為如果收成不好，農(nóng)民先取得固定收益，余下才交付地主。

第三，采用分成關系，即地主出租土地，農(nóng)民勞作，勞動成果按照4：6分成。于是，地主和農(nóng)民共同承擔風險，農(nóng)作物收成好壞影響總體分成結果。

影響這三類收支方式的原因有三點：第一，地主和農(nóng)民對風險意識偏好不同。如果地主和農(nóng)民均為風險偏好者，則地主偏好雇傭關系，農(nóng)民偏好租賃關系，二者均獲得剩余收益。第二，地主和農(nóng)民各自擁有資源能力且具備競爭優(yōu)勢。如果農(nóng)民作為種田能手，地主具備經(jīng)營及宣傳能力，將有效提高農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)量及銷量。第三，地主和農(nóng)民在交易中，產(chǎn)生交易成本。如果采用

分成方式，有可能導致農(nóng)民虛報農(nóng)產(chǎn)品銷量，影響地主收益，推升交易成本。所以，如果想要控制交易成本，應該采取租賃方式，即地主收取固定租金，農(nóng)民獲得剩余收益。

由此可見，這三類因素影響收支方式選擇，不同因素對同一種產(chǎn)品影響可能截然不同，創(chuàng)造價值能力也許天壤之別，繼而產(chǎn)生千差萬別的盈利模式。交易雙方資源能力越大，所創(chuàng)造的價值越大，對交易產(chǎn)生的影響也隨之增大。反之亦然。

1.3.3 交易結構設計：以金風科技為例

金風科技，作為中國新能源發(fā)展的親歷者與創(chuàng)新的推動者，是成立最早和具有自主研發(fā)風力發(fā)電設備能力的企業(yè)。金風科技在創(chuàng)業(yè)初期采取低成本競爭戰(zhàn)略，搶占市場、獲取收益；采取獨家供應商戰(zhàn)略，與國內供應商合作，降低成本、擴大規(guī)模。2004年前后，風機行業(yè)高速發(fā)展，有人斷言，如果將營業(yè)額翻倍，市場容量將會實現(xiàn)指數(shù)級增長。由于低成本戰(zhàn)略造成效能低下，所以無法滿足市場大幅擴張需求，于是金風科技必須向歐洲供應商購買葉片以此提高產(chǎn)能，通過四次談判，終于達成合作關系。

前三種交易方式由交易雙方各自承擔風險，如果有一方違約，另一方將會血本無歸。于是，通過對交易結構的不斷設計、演進，金風科技和歐洲供應商保持著多年合作關系。歸根結底在于——交易方式的設計必須讓交易雙方互利共贏，共同創(chuàng)造價值增值并承擔風險，由此來維持交易結構的穩(wěn)定。

1.4 關鍵資源能力設計

資源能力設計有一套工具，簡單實用，分為有效優(yōu)勢、關鍵劣勢、無效優(yōu)勢、無關資源能力四類。

有效優(yōu)勢指企業(yè)的資源能力高過同行競爭對手，同時與企業(yè)的商業(yè)模式契合度很高，即企業(yè)能直接變現(xiàn)的資源能力。無效優(yōu)勢指企業(yè)擁有強勢的資源能力，但是與其商業(yè)模式不匹配，導致無法變現(xiàn)。

1.4.1 對抗無效優(yōu)勢方法

第一，改變商業(yè)模式，將無效優(yōu)勢變成關鍵資源能力、變成有效優(yōu)勢。

第二，將過剩資源能力進行隔離處理，以它為中心，重新設計商業(yè)模式將它變現(xiàn)。

案例：通用電氣

通過通用電氣的案例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的企業(yè)一定要擁有體系化的商業(yè)思維，擅長將過剩資源能力源源不斷融入交易結構中，持續(xù)變現(xiàn)，由此提高企業(yè)價值。

1.4.2 解決關鍵劣勢方法

第一，通過更改商業(yè)模式，降低這個關鍵資源能力重要性。

第二，不更改商業(yè)模式，但是通過培訓、聘用外部團隊等方式補足關鍵劣勢。

作為企業(yè)，要不斷地對它的資源能力進行盤點，有助于判斷商業(yè)模式是否合理，是否需要調整、重構，最終保持資源能力的高效性，源源不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。

