【吳曉波】企業(yè)家與中國社會

【吳曉波】企業(yè)家與中國社會講座課程簡介：

大頭思想食堂由財經(jīng)作家吳曉波發(fā)起，致力于為中國的有產(chǎn)階級提供最豐富，最有價值的思想食糧。思想食堂采取線下授課的方式，每半月邀請一位大咖來給會員們分享。思想食堂系列圖書是大頭思想食堂內(nèi)部演講稿首次公開，每本書獨立主題，讓你一手掌握經(jīng)濟、歷史、政治、哲學、藝術(shù)等知識。在中國，商人”歷代都有，但企業(yè)家”卻是一個嶄新的階層。長期被邊緣化的企業(yè)家如何崛起？他們要如何與中國社會達成和解？本書中，吳曉波系統(tǒng)的介紹了隱藏在企業(yè)家與中國社會之間的矛盾，并努力探求企業(yè)家與中國社會的平衡。這是吳曉波最近一直在研究的話題，也是他下一本新書的主題，這里談的是我的心里話。”吳曉波說。

1

偏執(zhí)狂精神

安迪·格魯夫在20世紀80年代中期，帶領英特爾走出了一場巨大的危機。

在1985年，英特爾曾經(jīng)一年虧損了將近60億美金，因為日本的儲存器公司對英特爾造成了巨大沖擊。

格魯夫就去問摩爾：如果我們被裁，董事會請來一個新CEO，你覺得他要做的第一件事是什么？”

摩爾回答：他會放棄儲存器。”

格魯夫說：那讓我們來做這件事吧。”

1987年，格魯夫出任英特爾CEO，他將主營業(yè)務中的8家工廠砍掉了7家，同時，將注意力集中到微處理器上，在巨大的壓力下摸黑轉(zhuǎn)型。

格魯夫稱這一時刻為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，指的是公司的根基即將發(fā)生變化的那一刻。

穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業(yè)組織必須歷經(jīng)的最大磨難。

如何穿越死亡之谷？格魯夫認為，偏執(zhí)狂才能生存。

這句話本身就代表一種哲學觀——你一定要非常偏激，要在一個大行業(yè)的拐點時刻，做出一個勇敢的決定。

過去那么多年，我們還是可以看到，在一個行業(yè)發(fā)生動蕩的時候，我們?nèi)绾巫鰶Q策？唯一可以依賴的不是理性，而是企業(yè)家的獨斷力和偏執(zhí)力，所以，只有偏執(zhí)狂才能生存。

正是格魯夫?qū)M織、對趨勢的理解，帶領英特爾穿越電腦時代的死亡之谷。

2

柔性化組織

第二場偉大轉(zhuǎn)型，來自藍色巨人IBM。

上個世紀90年代中期，兼容機的崛起，使IBM代表的大型計算機市場開始萎縮，它當年的虧損比英特爾還大，1993年虧損150億美金。

董事會就聘請郭士納來擔任CEO。

郭士納原來是美國一家餅干公司的CEO，他來IBM后做的第一件事是將IBM的總部大樓賣掉了——這家企業(yè)已經(jīng)到了需要賣總部大樓的地步。

但是他在短短5年時間內(nèi)，讓IBM回到了輝煌的道路上。

他干了一件什么事？他徹底改變了IBM的企業(yè)模型，使IBM從一家硬件生產(chǎn)公司，變成了軟硬件兼容的服務型公司。

1995年，他第一次提出，IBM要做一家以網(wǎng)絡為中心的服務公司。

我們知道，1995年是互聯(lián)網(wǎng)元年，他是美國大型公司中第一個要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，以網(wǎng)絡為中心的企業(yè)家。

他還通過并購，通過矩陣管理的方式，讓基本已經(jīng)陷入泥潭的IBM，平滑地進入互聯(lián)網(wǎng)的時代。在PC時代，IBM跟微軟是最大的獲益者。

