【雅馬哈】百年企業(yè)為何能保持源源不斷的創(chuàng)新活力

【雅馬哈】百年企業(yè)為何能保持源源不斷的創(chuàng)新活力講座課程簡介：

 

提到雅馬哈，大家會想到什么呢？電子琴，摩托車，還有音響？事實上，雅馬哈的產(chǎn)品遠不止于此。

它還做了很多樂器，如薩克斯、管樂器、小號；還做了電子合成器，以及大型音樂會的調(diào)音臺；還做過電動車、山地車，舉辦了摩托車賽事；甚至做過游泳池、滑梯、浴缸；它還做過無人機；《甩蔥歌》的演唱者———虛擬偶像初音未來”，也是雅馬哈的歌唱合成引擎做的。

有人給雅馬哈冠以花心大蘿卜”不務正業(yè)”的稱號，有人說它是企業(yè)界的達芬奇”，還有說它是小宇宙爆發(fā)”的樂器行。這是不是和常識有些不一樣呢？通常認為，一家公司做的太多元化是很難取得成功的。

那么，雅馬哈做了這么多產(chǎn)品，到底做得怎么樣呢？業(yè)績上，它在全球樂器的市場份額占了23%，應該說有決定性優(yōu)勢，2019年營收是2693億日元，約折合25億美元。它的初音未來”是世界上最掙錢的虛擬偶像，從登臺到現(xiàn)在累計收入已超100億日元，折合9000多萬美元。它的摩托車占領的市場在全世界排第二。它1989年發(fā)明的農(nóng)業(yè)無人機是世界上第一款農(nóng)業(yè)無人機，目前在日本市場占據(jù)第一……

應該說它不光是創(chuàng)造了很多創(chuàng)新的產(chǎn)品，還引領了很多行業(yè)，甚至還開創(chuàng)了行業(yè)。

雅馬哈從1887年創(chuàng)立至今，已經(jīng)有133年了。它怎么能夠持續(xù)地走過來呢？今天，混沌大學創(chuàng)新領教沈攀為大家?guī)硌篷R哈的案例課，分析這家百年企業(yè)為何會創(chuàng)造出這么多的創(chuàng)新產(chǎn)品，又是如何保持創(chuàng)新活力的。

一個企業(yè)希望基業(yè)常青，不是有一個愿望就能實現(xiàn)的。我很喜歡吉姆·柯林斯在《飛輪效應》里講的這句話：真正讓你實現(xiàn)卓越的關鍵不是有崇高的目標，而是讓這個目標能夠循環(huán)往復被實踐的機制。”

彼得·圣吉在《第五項修煉》里還有這樣一段話：一個組織擁有長期競爭力的關鍵，在于比對手更快更好的主動學習和自主進化。”

所以我認為，一個企業(yè)基業(yè)常青的秘訣，是能夠持續(xù)創(chuàng)新引擎驅動增長的能力。我希望通過對雅馬哈的分析，給大家一些啟發(fā)。

1.創(chuàng)始階段奠定的基因

維修”

雅馬哈的創(chuàng)始人叫山葉寅楠，1851年出生在日本一個武士家庭，應該說屬于上層階級，家庭殷實。他父親在當?shù)刎撠熖煳暮蜌庀�，所以家里有很多氣象器械。山葉從小就對這些機械產(chǎn)生了非常濃厚的興趣，跟著父親鼓搗。

長大以后，他就在一家英國的鐘表店學習修鐘表。再后來，就去了醫(yī)療器械公司負責修醫(yī)療器械，成為一個遠近聞名的能工巧匠。

那么，維修產(chǎn)生怎樣的一種基因呢？事實上，維修的本質(zhì)，就是讓一個產(chǎn)品恢復它原來的功能。我們要通過各種創(chuàng)造性的方法去解決問題。

這里就有一些關鍵點，比如挑戰(zhàn)問題的能力、攻堅克難的決心，以及在維修過程中不斷積累的知識沉淀———

了解原理運行機制；

提出好問題；

找到問題根源；

創(chuàng)造性解決方案；

積累知識和技術。

就是這樣一種維修的基因，伴隨了雅馬哈幾代人，根植于心。

1887年（日本明治時代），山葉所在濱松縣的一所小學，有一臺美國進口的風琴壞了。校長找到山葉來維修。山葉覺得這個風琴的構造也不復雜，而且材料可以找到很多替代品，不會很貴。但是，一問這臺琴的價格，嚇了一跳，要45日元。那時候一個小學老師每月工資是8日元，45日元相當于半年的工資。

在山葉看來，可能3日元就可以把它做出來。于是，他找來朋友河合喜三郎，也是一個裝潢工人，一起開始研究這個原理。他們找到一些替代材料，比如用拋光的龜殼替代象牙，用陶瓷切出簧片，用牛骨來做音栓。通過63天不斷地研發(fā)和實驗，他們終于把風琴做出來了。

