【金融財務】金融財務會計聯(lián)動的資本戰(zhàn)略

【金融財務】金融財務會計聯(lián)動的資本戰(zhàn)略課程簡介：

公司金融模塊 第二講

資本視角下的公司運營

第一講中，我們講了資本戰(zhàn)略管理模型，也了解到資本戰(zhàn)略由會計戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略和金融戰(zhàn)略三個子戰(zhàn)略組成。這一講我們要對他們進行更進一步的講解，從了解三個子戰(zhàn)略，到跟深入的了解資本戰(zhàn)略，進而構(gòu)建大家的資本思維。

一．會計戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略（三個子戰(zhàn)略）

1.會計戰(zhàn)略。

首先來強調(diào)一下會計戰(zhàn)略。從作用上大家可以看到，會計戰(zhàn)略對內(nèi)連接的是公司的各位管理者，對外連接的是外部投資人。

我把會計戰(zhàn)略的核心叫做三本當家”，分別是資本、成本和人本。

資本對應資產(chǎn)負債表；

成本對應利潤表；

人本對應公司管理者，指的是公司的財務風格。

投行有一句話，我們不投項目，我們投的是人”，透過報表是可以看到人和組織的特質(zhì)的�？磫蝹�的人，看的是財商；看一個組織，看的是財務風格。

最基礎的財務風格主要有兩類：

第一類，以資源為導向的企業(yè)家管理者聚到一起形成的組織。他們所形成的是一個激進的財務風格。

有些管理者見了資源就想拿到自己這兒來，所以資產(chǎn)規(guī)模超大，超大不僅僅是多，而是超過了他的需求。由此，他們的財務風險比較高，利潤表上的利潤不一定好看，因為那么多的資產(chǎn)折舊吃了利潤，那么高的負債，利息也把利潤給吃了。這是激進型的財務風格。

第二類，以收益為導向來管理公司的管理者形成的組織。他們會形成穩(wěn)健的財務風格。利潤漂亮，財務風險小。他們的問題在于未來的盈利能力不可靠。

大家看，不同的財務風格之下，你的風險、你的投資價值、成長的路徑是不一樣的。

會計戰(zhàn)略的核心就是通過三本當家來展示出我們的資本形象。三本當家的核心也是如何樹立良好的資本形象。我們在商品市場上講的是品牌形象。在資本市場上則要講資本形象。

舉個例子，大家到日本去玩一趟，會背一個馬桶蓋回來，說那是日本造的，就是比中國的好。其實，那是我們中國企業(yè)造的，你還從日本背回來，你覺得日本的產(chǎn)品好。而提到我們中國的品牌，好像就不行。所以，商品市場我們講品牌形象，到了資本市場要講資本形象，這是非常關鍵的。你的資本報表漂亮，資本形象好，公司的投資價值就高。反過來，投資價值就會降低。這是會計戰(zhàn)略的核心，管理好自己的資本形象。

2.財務戰(zhàn)略。

財務戰(zhàn)略是對公司內(nèi)部資本的管理，分成兩部分：現(xiàn)金和資金管理。

也正因為財務管理是基于公司內(nèi)部對資本進行管理的過程，所以財務戰(zhàn)略的核心一定是和管理者的運營管理互動的。運營管理怎么做，財務就會怎么管，反過來財務也會制約大家的運營管理。

中國有一句老話，叫做兵馬未動，糧草先行”。大家想一想，成立一家公司首先有本錢，從你成立公司那天開始，你的金融、資本管理已經(jīng)開始了。

兵馬已動，糧草不動，行不行？不行。運營管理和財務管理一定是互動聯(lián)系起來的。由此在財務戰(zhàn)略這里，要強調(diào)三個核心：

運營管理的核心是財務管理；

財務管理的核心是資金管理；

資金管理的核心是現(xiàn)金流管理。

我們倒著來分析，一個一個來看。

首先，來看資金管理的核心是現(xiàn)金流管理這句話。這句話說明了現(xiàn)金流管理是重中之重，因為現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，一個人如果血液出了問題那肯定就活不了了。

當我們?nèi)ビ^察一個企業(yè)的現(xiàn)金流量時，并不是看你有多少錢，而是要把握風險。因為現(xiàn)金流一定是和企業(yè)的風險相連的。因此，現(xiàn)金流可以給大家揭示一個公司可能的三種風險：

第一種風險：企業(yè)貧血。貧血是指一個公司的戰(zhàn)略很偉大，項目特別好，但是沒錢來干。

大家注意，公司沒有錢，不可怕，大家一定不要怕。我們要怕的是沒有培養(yǎng)出來融資的能力，我們把這種企業(yè)缺錢，又沒有融資能力的風險，叫做現(xiàn)金短缺。企業(yè)貧血并不僅僅是缺血，而是沒有輸血的機制，這是第一種風險。