1.4.3 萬達案例

萬達，作為中國商業(yè)地產(chǎn)領軍企業(yè)，其關鍵資源能力設計值得我們研究與深思。由于經(jīng)濟周期下行，一直以重資產(chǎn)為商業(yè)模式的萬達在幾年前尋求轉型輕資產(chǎn)。曾經(jīng)，萬達一家獨攬買地、建設樓盤、買賣交易。而今，萬達謀求投資人出資建設，自己則承擔買地談判、規(guī)劃設計、招商運營，以未來租金收益分成為模式，即萬達35%，投資人65%。大多數(shù)人覺得這種分成方式天衣無縫，合情合理。但是，如果從盈利模式配置工具角度來看，則不然。

如果從這個工具來看，萬達作為甲方，競爭優(yōu)勢明顯，而投資人競爭優(yōu)勢較弱，所以萬達理應應該采取固定低、分成高模式，而投資人采取固定高、分成低模式。這與萬達現(xiàn)在戰(zhàn)略大相徑庭，萬達現(xiàn)在商業(yè)模式問題在于無法控制供應商質量，需要投資進行監(jiān)督、考核，由此推升交易成本。

1.5 現(xiàn)金流結構設計

現(xiàn)金流結構可以從資產(chǎn)負債表角度來解析，資產(chǎn)負債表右側的利益相關方投入資源能力，以不同的收支方式變現(xiàn)，左側的利益相關方也投入資源能力，創(chuàng)造價值、變現(xiàn)后，再獲取固定回報。隨著利益方不斷涌入，資金不斷進行運作，提高企業(yè)價值。

案例：嘉德置地

嘉德置地，是新加坡一家國有企業(yè)，通過對現(xiàn)金流結構的設計，實現(xiàn)四兩撥千斤。

第一階段，成立商業(yè)地產(chǎn)基金，發(fā)行一支私募股權投資性質的基金，私募股權投資人對風險不夠敏感，但是對回報要求高。如果基金回報率能達到20%-30%，就可以吸引投資人。于是，2004年開始在中國大陸買地、蓋商業(yè)物業(yè)、出租。2004年中國商業(yè)地產(chǎn)價格處于低谷，2006年、2007年才開始起步。十年之后，基金到期、幸不辱命，投資人腰纏萬貫，嘉德置地則通過收取2%的管理費，實現(xiàn)分成收益、大賺一筆。

第二階段，嘉德置地成立REITS基金，該基金投資人都是對回報要求很低，但對風險超敏感。雖然投資人僅僅要求年回報不超過5%，但是不能賠本，而且最好年年分紅。作為REITS產(chǎn)品，如果年分紅率超過90%，可以不交稅。所以，不斷地吸引投資人。投資人通過地產(chǎn)租金靠租金得到回報，而嘉德置地則繼續(xù)通過管理費獲得分成收益。

由此，聰明絕頂?shù)募蔚轮玫�，幾乎一毛不拔就分享了過去十幾年中國商業(yè)地產(chǎn)高成長、高收益回報所有的錢，令人不禁唏噓，這就是好的商業(yè)模式帶來的力量。

二、如何構建競爭優(yōu)勢

2.1 交易模型

交易指交換或合作，有資源能力稟賦的利益主體通過交易創(chuàng)造和獲取價值。交易價值指總收入。各個利益相關方的交易結構不同，產(chǎn)生的交易成本也不同，例如原材料、產(chǎn)成品、服務等直接成本不一樣，貨幣成本也千差萬別。利益主體創(chuàng)造的價值等于交易成本減貨幣成本，即價值增值。

不管是如今現(xiàn)行的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)還是物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，亦或將要到來的虛擬現(xiàn)實與區(qū)塊鏈世界，都可以用這套交易模型進行分析。

2.2 創(chuàng)造價值與套利類型

商業(yè)模式通過價值創(chuàng)造與套利獲取競爭優(yōu)勢。創(chuàng)造價值，即雙方或多方交易，企業(yè)的新模式可以提高交易的價值增值。套利，即雙方或多方交易，創(chuàng)造的價值增值沒增加，但是其中一方通過模式設計奪走了大部分交易增加的價值。主要有以下方法。