但是，兩人不太確定這個風琴能不能用，就抬著它去了東京的音樂調(diào)查所，讓專家做鑒定。結果一鑒定，這個風琴的音準相當不準，非常不合格，就是一個擺設而已。

兩個人并沒有感覺挫敗，而是想著一定要把這件事解決掉。他們就在音樂調(diào)查所進行了一個月的音樂學習，然后用音叉反反復復做測試，最后通過不懈地努力，音準調(diào)出來以后甚至比進口風琴還要準。

于是，在1889年，兩位就成立了山葉的風琴制造所。那時日本在明治維新以后，經(jīng)濟上實行殖業(yè)興產(chǎn)”，崇尚西方的生活方式，學校也推行西方的音樂教育，都在陸續(xù)購買進口風琴。而雅馬哈的風琴一是質(zhì)量非常好，二是價格也很便宜，所以迅速打開了市場。

在創(chuàng)始初期，雅馬哈奠定了這樣一種維修的基因：不斷地發(fā)現(xiàn)問題，不斷地攻堅克難，不斷地用技術尋求突破。這些思想后來一直在影響著雅馬哈的發(fā)展。

2.規(guī)模化占領市場的策略

攻克難關”

我們知道一個產(chǎn)品要快速地打開市場，就要做一些爆款。用什么樣的方法呢？有一個原則叫80、80、10原則”，就是滿足80%人的80%的需求，然后有10倍好的價格。

突破技術瓶頸

這從邏輯上容易理解，大需求、極致性價比，但要真的要做到卻不容易。因為成本往往會被很多東西所制約，比如材料、工藝、時間、產(chǎn)量等。只有通過技術的突破，讓這些制約因素消除以后，才能把成本大幅度降下來。

二戰(zhàn)結束以后，日本迎來強勁的經(jīng)濟增長，日本人對西方音樂有濃厚的興趣，懷有向往之情。能夠精通一項樂器，家里有一臺鋼琴，一直以來都是成功的象征，是高教育水準和全球化世界觀的體現(xiàn)。但當時日本的鋼琴多以進口為主，一臺鋼琴的價格是非常昂貴的。

當時在任的雅馬哈第四任總裁川上源一，希望造出人人都能買得起的鋼琴。

鋼琴的構造就不像風琴，是非常復雜的，包含12000多個需要密合的零部件。鋼琴的音色好不好，主要就看密合度，從響板、低音琴橋到高音琴橋，每一個零件都需經(jīng)驗非常豐富的師傅以手工方式打磨。手工制作是完美密合的唯一方法。所以當時雅馬哈生產(chǎn)的鋼琴也是成本高昂，價格居高不下。

1950年上任的川上源一就帶著他的技術團隊，去美國考察鋼琴公司，參觀了世界上非常好的品牌，如史坦威等�？吹饺思乙呀�(jīng)有相對規(guī)�；氖止ぶ谱�，就感覺到自己還處于非常原始的造琴時代�；貋硪院�，他們開始大舉提升工藝，讓它規(guī)�；�

川上源一就是這樣一個人，他不斷去尋求挑戰(zhàn)，并提出更多好的問題。

比如，用什么樣的材質(zhì)可以讓鋼琴的音質(zhì)更好？通常情況下，技術人員、高級工程師告訴一個答案，管理者就相信專家的意見，這樣過了。但川上源一不是這樣的人，他就不斷地追問：你說那個材料真的就那么好嗎？歐洲和南洋的木材到底哪一種好呢？這些材料要干燥幾天會比較好呢？

直到把對方問得說我也不知道”，他就下令那你趕緊去試吧”。

于是，他們就購買來施坦威的鋼琴進行拆解，然后不斷地把這種音板拿琴弦、木材、干燥時間等各種要素進行組合試驗。一次次地改變，他們獲得了幾十萬個數(shù)據(jù)，再進行最佳的組合，這就變成了雅馬哈制造鋼琴的一種獨特的方法。這種方法，很大程度上超越了傳統(tǒng)只能依靠技術人員的經(jīng)驗和感覺來制造琴的方法。

他們在做的過程中，也遇到了一些技術瓶頸。他們發(fā)現(xiàn)要規(guī)模化量產(chǎn)這件事，最大的制約要素就是木材的干燥時間，通常要10周到16周。為了把這個技術攻克，他們就開始研發(fā)一種能夠快速烘干木材的技術。經(jīng)過不懈努力，在1956年，雅馬哈生產(chǎn)出了第一臺自動烘干爐，一次性就可以烘干5萬臺鋼琴所需要的木材。