第二種風險：企業(yè)三高。我們?nèi)擞腥�，企業(yè)也有三高。我天天都在跟企業(yè)打交道，經(jīng)常會看到大家的報表，有的企業(yè)長期賬面上趴著資金。我就問：你們資金為什么不用起來？因為通俗來講，錢可不是看著玩的，應該是用著玩的。只有在用的過程中，才能夠創(chuàng)造價值。

他們是怎么回答我的？

第一種回答，陳老師，我們好不容易才掙這點錢，真舍不得花。

第二種回答，陳老師，你說干什么吧？雖然我現(xiàn)在有很多資金，真不知道下一步該怎么做。

第三種回答，陳老師，企業(yè)不投資是等死，投資是找死，還死的更快。陳老師，真不敢花，真不敢投。

所以大量現(xiàn)金趴在賬上，我們把這種現(xiàn)象叫做現(xiàn)金浮存，沒有根基，沒有未來的成長性，這是第二種風險。

第三種風險：企業(yè)假瘦。這也是一個醫(yī)學名詞，怎么解釋呢？我們的產(chǎn)品特別好，消費者也真的特歡迎，搶著買，市場絕對棒。但是，金融戰(zhàn)略出問題了，因為都好，所以就大舉投資、融資，最后現(xiàn)金流枯竭了，企業(yè)做不下去了。這是企業(yè)假瘦，我們把這種風險叫做成長性破產(chǎn)。

這對于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)尤其要防范，所以重中之重是你的現(xiàn)金流。今后大家再看到錢，就不能光看有多少，而是要看背后的風險。再次強調(diào)，資金管理的核心是現(xiàn)金流的管理。

然后，再看財務管理的核心是資金的管理這句話。企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的投融資都是需要資金的。如果說現(xiàn)金流解決的是生存問題，那資金解決的就是發(fā)展問題。資金管理與金融相連，如何融資、如何投資，找到資源對我們的企業(yè)都至關重要。我們會在金融戰(zhàn)略更進一步強調(diào)這個觀點。

再往上走一級，運營管理的核心是財務管理。很多同學對這個觀點可能不同意，為什么？

有的同學會說：我現(xiàn)在正在創(chuàng)業(yè)，最著急的是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品得賣出去，所以營銷、市場重中之重。

有的同學會說：現(xiàn)在都強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)+”，我們公司是傳統(tǒng)企業(yè)，所以最難的是在我這個傳統(tǒng)企業(yè)里頭，怎么應用互聯(lián)網(wǎng)，這太難了。

有的同學又說：我現(xiàn)在發(fā)展到今天，干部和中層跟不上我了，人力資源重中之重。

總體來說就是一個錯誤的思想，大家覺得財務管理是缺不缺錢的問題，我又不缺錢，財務還顧得上，所以很多同學不認同運營管理的核心是財務管理。

但是，我要強調(diào)的是運營管理和財務管理的理念是不一樣的。

運營管理講的是點的管理，我們一個公司、一個企業(yè)，在不同的發(fā)展階段、不同的年度，管理重點、難點、關鍵點不一樣。因為內(nèi)外部的環(huán)境變了，運營管理的高級境界是你能夠找到那個重點、難點、關鍵點，非常精準，并且加以解決。

但是，財務管理不是這樣的，財務管理的高級境界是財行如水”。大家學到這里，可以閉上眼睛，把這四個字默念幾遍，來感受一下財務管理的這種境界。

行，就是動。讓你的資金動起來。就像剛才我說錢不是看著玩的，一定是用著玩的，財要行動。動成什么境界？水。水是最溫柔的，很舒服。但是，水也能載舟，這就是它的力量，排山倒海。你怎么形容水都不為過。這才是財務管理的境界。

我們來歸納一下，為什么運營管理最終都歸結(jié)到財務上來？

第一點，財務管理講流動性管理，不是講點的管理。財務管理是一個全過程的管理、全方位的管理、綜合性的管理。大家想血液是流到神經(jīng)末梢的，我們企業(yè)的現(xiàn)金流就是在神經(jīng)末梢，一個企業(yè)的神經(jīng)末梢，所以是一個全過程、全方位、綜合性的管理。

第二點，財務管理是一個全員的管理。也就是說，一個公司內(nèi)部所有人都要對財務負直接責任。因為業(yè)務是從大家手里做的，大家引起了資金的現(xiàn)金流變動，大家要負直接責任。

第三點，財務管理是運營管理的目標。通過財務管理可以提高運營管理的水平，從而提升我們的利潤。

最后一點，財務管理是運營管理的預警機制，這也是最重要的一點。因為我們企業(yè)的經(jīng)營都是連綿不斷的，我們所有管理者、企業(yè)家都很難停下來，回望過去的經(jīng)營留下什么風險，留下什么溝溝坎坎，但是財務會給大家提供階段性的現(xiàn)金流變化的狀態(tài)，由此揭示我們運營管理中的風險、危機。