2.2.1 閑置資源利用

旅行房屋租賃社區(qū)Airbnb，通過對房東閑置資源的利用，實現(xiàn)了民宿運營商、房東、房客等利益相關方共贏，推動了民宿行業(yè)的發(fā)展。

2.2.2 即需即供模式

互聯(lián)網(wǎng)家裝提供商愛空間，通過即需即供模式，實現(xiàn)三年10億銷售額，以即需即供為商業(yè)模式，通過隨時獲取消費者需求，對接閑置的施工隊伍、設計師等，提高資源利用效率。其業(yè)務流程主要分為兩步。第一，將每一個房間的裝修分成15個工作包，包括電路、防水、瓦工等，每個工作包都有輸入、輸出工作及檢查標準。第二，將需求工作包分別發(fā)送到施工隊伍群、項目經(jīng)理群、用戶群、設計師群里，大家進行搶單。

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，不斷吸引新的材料供應商加入，如科勒、西門子等。愛空間商業(yè)模式的人員成本微乎其微，但是卻高效完成任務。大量的利益相關方在一起交易，共同創(chuàng)造價值，不斷將愛空間商業(yè)生態(tài)發(fā)展、壯大。

2.2.3 計件收費模式

不同于以往劇院進場費（觀眾購買門票）模式，巴塞羅那Teatreneu劇院采用面部識別新科技，以觀眾發(fā)笑次數(shù)收費，即在每個座位后面加裝一臺平板電腦，用以記錄觀眾的笑容次數(shù)，每笑一次收費0.3歐元，最高收費24歐元，下不封底。有些人也許會認為，觀眾可以憋著不笑，免費看戲”。其實不然，技術手段可以有效對人臉面部表情進行識別，防止作弊”，這就是技術發(fā)展為商業(yè)模式設計做出的貢獻。

也許你被美劇的驚心動魄、跌宕起伏所陶醉，也許你認為是偉大的編劇及導演創(chuàng)造了這一切神奇。其實不盡然，電視的劇情是可以通過技術手段進行設計。在拍攝時，導演會邀請十幾位觀眾佩戴特殊設備，用于測試他們的興奮程度、悲傷程度，豪情逸致的劇情入局、昏昏欲睡的劇情出局，以保證給觀眾帶來足夠的感官及視覺體驗。雖然現(xiàn)在這種特殊設備的應用還寥寥無幾，但是我相信在未來將會大放異彩。

計件收費體現(xiàn)著盈利模式的變化，它會激勵著利益相關方創(chuàng)造出更多價值，不斷地提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)向前發(fā)展。

2.2.4 杠桿資產(chǎn)

杠桿資產(chǎn)，即通過充分挖掘自身資源能力，巧妙設計交易結構，利用較少的自有資源撬動更多的利益相關方。

案例：時空電動

時空電動汽車股份有限公司是一家立足自有核心技術，以電動汽車定制、城市高頻出行和移動電網(wǎng)服務為核心應用場景，致力于為城市交通迭代升級提供全面解決方案的新興集團公司。通過杠桿資產(chǎn)對商業(yè)模式的重構，成為新能源行業(yè)的獨角獸。其核心技術——一種特殊的膠狀材料，通過為電動汽車電池提供保護膜，有效防止電池爆炸，即使爆炸最多就是冒點小煙，以此提高電池安全水平。

時空電動商業(yè)模式分為五步。第一，加工整箱電池（Pack）。第二，將膠狀物涂在電池上，提高安全性。第三，成立車型研發(fā)部門，幫助日產(chǎn)等品牌改裝電動車。第四，向汽車品牌商推銷時空電動電池。第五，接管汽車品牌供應鏈，幫助其降低成本。于是，時空電動通過對杠桿資產(chǎn)的利用，進入整車市場，以全新的模式在行業(yè)中突出重圍。

