【黃崢】如何通過創(chuàng)新思考登頂社交電商之王？

 

1尋找方向

 

黃崢立志要做電商，所以2006年回國后，站過半年的柜臺(tái)，賣手機(jī)，了解零售的本質(zhì)和用戶心理。

2007年創(chuàng)辦歐酷，售賣3C產(chǎn)品，雖然一年也有幾個(gè)億的收入，但是沒賺到什么錢。

一次峰會(huì)上，在劉強(qiáng)東演講過后，他發(fā)表了一段感言，他說：以我當(dāng)時(shí)的年齡、閱歷、資源和團(tuán)隊(duì)，我永遠(yuǎn)不可能打敗劉強(qiáng)東。”

如果你認(rèn)為這是他在示弱就錯(cuò)了，他緊接著說了一句：一定程度上講，我跟他是兩代人，我需要用自己的身家性命跟他拼嗎？沒必要。”

所以，2011年黃崢把歐酷賣給了蘭亭集勢，只留下了技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

2015年4月，拼好貨上線，通過微信H5頁面，試水社交電商，八個(gè)月活躍用戶破千萬，日訂單量逾百萬。

 

2低端切入

 

當(dāng)拼好貨這個(gè)MVP跑通之后，黃崢不是簡單的復(fù)制，拼多多對供給需求進(jìn)行了重組。

一方面低端市場，大量的人上網(wǎng)了，但是還沒有在淘寶京東購買過商品。

另一方面，2015年淘寶打假”，一鍵刪除了24萬家低端商家，同年京東也放棄拍拍，這些供應(yīng)鏈被拼多多整建制的收編了。

拼多多最重要的是實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式再造：從以貨為中心到以人為中心。

傳統(tǒng)的電商模式是搜索邏輯，是人找貨的流量邏輯；

社交電商的邏輯是分發(fā)邏輯，是貨找人的人的邏輯。

從0做到1000億，淘寶用了5年，京東用了10年，拼多多只用了2年。

本質(zhì)上，這就是信息分發(fā)和連接效率的提升。

互聯(lián)網(wǎng)下半場的發(fā)展就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，任何一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)都有機(jī)會(huì)誕生一個(gè)像阿里一樣的平臺(tái)公司，比如貝殼。

 

3普惠價(jià)值

 

面對賣假貨的爭議，拼多多自己的思考是：我們在中國的經(jīng)濟(jì)中，扮演什么角色？自身價(jià)值是什么？解決了什么社會(huì)問題和痛點(diǎn)？

拼多多提出自己的使命愿景，其中最重要的有三個(gè)詞：普惠、人為先、更開放。

一個(gè)普惠是范圍的普惠，擴(kuò)大電商的覆蓋范圍，讓更多人使用電商。

另一個(gè)是高性價(jià)比的普惠，用提高質(zhì)量、降低成本的方式，提供更好的產(chǎn)品。如何做到呢？就是在信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，通過產(chǎn)業(yè)協(xié)同升級生產(chǎn)效率。

現(xiàn)在的主要矛盾是，充分發(fā)達(dá)的需求側(cè)流通側(cè)互聯(lián)網(wǎng)水平，和極度不發(fā)達(dá)的供給側(cè)的矛盾。未來的發(fā)展方向是，需求側(cè)引領(lǐng)的供給側(cè)改革。

黃崢舉了一個(gè)一千個(gè)羽絨服預(yù)定的案例，講了如何用需求改造供給側(cè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，就是用需求側(cè)的半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的半市場經(jīng)濟(jì)”。

與其更好，不如不同。拼多多不是另一個(gè)天貓。

段永平告訴黃崢：快就是慢，慢就是快，用平常心來做事情會(huì)更好。……安心增加企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，就是做好當(dāng)下。

帶著去和巴菲特吃的那頓飯不白吃啊。

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