詩里有一句話叫春江水暖鴨先知”。財務管理就是在座各位企業(yè)家懷中的那只鴨子。企業(yè)經(jīng)營的冷暖、好壞、風險、危機，首先會在現(xiàn)金流、資金鏈中顯現(xiàn)出來。所以，財務管理是我們運營管理中最好的預警機制，大家要抓得住。

以上是我們強調(diào)的財務戰(zhàn)略，是它是對資金鏈和現(xiàn)金流的內(nèi)部資金管理，這是關鍵，要抓住。

3.金融戰(zhàn)略。

我們下面看金融戰(zhàn)略。這里特別強調(diào)的是理念，大家的理念能不能轉(zhuǎn)變過來是很關鍵的問題。

金融戰(zhàn)略的核心是三個轉(zhuǎn)變：

第一個轉(zhuǎn)變：財務管理的轉(zhuǎn)變。財務管理以利潤為導向，金融是以價值為導向，所以要從利潤管理向價值管理轉(zhuǎn)變。

第二個轉(zhuǎn)變：管理者的轉(zhuǎn)變。從內(nèi)部管理向外部整合轉(zhuǎn)變。我們不能只是緊緊盯著利潤，不能只是緊緊盯著公司內(nèi)部，還要去外部整合資源。

第三個轉(zhuǎn)變：公司模式的轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的模式，向產(chǎn)融經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變。產(chǎn)融模式的轉(zhuǎn)變是產(chǎn)業(yè)+金融。注意不是互聯(lián)網(wǎng)+”，互聯(lián)網(wǎng)+”是互聯(lián)網(wǎng)在前，產(chǎn)業(yè)+金融的模式是產(chǎn)業(yè)為本，金融助推。我們是深度挖掘產(chǎn)業(yè)中的金融特征，通過金融運作，促使我們的產(chǎn)業(yè)發(fā)展更好、更盈利，所以要從單一產(chǎn)業(yè)經(jīng)營向產(chǎn)融經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

這就是公司金融的核心，即三個轉(zhuǎn)變。而公司金融的關鍵是資源整合。

以上是三個子戰(zhàn)略的核心與關鍵點。大家要能夠把握資本戰(zhàn)略的三個子戰(zhàn)略的核心與關鍵點，把握以后再來看總體的資本戰(zhàn)略會更加清晰。

二．資本戰(zhàn)略

在熟悉了三個子戰(zhàn)略的核心與關鍵之后，我們再來看總體的資本戰(zhàn)略。

1.資本的定義

首先，要給資本一個定義，什么是資本？大家說資本就是錢。確實是，但資本顯然不僅僅是錢。做企業(yè)不能高大上，空洞又空洞，資本一定要落到實處，資本運營必須要落到實處。

所以，對一個企業(yè)來講，資本在三個層面進行管理和運營：

第一個層面：權(quán)益資本。

權(quán)益資本有兩種：

（1）債權(quán)資本，會形成債權(quán)人權(quán)益。大家想債權(quán)人有什么權(quán)益？有借有還，具有償還權(quán)。對于企業(yè)來講，對于一個公司來講，這是借來的錢，還不起我們有償債風險。

（2）股權(quán)資本，股權(quán)資本形成股東權(quán)益。股東具有所有權(quán)，以及由所有權(quán)所形成的經(jīng)營決策權(quán)、利潤分配權(quán)、投票表決權(quán)等等。但最根本的這個公司是他的，所有權(quán)。

對于公司來講，拿到股東的這筆錢叫自有資金。不是借來的，是自有資金，不需要還。那就沒有風險了嗎？不是。還是有風險，不過這不是財務性風險了，而是戰(zhàn)略性風險，就是控制權(quán)轉(zhuǎn)移的風險。你拿到資金，企業(yè)就有可能控制不住了。因為我們前面講，所有權(quán)和實際控制權(quán)，可以合在一起，也可以是分離的，當面臨股權(quán)資本的時候，你的控制權(quán)可能會沒有。

這里我們引申一點，從股權(quán)資本這里應該引起大家更深層次的思考。

首先，你要注意的是所有權(quán)和控制權(quán)的博弈，兩種權(quán)利的博弈。所有權(quán)的多少對公司影響的大小，和你出了多少錢有關。出資多少構(gòu)成了股權(quán)結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)不同在公司里頭的影響力、決策權(quán)不一樣。股權(quán)結(jié)構(gòu)有三個拐點：