2.2.5 正外部性內化

經(jīng)濟外部性亦稱外部成本、外部效應或溢出效應（Spillover Effect），包括正外部性和負外部性。正外部性是某個經(jīng)濟行為個體的活動使他人或社會受益，而受益者無須花費代價，比如企業(yè)通過賦能，促進價值增值；負外部性是某個經(jīng)濟行為個體的活動使他人或社會受損，而造成外部不經(jīng)濟的人卻沒有為此承擔成本，比如環(huán)境污染。

案例：溫氏集團

溫氏集團，創(chuàng)立于1983年，通過多年對正外部性的探索，現(xiàn)已發(fā)展成一家以畜禽養(yǎng)殖為主業(yè)、配套相關業(yè)務的跨地區(qū)現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團。

雖然溫氏集團商業(yè)模式十分成功，但是卻鮮有人模仿，因為該模式受市場波動影響較大。養(yǎng)豬行業(yè)有些年份，將養(yǎng)殖環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)等成本相加，是虧損的，也就是說，交易價格低于生態(tài)系統(tǒng)的成本。于是，歷史上，溫氏集團有幾年賠了二三十億，幾乎將企業(yè)逼到絕境。

所以在中國，企業(yè)信用的成本非常高。2015年，在溫氏集團上市時，很多股民蜂擁而至、一通哄搶。2016年，溫氏集團利潤高達150億，但是2017年卻銳減70%，很多股民高呼上當。其實，溫氏集團并不是一個不守信用的公司，而是他們的股價收到市場風險的影響，所以在估值時，需要加上風險因素并打個折扣，才能有效評估企業(yè)價值、避免風險。

2.2.6 信息不對稱性

信息不對稱性，指的是在市場交易中，產(chǎn)品的賣方和買方對產(chǎn)品的質量、性能等所擁有的信息是不相對稱的，通常產(chǎn)品的賣方對自己所生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品擁有更多的信息，而產(chǎn)品的買方對所要購買的產(chǎn)品擁有更少的信息。

今日頭條，通過探查每一個顧客的真實需求，讓信息對稱，為顧客創(chuàng)造價值。雖然今日頭條擁有海量的知識和信息，但是顧客卻沒有，于是又造成信息不對稱性。今日頭條正是通過這種不對稱的模式創(chuàng)造價值，賺錢、吸引廣告商。

2.2.7 壟斷

壟斷競爭是一種介于完全競爭和完全壟斷之間的市場組織形式。雖然經(jīng)濟學家反對，因為壟斷會抑制創(chuàng)新，造成效率低下，但是企業(yè)管理其實需要壟斷，因為差異化本質就是壟斷。絕對差異化的商業(yè)模式，就是行業(yè)只有一個模式，以此創(chuàng)造價值。

案例：ARM公司

軟銀帝國的孫正義花300億美金投資的英國ARM公司，是全球領先的半導體知識產(chǎn)權 (IP) 提供商。全世界超過95%的智能手機和平板電腦都采用ARM架構。ARM設計了大量高性價比、耗能低的RISC處理器、相關技術及軟件。

所以，在物聯(lián)網(wǎng)時代，芯片的數(shù)量以百倍、千倍的速度擴張，不出現(xiàn)意外的話，ARM的市值在未來將會突破萬億美金，這就是壟斷模式。大家在設計商業(yè)模式時，要思考企業(yè)在一個行業(yè)中，哪些環(huán)節(jié)可以形成壟斷，如果這個環(huán)節(jié)不存在，企業(yè)能否將現(xiàn)有的業(yè)務活動進行拆解，創(chuàng)造出來。隨著技術不斷走向精細化發(fā)展，這種機會將會逐漸增多，這就是壟斷帶來的價值。

2.2.8 企業(yè)成本轉換

曾經(jīng)的天虹商場，如果要提高服務質量，需要不斷聘請管理人員監(jiān)督、激勵員工，并對員工進行培訓。另外，邀請神秘顧客體驗服務、提出改進建議。而現(xiàn)在，這些成本都不再需要，天虹通過開發(fā)APP，隨時洞察消費者反饋，將成本轉移給顧客，而顧客也享受著APP帶來的便捷與樂趣。由此可見，企業(yè)通過將交易成本轉移給客戶，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

