【寶島眼鏡】私域破局，傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)流量焦慮

【寶島眼鏡】私域破局，傳統(tǒng)企業(yè)如何應(yīng)對(duì)流量焦慮講座課程簡(jiǎn)介：

寶島眼鏡旗下?lián)碛?100+家門(mén)店，超3000萬(wàn)會(huì)員，遍布200個(gè)城市，是中國(guó)眼鏡零售直營(yíng)連鎖品牌的引領(lǐng)者。

與傳統(tǒng)零售企業(yè)不同，當(dāng)前時(shí)代的寶島眼鏡更像一家培養(yǎng)達(dá)人、活躍聲量的MCN機(jī)構(gòu)。7000+個(gè)大眾點(diǎn)評(píng)賬號(hào)，800+個(gè)小紅書(shū)賬號(hào)，200+個(gè)知乎賬號(hào)，20+個(gè)抖音賬號(hào)，同時(shí)運(yùn)營(yíng)快手、視頻號(hào)，直播團(tuán)隊(duì)共800人，一次直播可觸達(dá)人群約15萬(wàn)用戶。

2020年受疫情影響，行業(yè)同比下跌10%~15%，但成立近50年的寶島眼鏡卻通過(guò)私域流量運(yùn)營(yíng)獲得了5%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。它是如何做到的？

很多人問(wèn)我，我們這樣一家傳統(tǒng)眼鏡零售企業(yè)，是如何培養(yǎng)出大批大眾點(diǎn)評(píng)、小紅書(shū)、抖音等平臺(tái)的聲量達(dá)人，成功轉(zhuǎn)型為全員帶貨的私域運(yùn)營(yíng)企業(yè)的？

認(rèn)真講，私域流量不是什么新東西，如果用最原始的說(shuō)法，私域流量其實(shí)就是你的客戶管理系統(tǒng)。只是從2013年開(kāi)始，中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)變革、技術(shù)爆發(fā)以后，完全架構(gòu)了一個(gè)新型的數(shù)字模型，在這個(gè)基礎(chǔ)之上，我們把所謂的CRM重新改造了，并不斷進(jìn)行迭代。

私域流量被炒得很熱，但大多數(shù)人沒(méi)有把私域流量的本質(zhì)弄清楚。私域流量的本質(zhì)在于提升企業(yè)每一個(gè)員工的技能，讓這個(gè)技能能夠達(dá)到專業(yè)的高度，能夠提供給消費(fèi)者一個(gè)有溫度的服務(wù)。這里面最核心的一個(gè)重點(diǎn)，是需要系統(tǒng)性地去打造組織。當(dāng)我把所有的系統(tǒng)、工具都打通以后，發(fā)現(xiàn)如果不做組織變革，私域流量的運(yùn)營(yíng)效果是很差的。

我分享一下我們變革的重點(diǎn)。

2019年，公司做了兩大動(dòng)作——公域轉(zhuǎn)私域，私域轉(zhuǎn)會(huì)員。

那具體路徑是什么？一句話總結(jié)就是：

尋找公域流量池，也就是找到潛在客戶群，接著擴(kuò)大正確的聲量，然后通過(guò)創(chuàng)造觸點(diǎn)/場(chǎng)景設(shè)計(jì)，公域流量轉(zhuǎn)為私域，最后完成會(huì)員運(yùn)營(yíng)。

公域流量池：?jiǎn)T工全員MCN化，擴(kuò)大聲量

為什么寶島眼鏡要自己做聲量？

因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上，有關(guān)用眼健康正確信息的占比不到1%。以前我們也會(huì)花錢請(qǐng)MCN機(jī)構(gòu)在不同平臺(tái)幫我們寫(xiě)內(nèi)容，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，他們所寫(xiě)內(nèi)容有大量錯(cuò)誤信息，雖然消費(fèi)者喜歡看，但對(duì)于行業(yè)發(fā)展可能是毀滅性的，倒不如請(qǐng)我們公司自己經(jīng)過(guò)多年培訓(xùn)的專業(yè)人士，自己在聲量平臺(tái)上做內(nèi)容。

不同平臺(tái)屬性不同，其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)已經(jīng)把我們的消費(fèi)者畫(huà)像切割清楚了，可以有很多細(xì)膩的運(yùn)營(yíng)。所以當(dāng)我們需要找到這些消費(fèi)者在哪里時(shí)，需要去不同的池子。