第一個拐點，35%，你有相對控制權(quán)；

第二個拐點，51%，你有絕對控制權(quán)，但重大決策話語權(quán)沒有在你這兒；

第三個拐點，67%，你既有絕對的控制權(quán)，重大決策的話語權(quán)也在你手里頭。

所以股權(quán)結(jié)構(gòu)的不同，代表了你在公司里頭影響權(quán)利的不同，這與企業(yè)權(quán)利安排有關。

大家注意，任何公司都有公司政治，有權(quán)利之爭，國企和民企都一樣的。權(quán)利安排決定了控制權(quán)的問題。因此，這就是我們引申出的一個很重要的問題，公司治理結(jié)構(gòu)。比如說馬云、王石，他們在這條路徑上擁有的股份并不多，但是作為管理者他們控制著公司。大家都知道萬寶之爭，寶能通過二級市場收購，成為萬科的第一大股東。由此寶能曾經(jīng)提出過罷免王石和他的管理層，但沒有成功，這個故事是大家關注比較多也比較熟悉的。

但是，實際上，寶能在同一時間用了同樣的方法，二級市場收購，成為大股東，成功取得了另一家公司的控制權(quán)，這就是南玻，也是上市公司。都是寶能運作的，方法都是一樣的，都在股權(quán)結(jié)構(gòu)上成為第一大股東。但是，一個就拿到了控制權(quán)，一個沒有拿到控制權(quán)。

原因在于二者的博弈，在于治理結(jié)構(gòu)的安排。其實資本運營中最具魅力的運作，也來自于這個地方，這是資本的第一層面。

第二層面：管理中的資本。

大家往往會忽視管理中的資本這個概念。一提到資本、資本運營，大家感覺都是高大上的。而事實上，現(xiàn)實中我們每一天都在跟它打交道。所以管理中的資本，并不是那個高大上的資本，而是非常、非�，F(xiàn)實的每天面對的東西。

就是你今天要付款了，明天要發(fā)工資了，我們賬上有錢嗎？資金的問題。

就是你2018年下半年要不要添一臺設備？資產(chǎn)的問題。

就是你年底、年初要招工，招人都招不上來，人工成本在不斷增加。人力資源的問題。

所以，現(xiàn)實管理中的資本，以資金、資產(chǎn)、人力資源等等各種形式存在，構(gòu)成了各個公司職能化管理，這是管理中的資本。

第三個層面：戰(zhàn)略層面的資本。

我們再來看戰(zhàn)略層面的資本。資本是一個企業(yè)可以運作的，并且能夠帶來預期收益的資源。企業(yè)需要資源，為什么？預期收益。而這里頭我要強調(diào)兩個關鍵詞：運作、資源。

資本這個概念，并沒有強調(diào)這是我們公司所擁有的資源。我再強調(diào)一遍，在資本層面并不強調(diào)擁有。大家想，當我擁有的時候，產(chǎn)權(quán)是我的，應該在我的報表中。而運作，可以運作我公司自己的，也可以運作別人的。我的，別人也可以來運作。我們互聯(lián)網(wǎng)中的平臺公司，實行的平臺戰(zhàn)略，其實也就是這個概念。

所以，資本不講你的、我的、他的，講的是資源整合能力。我們在資本層面考慮問題的時候，講資源整合，而不論你、我、他。換一個角度來講，我們要樹立一個天下資源唯我所用的胸懷。是運作，而不是擁有，運作什么了？資源。

經(jīng)濟學中有一個假設，資源是稀缺的。沒有什么東西可以讓大家取之不盡，用之不絕。我們中國經(jīng)歷了40年高速增長，什么東西不缺？

有的同學說不缺錢。那我們?yōu)槭裁催�搞了亞投行、金磚國家開發(fā)銀行等等？

有的同學說我們不缺人。還放開二孩干什么？放開二孩是因為我們?nèi)?5歲-60歲的勞動力人口，人口總量不缺，但我們?nèi)边@塊勞動力人口，這塊的問題非常嚴重，所以我們放開二孩。

所以，作為企業(yè)來講，資源也是稀缺的。對于一個企業(yè)來講，要去整合的資源有哪些？三組資源：

第一組：經(jīng)濟資源、人力資源。

經(jīng)濟資源大白話一點，就是要有錢。人力資源，要有人。有人、有錢，才能構(gòu)成一家公司的運營能力，這是把資源與能力結(jié)合在一起。

當我們?nèi)ブv資源的時候，一定要考慮能不能夠駕馭它？所以第一組經(jīng)濟、人力資源，培育了這個企業(yè)運作資源的能力，運營能力。

第二組：有形資源、無形資源。

有形資源，看得見，摸得著。我要要強調(diào)的是無形資源，在整個企業(yè)資源中，無形資源，往往能夠建奇功，大家要重視無形資源。無形資源對于企業(yè)來講有三類：