2.2.9 套利

海瀾之家商業(yè)模式以套利為主。一方面，設計交給供應商來做，海瀾之家僅作選款，將成本轉移給供應商進行套利，以此來轉化合作創(chuàng)造的價值增值。另一方面，出售加盟店股權，將未來收益變現(xiàn)，套二級市場的利。

星巴克用8-10倍的市盈率回購盈利加盟權的股權，然后利用母公司股權在二級市場上50倍、60倍去變現(xiàn)，就是利用二級市場去套一級市場的利。

可口可樂盈利模式的轉化，從顧客獲取收入到從可口可樂企業(yè)（濃縮液公司）獲取收入，實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新，提高企業(yè)競爭力。

綜上所述，我們可以通過價值創(chuàng)造和套利的角度分析很多優(yōu)秀商業(yè)模式形成的原因。重要的是，我們需要先從整體角度洞察價值創(chuàng)造邏輯，再從局部來看企業(yè)如何從創(chuàng)造的價值中獲取自己該得的那一份，從套利的角度分析企業(yè)如何獲得交易中不該得的那一份，最后實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。

三、商業(yè)模式設計經(jīng)驗談

我在《超越戰(zhàn)略：商業(yè)模式視角下的競爭優(yōu)勢構建》這本書寫到36條商業(yè)模式設計經(jīng)驗，這里僅選取其中最關鍵的6條來告訴大家到底如何設計商業(yè)模式。

第一，追求價值創(chuàng)造的理念，必要的套利。有些企業(yè)，有時候為了模式設計而模式設計，雖然看似精雕細琢，但是忘記了做企業(yè)的本質是創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)造的價值一定要超過各利益相關方投入資源能力的機會成本。如果沒有超過，企業(yè)的商業(yè)模式很難持續(xù)運轉，例如企業(yè)設計商業(yè)模式去洽談利益相關方，利益相關方并不買賬，或者買賬后又反悔，原因就在于這個商業(yè)模式雖然可以讓他們賺錢，但是不足以超過他現(xiàn)在資源能力在同樣的時間干別的事所掙的錢，即機會成本。

第二，升級轉型版本觀念而非系統(tǒng)與大而全（脫離現(xiàn)實的愿景會帶來貪婪）。作為炎黃子孫，我們有時候更偏愛整體思維、系統(tǒng)思維，而不注重或者忽視專業(yè)化思維是不足的，導致我們在設計一個商業(yè)模式的時候，往往喜歡大而全，一上來就把5.0的模式都設計好了，然后就按照5.0的思路去找相關資源。我們可以有遠大理想，但是如果企業(yè)現(xiàn)在處于1.0階段，就要先從2.0開始布局，逐步跨越到2.5，3.1，最終通過不斷地商業(yè)模式演化、重構，實現(xiàn)5.0的愿景。

第三，商業(yè)模式的差異化創(chuàng)新很重要。當一個行業(yè)遍地開花、百舸爭流時，如果企業(yè)想要成功，千萬不要借鑒那些商業(yè)模式已經(jīng)很成熟的企業(yè)，而是要創(chuàng)造一個不同的模式，劍走偏鋒方能打開局面。

在同一個行業(yè)內，不僅要存在壟斷企業(yè)，也要存在三至四家商業(yè)模式不同的企業(yè)。由此，企業(yè)才能既享受壟斷帶來的高收益，又給社會的創(chuàng)新、進步留下了足夠的空間。

第四，努力用業(yè)務交易代替治理交易。將每一個業(yè)務活動、每一個角色設計成市場化，由此提高交易效率。

第五，為利益相關方設計商業(yè)模式。企業(yè)在設計商業(yè)模式時，不但要考慮自身利益，還要幫著利益相關方，幫助顧客，幫助供應商，幫助顧客的顧客，幫助合作伙伴的合作伙伴去設計商業(yè)模式。由此，才能提高企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

第六，實現(xiàn)顧客粘性、借用利益相關方的資源、能力永遠比想象的難�，F(xiàn)在一些企業(yè)經(jīng)常提到搭便車，比如京東拿到騰訊的投資以為就可以隨心所欲利用騰訊的流量提高自身價值了，其實不然因為如果京東為騰訊創(chuàng)造的價值沒有超過其機會成本，雙方的合作注定無疾而終。