以化妝品為例，消費(fèi)者最大的種草平臺(tái)是小紅書(shū)，其次可能大家想不到，就是知乎。小紅書(shū)上，消費(fèi)者追逐熱門(mén)、爆款，而知乎用戶則是成分黨，喜歡分析不同的成分。所以，根據(jù)用戶群體的不同習(xí)性，在小紅書(shū)上和知乎上的種草內(nèi)容肯定也要有所差異。

具體來(lái)說(shuō)——大眾點(diǎn)評(píng)是必選項(xiàng)。因?yàn)榇蟊婞c(diǎn)評(píng)有一套完整的交易模型，零售最容易自洽閉環(huán)。大眾點(diǎn)評(píng)的啟動(dòng)，是以種子員工和干部帶頭，先拉100個(gè)人，再以游戲行業(yè)的打法擴(kuò)大，1帶1、1帶3、1帶7，互相PK。不過(guò)兩個(gè)月的時(shí)間，就把7000員工的大眾點(diǎn)評(píng)賬號(hào)全部激活。

小紅書(shū)是時(shí)尚產(chǎn)品的種草圣地，是興趣型，自愿報(bào)名、地區(qū)推薦，主要以外向型人才為主。

知乎是知識(shí)型產(chǎn)品的種草圣地，是精兵制，主要是專業(yè)驗(yàn)光師自主自發(fā)運(yùn)營(yíng)，從付費(fèi)咨詢引流，然后通過(guò)商品購(gòu)買引導(dǎo)及私域轉(zhuǎn)化，最后服務(wù)拉新轉(zhuǎn)化，完成閉環(huán)。

各個(gè)直播、視頻平臺(tái)則是未來(lái)營(yíng)銷的核心陣地，需要團(tuán)隊(duì)化。比如抖音，運(yùn)營(yíng)比較復(fù)雜，每月要選題腦暴、腳本內(nèi)容策劃、采買制作道具；配音畫(huà)面拍攝、口播畫(huà)面拍攝、整理視頻素材和剪輯；作品發(fā)布前后還要做相關(guān)話題互動(dòng)、增加曝光，每天保持4G/5G在線30-60分鐘，參與內(nèi)容互動(dòng)/點(diǎn)贊/評(píng)論5-10條。

這里沒(méi)有空降兵，都是內(nèi)部員工參與。先營(yíng)造氛圍，再打造習(xí)慣，把之前市場(chǎng)部的預(yù)算全部用來(lái)支持員工自己做聲量，完成相應(yīng)KPI就給予獎(jiǎng)勵(lì)。

從成果來(lái)看，星創(chuàng)內(nèi)部形成了7000人的大眾點(diǎn)評(píng)聲量團(tuán)隊(duì)、800人的小紅書(shū)聲量團(tuán)隊(duì)、200人的知乎聲量團(tuán)隊(duì)，直面用戶，更專業(yè)、更專注、更閉環(huán)。

一個(gè)額外的收獲是，全員MCN化，鼓勵(lì)員工在各個(gè)平臺(tái)成為達(dá)人、打造個(gè)人IP之后，員工的工作積極性反而提高了，釋放出不一樣的能量。

傳統(tǒng)零售行業(yè)的工作有時(shí)候是很枯燥的，之前，從早上10點(diǎn)到晚上8點(diǎn)坐班，期間還禁止門(mén)店員工玩手機(jī)。但改革之后，門(mén)店員工不再是寶島眼鏡的銷售、驗(yàn)光師或是管理層，而是小紅書(shū)達(dá)人、抖音達(dá)人，這對(duì)于90后和95后的年輕人而言，吸引力更大。

一些年輕人之前看不到的技能被挖掘出來(lái)，比如，一個(gè)福州門(mén)店的小朋友，個(gè)人的興趣愛(ài)好是涂鴉，現(xiàn)在也是小紅書(shū)達(dá)人，我們就付錢買他作品的IP授權(quán)，用在寶島鏡盒、鏡布和其他贈(zèng)品上，既有個(gè)性，又釋放了員工的更多能量。

所以2019年的時(shí)候，我們做了一個(gè)很大膽的動(dòng)作，把廣告預(yù)算切掉一大半，把這好幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的預(yù)算往內(nèi)部轉(zhuǎn)。我們?cè)O(shè)立了內(nèi)部的MCN架構(gòu)，他們的工作就是培養(yǎng)員工寫(xiě)文章的能力，在小紅書(shū)上寫(xiě)文章、在知乎上寫(xiě)文章。

在去年下半年直播開(kāi)始越來(lái)越熱的時(shí)候，很多人看到的直播可能就是李佳琦和薇埡，但這個(gè)費(fèi)用會(huì)很高，不是品牌商可以長(zhǎng)期支撐的，所以我們會(huì)盡量把這些能力內(nèi)化。