（1）報表上的無形資產(chǎn)。大家熟悉的，專利權(quán)、商標權(quán)都在報表上。

（2）圍繞著市場（你的主業(yè)市場）所形成的技術(shù)、品牌、渠道、關系、大數(shù)據(jù)。

舉個例子，LV。一提LV，大家會想包包，奢侈品。但是LV集團并不認這個，它說我們不是箱包的生產(chǎn)商，而是一個品牌的整合商，專門去收購品牌。收購完品牌之后，再挖掘這個品牌的故事，圍繞這個故事重新設計，并且輸出管理，迅速把這個品牌打造成一個知名的奢侈品品牌。LV的箱包歷史很長久，但是LV集團也不過20多年歷史，卻已經(jīng)是全球最大的奢侈品生產(chǎn)、銷售商，憑的是它的品牌的整合能力。

由此，LV形成了五大類產(chǎn)品，除了最傳統(tǒng)的箱包，現(xiàn)在還做服飾、酒、酒店、文化傳媒，五個產(chǎn)業(yè)。LV就要整合這些品牌，所以說LV是一個品牌的整合商。

（3）企業(yè)文化。無形資源中更加無形的是企業(yè)文化。大家會說文化跟資本、利潤有關嗎？在商品市場上，文化是能創(chuàng)造利潤的。其實大家真的不是在賣產(chǎn)品，產(chǎn)品的內(nèi)核是我們作為一家公司，我們作為企業(yè)家，你的所思所想所追求，是你的文化。

在資本市場中，我們收購一個企業(yè)，戰(zhàn)略可以合，設備可以合，公司都合在一起了，甚至兩個公司的人都坐到一個辦公室里頭了。但是，兩家公司的企業(yè)文化也能融合在一起嗎？太難了。最終并購過程中，文化整合的失敗，讓企業(yè)做不下去的比重，占了60%。最主要是文化的沖突，所以，文化在資本戰(zhàn)略中也起了決定性作用。

我們的有形資源，往往伴隨著時間、科技進步、自然的作用，往往是在不斷貶值。而含有企業(yè)文化的無形資源越老越值錢，價值越來越高。因為文化是需要時間來積淀的。

第二組資源培養(yǎng)我們一個公司的獲利能力，因為我有了經(jīng)濟資源，機器、設備、廠房、辦公樓，可以造產(chǎn)品，賣產(chǎn)品。有了企業(yè)文化，有了核心競爭力，會賣得更好，做得更有價值。這是第二組資源，培育一個企業(yè)的獲利能力。

第三組：優(yōu)質(zhì)資源、劣質(zhì)資源。

優(yōu)質(zhì)資源大家都喜歡，人人都愛。但是在資本層面更強調(diào)劣質(zhì)資源的整合。不是說不整合優(yōu)質(zhì)的，我們有實力、有資金去整合優(yōu)質(zhì)的，當然很棒。但事實上資本更強調(diào)劣質(zhì)資源的整合。為什么？比如說云南省投資集團，用2.5億從綠大地”大股東手里頭收購股份，成為綠大地”的第一大股東。2.5億聽起來資金挺多的，實際上非常便宜。綠大地是中國股市中第一家以苗木上市的公司。而苗木這個概念到今天都是一個非常好的概念，因為我們從中央政府到地方政府都強調(diào)綠色發(fā)展。

但是，綠大地上市后，有人來檢舉他財務作假，老板、財務總監(jiān)都進監(jiān)獄了，業(yè)務也沒得做，證監(jiān)會給它戴了一個ST的帽子，已經(jīng)從優(yōu)質(zhì)變劣質(zhì)了。這時候云投出手收購它，成為第一大股東。2.5億什么概念？是它上市的時候發(fā)行價格打了對折，價格上非常便宜。

我們說劣質(zhì)資源，從資本層面來講，運作的成本低。云投在收購了綠大地之后，做了幾件事情：

第一件：改組董事會。目的是控制權(quán)。

第二件：做戰(zhàn)略。重新制定戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是我的團隊幫助他們做的，由苗木升華成為生態(tài)，把名字也變掉了，現(xiàn)在叫做云投生態(tài)。戰(zhàn)略變了，名字也變了。由集團裝進去了更多資源，因為從苗木變成生態(tài)，緊接著在資本層面進行并購，構(gòu)架生態(tài)的產(chǎn)業(yè)鏈，然后它的股價或者說市值就提升了，股價漲停了。

到此為止，綠大地由劣質(zhì)資源又變成了優(yōu)質(zhì)資源。大家回憶一下，資本市場對我們公司的一個挑戰(zhàn)是預期收益，我們收的是劣質(zhì)，能夠在未來把它變成優(yōu)質(zhì)的，這個預期就做的非常好。

我來歸納一下，為什么在資本層面，更強調(diào)劣質(zhì)資源的整合，因為第一成本低，第二預期好，所以更具投資價值。因此，各位別光惦記著好的，也得看看劣質(zhì)的。