如何讓大象跳舞，實際上說的是，如何打破傳統(tǒng)大企業(yè)內(nèi)縱向的條條框框和橫向的協(xié)作孤島。

擁有32萬員工，業(yè)務遍布全球的IBM，身體笨重，大公司病嚴重。

郭士納進行了一場組織革命，以用戶為中心，讓原本各行其是的事業(yè)群，整合為產(chǎn)品類和業(yè)務類為主的兩大團隊，讓他們彼此競爭又合作。同時，管理層級從9層減少到4層，通過縱向和橫向構(gòu)成雙命令通道系統(tǒng)，使組織趨于柔性化。

所以，讓大象起舞的關(guān)鍵是，運用你的人才和資本能力，建設你的組織創(chuàng)新能力。郭士納會告訴你很多這方面的故事。

3

數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略

所謂長青的企業(yè)，都經(jīng)歷了一次次的死去活來。而管理者要做的，是以贏”為中心，重新建構(gòu)自己企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭能力。

這就是杰克·韋爾奇和他的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略。

當韋爾奇成為通用電氣董事長的時候，發(fā)現(xiàn)這是一家多元化的、官僚主義非常嚴重的、幾乎不能運轉(zhuǎn)的泥潭型大型公司。

在40.4萬雇員中，有2.5萬個管理者，130多位副總裁。于是，韋爾奇去找德魯克做咨詢，經(jīng)過反復思考，韋爾奇做出了著名的策略決定：通用電氣旗下的每個事業(yè)部，都要成為市場領導者，不是第一，就是第二，否則就退出市場。”

這個原則特別殘酷，在殘酷的業(yè)務大洗牌中，韋爾奇砍掉了1/4的企業(yè)，裁員10萬多人，還得到一個中子彈杰克”的綽號。

韋爾奇將電視業(yè)務出售給湯姆遜，冰箱業(yè)務整體賣給了海爾。而一些不起眼的邊緣業(yè)務卻得到了擴張。比如通用電氣的信貸部門，在他離任的時候，金融服務的資產(chǎn)已經(jīng)從110億美元增長到3700億美元。

對于韋爾奇來說，無論企業(yè)規(guī)模如何，你必須要有一支狼一樣的隊伍，能夠在廣袤的大地上找到那片最富饒的草原，然后迅速占領它。

我想，今天大家面臨的困境，可能就是當年格魯夫、郭士納、韋爾奇所面臨的困境——行業(yè)發(fā)生了巨變，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了陌生的競爭者，自己好像已經(jīng)過時了。

在當時，美國公司不僅要面對日本公司的競爭，還要面對產(chǎn)業(yè)自身的迭代——由大型機向個人計算機轉(zhuǎn)型，由PC互聯(lián)網(wǎng)向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變，由硬件時代向軟件時代轉(zhuǎn)型，由區(qū)域性市場向全球化市場轉(zhuǎn)型等等。

我們今天面臨的困境，可能和他們當年面臨的困境是一樣的，所以他們的思考對我們來說有很大借鑒作用。

同時，這也告訴我們，企業(yè)競爭沒有終點。

韋爾奇把通用電氣搞得很大，但是后來，通用電氣又被趕出了道瓊斯指數(shù)；IBM在郭士納的領導下到了高峰，英特爾在格魯夫的領導下也到了高峰，但是現(xiàn)在，它們同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

大家都在面臨產(chǎn)業(yè)迭代和企業(yè)競爭的問題，但是我們可以看到，在任何困境中，都需要一種非常極致的企業(yè)家精神，帶領著企業(yè)走出泥潭，贏得競爭。

他們的精神是什么呢？就是這三句話：

第一，唯有偏執(zhí)狂才能生存，如果你沒有偏執(zhí)精神，你可能不是一個能夠經(jīng)營企業(yè)的人。

第二，你要相信，大象是能夠跳舞的。

第三，Win，圍繞贏”進行戰(zhàn)略布局。