【企業(yè)破局】如何運(yùn)用關(guān)鍵模型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)破局增長

【企業(yè)破局】如何運(yùn)用關(guān)鍵模型，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)破局增長講座課程簡介：

作為一個企業(yè)來說，最關(guān)心的是我知道了這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略之后，如何來構(gòu)建出滿足我這個企業(yè)發(fā)展的增長團(tuán)隊(duì)的組建，這是擺在很多企業(yè)面前的一些困惑。

在過去很長一段時間里面，企業(yè)的核心競爭力是確定性和效率。一件事情要迭代很多年，而這種組織的特點(diǎn)是滿足于當(dāng)時的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，善于解決企業(yè)的確定性問題，它非常適合工廠和制造業(yè)，我們把很多復(fù)雜的工業(yè)問題、制造問題，通過長時間的摸索和研究，制定標(biāo)準(zhǔn)的流程和規(guī)則，強(qiáng)調(diào)細(xì)化分工，N年不變。

它的組織形式是牛頓的機(jī)械論，自上而下的創(chuàng)新與執(zhí)行，確定性最強(qiáng)，且效率最優(yōu)。但是在當(dāng)下的很多市場競爭中，企業(yè)的核心競爭力除了確定性和效率以外，還需要創(chuàng)新和快，這是在我們市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種生態(tài)型組織的一個特點(diǎn)，它可以更好的去解決不確定性的問題。

為什么這樣講？我們今天的企業(yè)可以由無數(shù)個生態(tài)單元來構(gòu)成，每一個生態(tài)單元都是在幫助企業(yè)去解決一個方向性問題，這種組織呢我們把它定義成達(dá)爾文的進(jìn)化論，這種解決的辦法也是自下而上的創(chuàng)新過程和迭代。

我們通過前面提到的兩種組織方式，一個是機(jī)械型組織，一個是生態(tài)型組織。我們再來對比一下 KPI和OKR兩種目標(biāo)管理工具，一種是KPI，我們可以看左邊這張圖，無KPI公司要我做的事，它是一個金字塔式的管理形式，機(jī)械型組織的特征非常明顯。

OKR的模式，我要強(qiáng)調(diào)的是OKR，既要有效的去解決確定性的目標(biāo)，又要去解決不確定性的目標(biāo)。這就是今天為什么更多的企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司去采用OKR的管理方式。在應(yīng)用OKR的過程中，我對OKR有一些自己的理解，這樣可能方便同學(xué)們更容易去使用OKR。

有三個關(guān)鍵詞來表達(dá)。第一個是因果關(guān)系，第二個是可衡量，第三個是協(xié)同關(guān)系，大家知道在OKR的設(shè)計(jì)上，常規(guī)認(rèn)知里面，普遍把O作為目標(biāo)，把Key Results作為我們的關(guān)鍵結(jié)果。但是在所有團(tuán)隊(duì)在應(yīng)用OKR的過程中，往往把關(guān)鍵結(jié)果作為描述目標(biāo)的一些子指標(biāo)，這種應(yīng)用方式往往會誤導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在關(guān)鍵科研設(shè)計(jì)上不容易找到核心舉措。而我后來是把OKR翻譯成結(jié)果和原因之間的關(guān)系。O是我們組織想要追求的結(jié)果。而KR我們把它翻譯成原因，也就是我們通過3~5個核心的原因，能夠推導(dǎo)出來，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的結(jié)果。只要把原因能做好，結(jié)果就能夠達(dá)成。

當(dāng)我們?nèi)ピO(shè)定了一個業(yè)務(wù)的結(jié)果目標(biāo)的時候，我們就需要去找到能夠達(dá)成這個結(jié)果的核心路徑，或者叫核心原因，這些原因呢，就是 key results。所以在談及OKR的時候，我更愿意把OKR叫做因果指標(biāo)，果是我們想要達(dá)成的業(yè)務(wù)結(jié)果，而因則是達(dá)成結(jié)果的核心路徑。路徑本身需要可衡量，也就是KR和P Project（項(xiàng)目）都是需要實(shí)現(xiàn)可衡量的。

在原因上面我又做了一輪拆解，我把原因分為內(nèi)部原因、外部原因和協(xié)同原因。內(nèi)因顧名思義我的團(tuán)隊(duì)、我的組織可以閉環(huán)去解決的一些問題。往往這種組織我說了算，我可以內(nèi)部直接處理好這些內(nèi)部的原因，達(dá)成業(yè)務(wù)的KR結(jié)果。而在協(xié)同這一側(cè)，顧名思義我要想達(dá)成這個結(jié)果指標(biāo)，我需要與其他的部門、其他的組織一起來協(xié)同，我才能夠很好的完成這類指標(biāo)。

第三類叫外因，外因的意思是無論你如何努力，你都無法去改變的一些客觀因素和外部影響。比如說宏觀政策、天氣變化，這些都構(gòu)成了我們對結(jié)果達(dá)成的一些影響。我們在設(shè)計(jì)OKR的時候，就要去設(shè)計(jì)哪些是內(nèi)因？哪些是協(xié)同？哪些是外因？外因不需要立項(xiàng)，也不需要設(shè)計(jì)KR，但是它對你的結(jié)果會有一個影響的系數(shù)，也可能是正面的，也可能是負(fù)面。

但是我們在設(shè)計(jì)的時候就要注重協(xié)同這一側(cè)，我們要跟誰協(xié)同？協(xié)同的數(shù)量越多，往往你的難度系數(shù)也越高。