而這里的問題就是你真的能把劣質(zhì)變優(yōu)質(zhì)嗎？不一定。即使我們收購的是一個優(yōu)質(zhì)的，能夠再優(yōu)質(zhì)嗎？有沒有可能在你的手里變成劣質(zhì)的？有可能。一切皆有可能，這叫什么？風險。

所以，這一組資源培養(yǎng)的是一個企業(yè)控制風險的能力，控制能力。

我們講了三組資源，三種能力是對應的。

第一組，經(jīng)濟資源、人力資源培育的是運作資源的能力；

第二組，有形資源、無形資源培育的是營運能力；

第三組，優(yōu)質(zhì)資源、劣質(zhì)資源培育的是控制風險的能力。

這就是資本的定義，我們首先搞清楚什么是資本。從這個角度，資本和公司無時無刻是緊密相連在一起這是，我要強調(diào)的第一點。

2.資本戰(zhàn)略的核心與關鍵

在資本戰(zhàn)略層面，我們講了資本的定義。那作為資本戰(zhàn)略，它的核心是什么？核心是資源，其關鍵點用一個字來表示，就是變”。

我們說對一個企業(yè)來講，資源是稀缺的。但是，光有資源不行，還要把這些資源變成資產(chǎn)。我們掌控各種資源，土地資源、機器設備，人力資源，我們把土地變成了機器設備，變成了企業(yè)可運作的資產(chǎn)，才能夠帶來利潤。

但是資源變成資產(chǎn)也僅僅是一變，我要強調(diào)的是更多的變化。我把它叫做四資”的理念，即：

資源變資產(chǎn)；

資產(chǎn)變資本；

資本變資金。

所謂的變”就是一種創(chuàng)新、創(chuàng)造的能力。如何完成四資之間的變化？這是金融戰(zhàn)略要解決的問題。

完成了資源、資產(chǎn)、資本、資金間的轉(zhuǎn)變，怎么使用這四資？這是財務戰(zhàn)略的問題。

用的好不好，有哪些優(yōu)勢、劣勢？這就是會計戰(zhàn)略要解決的問題。

三大子戰(zhàn)略之間的關系是這樣的，緊緊圍繞著四資”，也就是資本管理的過程，怎么變？金融戰(zhàn)略來解決。怎么用？財務戰(zhàn)略來解決。用得好嗎、變的好嗎？你管理的怎么樣？會計戰(zhàn)略來評價。

希望大家能把這三個子戰(zhàn)略聯(lián)系起來，核心四資”是整個資本戰(zhàn)略。整個資本戰(zhàn)略緊緊圍繞著資源來展開。

我們來對比一下金融戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略。

在方向上。財務戰(zhàn)略強調(diào)公司內(nèi)部的資金管理，怎么用？是一個配置的問題，用在生產(chǎn)是多少，用在銷售是多少，哪些用在投資，哪些去發(fā)工資，理論講是配置的問題。而金融戰(zhàn)略強調(diào)的是外部資源的整合，更強調(diào)對外。財務戰(zhàn)略講配置，金融戰(zhàn)略講整合。

在目標上。財務戰(zhàn)略看的目標是利潤，怎么通過財務戰(zhàn)略提高公司的利潤，而金融戰(zhàn)略強調(diào)價值。金融戰(zhàn)略對大家的拷問是：你的公司有投資價值嗎？或者每一年結(jié)束的時候，大家不僅僅要問我們賺了多少錢，還要問問我們真的提高了公司價值嗎？

在操作上。財務管理講精準，一分錢都不可以差。而金融戰(zhàn)略講趨勢，當趨勢出現(xiàn)的時候就不能精準到一分錢都不差。

在理論基礎上。無論是金融戰(zhàn)略還是財務戰(zhàn)略，其共通的基礎理論都是公司理論。但是財務戰(zhàn)略里更強調(diào)會計學，給出了各種指標用于評價。而金融戰(zhàn)略強調(diào)金融學。這也是財務戰(zhàn)略、金融戰(zhàn)略不同的地方。

由此，會計戰(zhàn)略把二者串聯(lián)起來，你們做得怎么樣，由會計戰(zhàn)略來評價，我們要樹立良好的資本形象。這是整個資本戰(zhàn)略的核心、關鍵。

3.資本思維

最后來講一講資本思維。

3.1數(shù)量思維

先來看會計戰(zhàn)略。會計戰(zhàn)略調(diào)的是數(shù)量思維。作為企業(yè)家要有兩個敏感性：

第一個敏感性：政治敏感性。國內(nèi)國外都一樣，要有政治敏感性。所謂政治敏感性，就是你對外部商業(yè)環(huán)境的感受。

第二個敏感性：數(shù)字的敏感性。企業(yè)運營出的數(shù)據(jù)、財務出的數(shù)據(jù)，尤其會計給大家出的數(shù)據(jù)，反映整個運營管理。數(shù)字，會計報表使我們的經(jīng)營行為數(shù)量化了。