在當時，山葉不過也就生產(chǎn)1萬多臺鋼琴，因此大家都非常反對，覺得太過于鋪張浪費。但在川上源一看來，這是一個非常重要的舉措：如果把這個技術難關攻克，雅馬哈的鋼琴會更大量地制造出來，然后就會降低更多成本，進入千家萬戶。

這之后，雅馬哈又通過自動化、電腦設備，不斷地改造，讓產(chǎn)量上升。1959年時它有6000臺鋼琴的銷量，1960年則是25000多臺的銷量，到1966年它銷售了10萬臺鋼琴，已經(jīng)成為全球最大的鋼琴制造商。

提升品牌美譽度

除了產(chǎn)品的高性價比，還要怎樣來擴大用戶的規(guī)模呢？那就是提升品牌的美譽度。

這不光只是滿足一些功能的需求，而是要不斷去思考用戶需求的本質(zhì)。用戶用樂器的本質(zhì)是什么呢？用戶購買樂器，一定不是只想擁有這個樂器而已，他是希望通過這個樂器演奏出優(yōu)美的音樂，也就是說要掌握音樂演奏的能力。

所以，對于這樣的產(chǎn)品，提升美譽度的好方法是，通過教育去培養(yǎng)潛在用戶。于是，雅馬哈做了非盈利的教學機構，幾十年來一直致力于做這樣的事，影響了非常多的年輕人。很多小孩子從小學習音樂的時候，第一個接觸的樂器就是雅馬哈的。光是1980年，雅馬哈在日本就有九千多間音樂學校，有60多萬學員，全球學員超過百萬。

除了從小給用戶深入的影響，還要去影響一些意見領袖，通過他們的背書，來為品牌做更好的營銷傳遞。因為鋼琴是一種重度決策，普通人對它也不是特別懂，更需要這些藝術家來提供一些專業(yè)的信任度。

雅馬哈就把它的鋼琴不斷地去贊助給一些藝術家，讓他們能在音樂會中使用，而且還給一些一流大學提供贊助，數(shù)量非常龐大。通過媒體的傳播，影響到了大眾的心智。

正是這樣的極致高的性價比，再加上優(yōu)良的品牌的美譽度，讓雅馬哈的鋼琴在全球占領了非常大的市場。在1987年，它年生產(chǎn)20萬臺鋼琴，成為當之無愧的全球最大鋼琴制造商。

3.長”出來的產(chǎn)品邏輯

長期主義”

通過雅馬哈從樂器到摩托車的跨越，我們來講一講它產(chǎn)品成長的底層邏輯。

一個做樂器的企業(yè)，它怎么會突然跳到做摩托車呢，這背后的底層原理和邏輯是什么呢？

一條線上長出來”

事實上，它不是一個無中生有的完全的跨越，摩托車也是從樂器這條線長出來的。

給大家梳理一下：它最早是維修進口風琴的，然后開始做樂器，在做樂器的過程中掌握了很多木質(zhì)加工的知識和技術。這時，二戰(zhàn)爆發(fā)后的日本政府需要很多企業(yè)加工和生產(chǎn)一些軍需用品，雅馬哈被分配到的任務就是為戰(zhàn)斗機做木質(zhì)螺旋槳。

在做木質(zhì)螺旋槳時，需要不斷打磨螺旋槳，這需要有一個發(fā)動機來給他們做這些實驗和測試。但是這個發(fā)動機老壞，非常影響生產(chǎn)。這又激起了雅馬哈的維修基因，它一定要把這個事情搞定，于是把發(fā)動機拿出來拆解。然后，在不斷維修發(fā)動機的過程中，掌握了這種發(fā)動機的技術。

他們還請來了本田宗一郎———當時他在東海精機重工業(yè)公司做社長，后來是大名鼎鼎的本田汽車的創(chuàng)始人———他們一起來研究發(fā)動機，甚至研發(fā)了一款可以切割金屬刀片的自動切割機，讓原本一個禮拜才能夠完成的金屬加工工程，只要15分鐘就能完成。

二戰(zhàn)結束后，雅馬哈的螺旋槳部門停了，而樂器也受到戰(zhàn)后經(jīng)濟的拖累，市場低迷。川上源一說，從木材這個材料的角度上看，很難無限制地增加樂器的產(chǎn)量，他們必須為這個企業(yè)的未來找一些新的立足點。

隨著日本經(jīng)濟不斷復蘇，制造業(yè)在興起，那時的公共交通還沒有辦法滿足日常的需求，石油也非常受限，所以摩托車成為大家出行和代步的一個很重要工具，需求巨大。