總結(jié)一下我對OKR的理解，OKR不僅僅是目標(biāo)管理工具，更重要的是思維方式和協(xié)同方法的應(yīng)用。所有的kr所有的p在okr的管理理念里面，必須可衡量。如果不可衡量，就沒辦法去立項(xiàng)。OKR的目標(biāo)管理工具下，我們?nèi)ソ鉀Q確定性的事情，他需要的是管理流程和執(zhí)行效率。這個時候我們需要給團(tuán)隊(duì)明確的方法和工具，公司可以跟這個團(tuán)隊(duì)要執(zhí)行結(jié)果。而我們再去解決不確定性的事情、創(chuàng)新的事情。而在解決這些事情的時候，我們就可以把可逆的決策交給創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，我們需要給團(tuán)隊(duì)的是方向和思維方式，公司跟這個團(tuán)隊(duì)要的是解決問題的方法，而這兩個還是有區(qū)別的。

增長團(tuán)隊(duì)我認(rèn)為它是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一的方向。方向是什么？方向就是我們剛才提到的OKR里面的O。標(biāo)準(zhǔn)需要可衡量，把大部分可逆的決策前置給一線的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。閉環(huán)、快速迭代，盡量的去把項(xiàng)目給閉環(huán)起來，讓所有的核心決策要素形成閉環(huán)的一個組織，這個時候它的決策速度和迭代速度才是最快的。所以在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，我們要發(fā)現(xiàn)問題，并且由增長團(tuán)隊(duì)來定義這個問題的本質(zhì)。往往問題的本質(zhì)都是可以抽象為一個簡單的模型，很復(fù)雜的問題它的模型反而很簡單。定義好這個問題的本質(zhì)和模型之后，我們需要去古今中外找方法。

如果說我們今天面臨的問題是一個創(chuàng)新性問題，往往就問題本身找現(xiàn)成的方法比較困難，但是我們把問題抽象為一個模型的時候，針對這個模型去找解決問題的方法，這個時候效率反而更高。我們在定位成新的方法之后，就快速的做MVP（最小化可行產(chǎn)品）實(shí)踐和迭代，直到找到有效的方法進(jìn)行推廣。

我們在構(gòu)建一個增長團(tuán)隊(duì)的時候，我把增長人才定義成5種能力模型，第一個是戰(zhàn)略。往往做戰(zhàn)略的人，他的模型思維比較強(qiáng)，不同的業(yè)務(wù)的本質(zhì)，他都能夠有效的抽象為一些核心的商業(yè)模型，而這些模型的思維我認(rèn)為是增長同學(xué)具備的一種特質(zhì)。。。。。

第二個是調(diào)研的能力。我們前面也提到過，說做增長，不能只看你平臺上已經(jīng)產(chǎn)生了哪些數(shù)據(jù)，而是你的關(guān)注點(diǎn)永遠(yuǎn)要關(guān)注那些用戶為什么還沒有使用你。我們要去做大量的調(diào)研工作，把它不使用我們的原因找出來，去反饋給我們的產(chǎn)品和運(yùn)營，讓他們?nèi)ジ淖兾覀兊墓┙o結(jié)構(gòu)、滿足用戶更好的使用體驗(yàn)，這是一種能力模型。

第三個能力模型叫營銷。營銷的同學(xué)，我認(rèn)為他在用戶的同理心上是感受特別強(qiáng)烈的，永遠(yuǎn)能站在用戶的視角上來思考問題。用戶的決策方式?jīng)Q定了你的營銷方法。

第四個是產(chǎn)品，或者叫你的核心供給是什么？往往做產(chǎn)品的同學(xué)是對你的行業(yè)有非常強(qiáng)的認(rèn)知和理解。如何改變自己行業(yè)的結(jié)構(gòu)、提供更好的滿意度、提供更高的滿足率，他們是能夠給出更好的解決辦法的。

第五個是運(yùn)營。運(yùn)營的同學(xué)，它能夠把機(jī)制和規(guī)則應(yīng)用到你的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中去，建流程的能力很強(qiáng)、建標(biāo)準(zhǔn)化的能力很強(qiáng)，這樣在既定的方法下能夠大幅提高你的效率。所以我們在解決一個增長問題的時候，我們往往能夠調(diào)集來不同能力背景的同學(xué)一起來解答這些問題，他們往往給出的解決思路是不太一樣的。當(dāng)5個角色的同學(xué)能夠達(dá)成一個解決方案共識的時候，我認(rèn)為這個方案距離解決這些問題已經(jīng)很近了。

第二步，我們要去看看我們針對的是什么類型的問題。不同類型的問題，它往往需要調(diào)集不同類型的同學(xué)來參與，不是所有的問題，都需要這5類同學(xué)一起加入到你的團(tuán)隊(duì)。有一些業(yè)務(wù)問題可能只需要一兩種能力角色的同學(xué)，就能夠很好的去把你的問題給處理掉。

第三步，量化你的人才標(biāo)準(zhǔn)，對于一些高難度科目的復(fù)雜問題，你可能要在人才上要盡量的高端一些，這樣大家的經(jīng)驗(yàn)知識可以幫助你去更好的處理這些問題。如果全部都是高配的人才，可能你的企業(yè)也消化不了。所以我們要把問題進(jìn)行量化、定性，也要把人才進(jìn)行量化和定性。

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