大家忘了去年今天你們做什么，但是會計報表會記錄下來。所以數(shù)據(jù)反映了你運營管理的好壞、問題、優(yōu)勢、劣勢。我們要有數(shù)字的敏感性。

因此，我強調(diào)數(shù)量思維，三句話：

第一句話：記住一些重要的數(shù)據(jù)。

第二句話：掌握一些關鍵的指標。

第三句話：用數(shù)字、數(shù)據(jù)管理公司。

其實這些建議都是非常實在的，需要大家去用的，以上是數(shù)量思維。

3.2財務思維

下面看財務戰(zhàn)略，財務思維。財務思維是基于企業(yè)內(nèi)部資金管理，怎么用的好，怎么管的好，從而提高企業(yè)的利潤，提高運營管理的水平。

所以，財務思維可以總結(jié)為一個高度，兩個定位，兩個模式。

首先，來看一個高度。一個高度指的是戰(zhàn)略高度。一個企業(yè)里頭花錢不能隨便花。比如有的同學覺得要融資就多多益善，錯的。大家注意，不是你弄了很多錢那叫本事，不是的。投資和融資，一定要在戰(zhàn)略層面上來考慮，我要不要花這錢，要不要這筆錢。

比如說百度，在創(chuàng)業(yè)的時候，可以在天使輪拿到很多錢。但是，幾位創(chuàng)業(yè)者說，我們一定要規(guī)劃好，不是錢越多越好。最后他們的天使輪，只拿了100萬美金，而且這100萬按照投資人給他們的規(guī)劃是用半年，但他們用了1年。從資金管理來講，首先他們花錢有規(guī)劃。而且，由于第一輪精打細算這100萬，還帶來了新的投資人。大家注意一下，戰(zhàn)略的高度，用大白話來講，就是花錢要站在戰(zhàn)略的高度考慮。

然后，再看兩個定位。大家想融得資金，把公司做好，就要講兩個定位。在商品市場上有一個二八理論，航空公司和銀行就是二八理論用的最好，牢牢抓住那20%的客戶。在資本市場上，也有一個理論，我給起了一個名字叫做新二八理論”。在一個行業(yè)中，前兩位的公司往往占據(jù)了這個行業(yè)80%的市場份額，是最具投資價值的公司。

在一個行業(yè)中，前兩位在指什么？商品市場中，我們要到前兩位去，也就是說，商品市場上的定位是要求大家是龍頭企業(yè)，行業(yè)領袖。

那作為龍頭企業(yè)，在這個行業(yè)中占80%的市場，這就是資本市場對大家的期待。你占的份額這么大，才有投資價值，這是資本市場給大家的定位。

我們整個財務運作，圍繞著這兩個定位。我們要從利潤管理向價值管理轉(zhuǎn)變，首先在商品市場上成為龍頭企業(yè)。在一個行業(yè)中，前兩位企業(yè)占據(jù)了這個行業(yè)80%的市場份額，是最具投資價值的。

最后，來看兩個模式。在操作層面上怎么花錢，怎么管錢就要基于商業(yè)模式和管控模式。

商業(yè)模式不同，你投融資花錢、用錢不一樣。管控模式不同，你投融資花錢、用錢也不一樣。比如，我們是戰(zhàn)略管控型的，我們是財務管控型的，我們是集權(quán)的，我們是分權(quán)的。大家想，我們資金的路徑一樣嗎？不一樣。資金的管理也不一樣，所以商業(yè)模式和管控模式，決定了我們整個資金管理的路徑、模式的不同。

尤其我們成長型企業(yè)，大家會覺得我公司還小，這些東西是不是離我遠？其實一點都不遠。首先理念先行，任何一個偉大的公司，都是由小而變大的，在這個變大過程中，我們?nèi)绾芜M行財務管理，如何把每一分錢，每一筆資金用好、管好，是大家現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。而這種商業(yè)模式、管控模式，決定了你以何種方式、以何種手段來管理企業(yè)的財務。

中國人講站得高，才能看得遠”，我希望大家不要覺得遠，就在大家的身邊。財務思維，一個高度，兩個定位，兩個模式。

3.3金融思維

下面我們再來看金融戰(zhàn)略、金融思維。為了讓大家記得住，金融思維我也給大家總結(jié)了三句話。

第一句話：風險為先。

公司未來的發(fā)展是不確定的，可能盈利，可能不盈利。作為一家企業(yè)，要做到風險為先，建立風險管理三大機制：

（1）風險預警機制。干之前先想清楚自己的風險有多大，自己扛得住嗎？風險太大，是不是不能做了。有風險是不是就不做了？不是。有風險，我們?yōu)榱酥\求更好的收益有時候也要做，那就需要關注第二個機制了。