這是在公域流量的部分，花了大量的資金和時(shí)間，實(shí)現(xiàn)全員MCN化。

私域運(yùn)營(yíng)：成立MOC會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心打通數(shù)據(jù)閉環(huán)

完成公域轉(zhuǎn)私域后，我們?cè)趺磳⑺接蛴脩暨\(yùn)營(yíng)成會(huì)員呢？

在這里我要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型必須要有組織架構(gòu)變革做配合。這就進(jìn)入到第二個(gè)階段，就是零售的管理模型。

我常常在講，傳統(tǒng)零售其實(shí)是陸軍邏輯，什么是陸軍？陸軍很平面的，他們整個(gè)思維邏輯就是以門(mén)店為中心的這種地推，陣地戰(zhàn)。因?yàn)閭鹘y(tǒng)零售需要拉開(kāi)一張全國(guó)的網(wǎng)，是一個(gè)打山頭占山頭的邏輯，就是這個(gè)商圈我必須進(jìn)去開(kāi)一家店，所以就是打仗。

所以以前最大的核心權(quán)力是管理門(mén)店，而現(xiàn)在，我們把總部轉(zhuǎn)變成會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心，管理會(huì)員運(yùn)營(yíng)的人支配所有的資源，然后賦能給我們門(mén)店的人，讓他們做更好的服務(wù)。以前我們是指揮式的，我告訴你該怎么打，我要求你什么指標(biāo)�，F(xiàn)在顛倒，現(xiàn)在是總部賦能給大區(qū)，然后大區(qū)賦能給所有一線員工，告訴你們?cè)撚|達(dá)什么樣的場(chǎng)景，該做什么。

這是最大的轉(zhuǎn)變。

比如說(shuō)我的員工用企業(yè)微信加你，加了你以后，他針對(duì)對(duì)你的認(rèn)知，會(huì)去判斷你可能需要什么，然后他就需要這個(gè)產(chǎn)品的介紹，要到我們總部的內(nèi)容庫(kù)找他需要的東西，找完以后他會(huì)通過(guò)企業(yè)微信給你發(fā)消息，早上好，今天天氣比較冷，吃飯的時(shí)候眼鏡很容易上霧，我這邊有個(gè)試鏡紙是防霧的，您看這個(gè)冬天您有沒(méi)有需要，您也不用到店，反正我直接寄到家就可以了......”類似像這種場(chǎng)景，我們2020年一整年都在不斷地測(cè)試。

整個(gè)總部層面都被我這樣改了，當(dāng)總的模型全改的時(shí)候，我必須改變他們的管理模型，下一層我也必須改。所以我2019年年9月份所做的這個(gè)動(dòng)作，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)特別大。

下一層就到了大區(qū)層面。那大區(qū)我做了什么動(dòng)作？以前公司管所有門(mén)店的那個(gè)部門(mén)叫營(yíng)運(yùn)部”，其實(shí)就是幾家不同門(mén)店上面一定有個(gè)片區(qū)小主管，幾個(gè)片區(qū)上面有一個(gè)大主管，然后以此類推、往上疊加。后來(lái)我跟大區(qū)總經(jīng)理說(shuō)，我覺(jué)得我們的營(yíng)運(yùn)主管太多了，如果一個(gè)人管的門(mén)店數(shù)少一點(diǎn)，效果出來(lái)了，我也不覺(jué)得，但業(yè)績(jī)卻又沒(méi)有按照預(yù)算在漲。

所以我2020年專門(mén)宣布，讓一半營(yíng)運(yùn)干部下崗”，然后所有人又傻了。我繼續(xù)說(shuō)，再上崗”。他們問(wèn)，上啥崗？”。我說(shuō)我們把兩個(gè)邏輯分清楚，營(yíng)運(yùn)部還是營(yíng)運(yùn)部，營(yíng)運(yùn)部就是管線下門(mén)店的整個(gè)部門(mén)。接下來(lái)我們要成立運(yùn)營(yíng)部”，啥叫運(yùn)營(yíng)部呢？運(yùn)營(yíng)部就是流量運(yùn)營(yíng)”加上會(huì)員運(yùn)營(yíng)”。

我硬性要求全國(guó)必須按照這個(gè)組織架構(gòu)改。

時(shí)間也很巧合，去年9月份的時(shí)候，我剛做完組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，12月份時(shí)，大家都還在處于特別懵的狀態(tài)，但1月份全國(guó)封鎖。兩條路只剩一條路，只能背水一戰(zhàn)，全部切換到線上，然后，我們?nèi)齻�(gè)月之內(nèi)就完成了大概兩三年的學(xué)習(xí)。