（2）風險控制機制。實際經(jīng)營過程中，我們不是神仙，不能說風險不能出現(xiàn)，出現(xiàn)了就控制在我們可以接受的范圍之內(nèi)就可以了。

（3）風險退出機制。我們都說了上山容易，下山難。殺進去容易，退出難。戰(zhàn)爭中有一句話：開戰(zhàn)在我，結(jié)束在彼。一戰(zhàn)、二戰(zhàn)所有戰(zhàn)爭，不是我們開戰(zhàn)這方能說結(jié)束就結(jié)束的。商場如戰(zhàn)場，進的時候先想退路是最重要的，要有風險退出機制。

風險退出有四個標準需要大家把握好，分別是：

合適的時間；

恰當?shù)睦妫?/p>

全身而退；

東山再起。

有一部電影里頭怎么說的，我們今天的撤退是為了明天大踏步地前進，不是退了沒事干了。這就是第一句話，風險為先。

第二句話：動態(tài)決策。

我現(xiàn)在要跟大家募集資金去買股票，假設現(xiàn)在已經(jīng)投了100萬。我的問題是你們作為我的股東打算什么時候賣這支股票？假設這支股票現(xiàn)在已經(jīng)漲到200萬了，賣不賣？

我再告訴大家，這支股票未來可能漲1000萬，你們不后悔嗎？但是也可能多等一天就虧得血本無歸了！所以，怎么辦？

這就要回到金融的本質(zhì)。金融的本質(zhì)是什么？投資就是把現(xiàn)在的錢放到未來去花。而融資是把未來的錢挪到今天來用。金融的本質(zhì)通俗來講，是投資人和融資者在對賭未來。當然如果從嚴謹?shù)母拍钌现v，金融學的本質(zhì)是研究人們在一個不確定的環(huán)境中，如何實現(xiàn)資源的跨期配置，這是非常理論的一句話。

我們在賭未來，你還老盯著現(xiàn)在，行不行？不行。一定是動態(tài)決策。從現(xiàn)在看未來，要把未來挪到今天來考量。這就是金融思維的第二句話，動態(tài)決策。

第三句話：成本觀念。

第一，強調(diào)資源。公司金融所強調(diào)的成本是資源，成本是對公司資源的損耗。

第二，強調(diào)過程。成本覆蓋了一個公司的全部的生命周期。分為過去時、現(xiàn)在時和未來時。

首先，過去時會形成隱性成本，什么是隱性成本？比如說我一個學生做建筑垃圾的，處理建筑垃圾，循環(huán)經(jīng)濟，非常好。但是當國家強調(diào)環(huán)保的時候，他這個企業(yè)就很難運作了，就不盈利了，微利了，甚至是虧損，就是因為政策變了。

再比如說有一些企業(yè)在會計上內(nèi)外兩套賬，稅務不查沒事，關鍵當有一個企業(yè)來投資的時候，你光拿你的外賬給投資人看，虧的一塌糊涂，公司還值錢嗎？我就碰到江西的一個企業(yè)問我，陳老師，英國有個公司要給我投資，我是內(nèi)外兩套賬，你說怎么辦？拿外賬給他看我一分錢不值。但是如果我把內(nèi)賬拿出來，肯定就值錢。

所謂過去時的隱形成本，就是在過去經(jīng)營過程中給現(xiàn)在和未來留下的風險。希望大家自己不要給自己埋雷，關鍵詞是風險，過去時。

現(xiàn)在時的話，大家會有什么成本？制造成本。我們?yōu)榱巳〉檬找娑冻鋈サ拇鷥r，制造成本的料工費。我想收益更好，就要控制成本，降本增收。關鍵詞是控制，現(xiàn)在時。

未來時的話，大家會有什么成本？好多同學一定有過這樣的想法哎喲，當初我如果選擇XXX的話，現(xiàn)在也就XXX了”，這叫機會成本。大家這些悔不當初的決策所造成的，你已經(jīng)失去了的，就構(gòu)成了你的機會成本。關鍵詞是決策，未來時。

綜上，需要大家具備完整的成本觀念，風險、控制和決策，過去、現(xiàn)在和未來。企業(yè)全生命周期中，這種成本無處不在，需要大家管理好，這就是金融思維的第三句話，成本觀念。

最后，我們把這一講的內(nèi)容做一個簡單歸納。這一講課程，我們講的是資本戰(zhàn)略。我們從什么是資本，一直講到資本思維，而且我們分開了來講，對應到了每個子戰(zhàn)略。

我們圍繞著資本、資金、資源構(gòu)架了一個聯(lián)動的資本戰(zhàn)略，也體會到這會計、財務和金融三個子戰(zhàn)略之間，緊緊圍繞著四資”（資源、資產(chǎn)、資本、資金）所形成的區(qū)別和聯(lián)系。