所以現(xiàn)在在我們總部，我們有個(gè)MCN是管公域的，私域的叫MOC，會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心，這兩個(gè)緊密聯(lián)系。公域負(fù)責(zé)找潛客，潛客運(yùn)營(yíng)完以后把用戶轉(zhuǎn)成私域，至少轉(zhuǎn)到企業(yè)微信里，然后再透過(guò)企業(yè)微信去做雙向交流。

這些事情是在2019年7、8月份的時(shí)候做的，做完了以后，剛好遇到2020年疫情，有一些數(shù)據(jù)就跑出來(lái)了。

市場(chǎng)部成為達(dá)人孵化中心”和內(nèi)容創(chuàng)作中心”

那你說(shuō)我們都全員MCN化了，也不往外投預(yù)算了，原來(lái)市場(chǎng)部的人干嘛呢？

一次我去肯德基母公司百盛集團(tuán)做分享，談及我們?cè)趺醋鋈珕TMCN化。集團(tuán)整個(gè)全國(guó)市場(chǎng)部的人都在開(kāi)會(huì)，他們聽(tīng)完我們說(shuō)市場(chǎng)部對(duì)外零投放，驚呆了。有一個(gè)問(wèn)我，你這么做了以后市場(chǎng)部不就廢了嗎？那我們以后干嘛去呢？”我回答，我們市場(chǎng)部還在，只是它的功能跟以前不一樣了。

我們市場(chǎng)部現(xiàn)在身兼好幾項(xiàng)重要的工作。

第一個(gè)就是達(dá)人孵化”，其實(shí)我們的達(dá)人就是公司內(nèi)部的小素人，但是他們賬號(hào)在平臺(tái)上的粉絲數(shù)量可能有幾千幾萬(wàn)。市場(chǎng)部要做的就是輔導(dǎo)七八千個(gè)員工，在各自的平臺(tái)，盡所能做好自己的賬號(hào)。

第二件事，以前市場(chǎng)部為促銷做設(shè)計(jì)，或者做活動(dòng)設(shè)計(jì)，但現(xiàn)在不是了，現(xiàn)在是做內(nèi)容。因?yàn)樵谒衅脚_(tái)上的運(yùn)營(yíng)，需要大量的圖文、大量的短視頻，這些是基礎(chǔ)。接下來(lái)，他們還得負(fù)責(zé)去思考，我在這個(gè)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，我怎么從公域轉(zhuǎn)到企業(yè)微信”。公司從總部的層面上來(lái)講，除了一些基本的后勤部門(mén)，沒(méi)有直接參與，其他人都在做。

市場(chǎng)部也要圍繞全員MCN化和MOC會(huì)員管理中心進(jìn)行轉(zhuǎn)型。我甚至認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部MCN化的這種能力，以后是必需品，而不是選項(xiàng)。

在數(shù)字化、專業(yè)化、社交化的道路上，我們比傳統(tǒng)行業(yè)的同仁先走了一步，也總結(jié)下來(lái)一些經(jīng)驗(yàn)。

概括起來(lái)，第一，私域流量運(yùn)營(yíng)本質(zhì)上就是用戶思維；第二，企業(yè)要把用戶當(dāng)作一個(gè)有個(gè)性化需求的個(gè)體，而不是流量；第三，做企業(yè)，永遠(yuǎn)都要關(guān)注所在行業(yè)之外的環(huán)境如何變化。

未來(lái)如果不能用高效、低成本的模式、方式、方法去拉新的話，企業(yè)在所有的成本全部上漲的時(shí)候，很難做到增長(zhǎng)的可持續(xù)。所以對(duì)企業(yè)最本質(zhì)的價(jià)值來(lái)講，短期看到的是你的觸達(dá)成本和拉新成本的下降，但私域流量如果把它擴(kuò)到無(wú)限大，還會(huì)有更大的價(jià)值。（完）

數(shù)字時(shí)代企業(yè)如何設(shè)計(jì)私域運(yùn)營(yíng)體系？

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課程目錄：

01 寶島眼鏡的三個(gè)發(fā)展階段.mp4

02 從消費(fèi)者洞察到組織架構(gòu)、人力模型.mp4

03 私域流量運(yùn)營(yíng)方法論.mp4

04 轉(zhuǎn)型過(guò)程中的抉擇&大坑.mp4

05 互動(dòng)問(wèn)答.mp4