川上源一就想到了這樣一個立足點，說能不能去做發(fā)動機，去生產(chǎn)摩托車呢？

當時，大概有兩百多家企業(yè)進入了摩托車這個行業(yè)。如果單純是做更好、更便宜的這條路，是很難行得通的，如何在激烈的市場競爭當中獨樹一幟呢？最關鍵的還是要回到企業(yè)的本身，找到自己的核心能力，通過這個核心能力創(chuàng)造一種差異化的產(chǎn)品出來。

所以，當時雅馬哈的年輕的技術人員們認為：我們應該追求設計，用我們自己的雙手創(chuàng)造出我們自己想象的摩托車。

于是，他們的創(chuàng)新理念是讓設計和性能完美地融合。1955年2月，僅通過8個月時間研發(fā)的第一款摩托車125YA—1完成，外觀非常靈動和漂亮，獨特的造型、新穎的色彩，極富運動感。

而且，他們在技術上也進行了很大的提升，把以前的三段變速變成了四段變速，這樣騎行會更加舒適。他們還找來了樂器部門的藝術家，為發(fā)動機的聲浪進行調(diào)試。每一臺摩托車都是用手工打造，精湛的工藝極具藝術性。因為那個時候市場上流行的摩托車都是傻大憨粗”的黑色為主，雅馬哈這種造型的摩托車一經(jīng)上市就受到極大關注。

但是，這個摩托車成本很高，售價很貴，要怎樣讓用戶接受呢？雅馬哈通過賽事來證明它的這種高品質(zhì)，YA—1就參加了日本最大級別的富士登山摩托車比賽，首次亮相就旗開得勝。在同年又參加了第一屆淺間高原賽，包攬前三名。雅馬哈YA—1的評價和知名度迅速飆升，有很多經(jīng)銷商加入到他們的隊伍中，讓市場擴大。

而通過不斷參加比賽，它在制動、平衡、散熱等方面又形成了很獨特的技術積累，于是再把這些積累用于量產(chǎn)的產(chǎn)品。所以，雅馬哈的摩托車從外觀到性能、品質(zhì)都非常高。

本著這種品質(zhì)第一的精神，還有完善的售后服務，雅馬哈的形象就根植到大家的心目當中。

長期主義的信念

那么，我們再往下挖一下，它這種長出來的底層邏輯到底是什么呢？事實上就是，基于一個長期主義的信念，然后不斷通過技術的積累產(chǎn)生創(chuàng)新產(chǎn)品，又通過長期影響消費者的價值主張，讓產(chǎn)品不斷生發(fā)出來。

為什么要談長期主義呢？這是非常重要的，因為在攻克一個技術難關的時候你要投入大量的精力、時間、資源，如果沒有長期主義的思想，不是把這件事情放到很長遠，事實上是不會去做這件事的。

長期主義對一個企業(yè)來說，是一種格局，幫助企業(yè)拒絕狹隘零和博弈，不斷去創(chuàng)新、創(chuàng)造價值，重塑企業(yè)的動態(tài)護城河。這是張磊在《價值》這本書里的一句描述，我非常認同這個觀點。

雅馬哈正是遵循長期主義，一方面不斷去挖掘用戶的需求，另一方面不斷挖掘產(chǎn)品的價值。

我用一張圖給大家清晰展示一下：

如果要做A產(chǎn)品，把做得非常好，超乎用戶預期，這個過程中可能會遇到一些技術限制和瓶頸，那么就去研發(fā)和攻克這些難關。這些難關一旦攻克以后，技術本身又可以產(chǎn)生新的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品和原有產(chǎn)品就形成了互補品，形成一個創(chuàng)新的產(chǎn)品矩陣。

比如雅馬哈去做樂器，要做電子樂器，必須要攻克一些電子信號的設備，還有路由器等網(wǎng)絡設備。當這些創(chuàng)造出來以后，它就有了網(wǎng)絡事業(yè)部，然后就可以創(chuàng)造一些合成軟件。在一些音樂合成軟件的基礎上，最后就創(chuàng)造出了那個非常掙錢的虛擬偶像初音未來。

比如它做了摩托車以后一想，還可以做水上的摩托車”，這就是快艇。那么在做快艇的時候，又發(fā)現(xiàn)快艇的速度不光是發(fā)動機的作用，還有玻璃鋼的影響，所以又開始攻克玻璃鋼的技術。在研發(fā)攻克玻璃鋼的時候，它掌握了制造玻璃鋼的技術。那么它就去做游泳池了，因為本質(zhì)上也是這種玻璃鋼技術。然后做滑梯，然后開始做度假村、高爾夫。

還有員工提出，游泳池其實和家庭浴缸也是一樣的，于是他們又開始生產(chǎn)浴缸。而且，還把音響組合起來，生產(chǎn)出帶音響的浴缸。就這樣一發(fā)而不可收拾，一步步地長了出來。

技術研發(fā)投入這么多，會不會成本很高、不劃算呢？事實上，如果你在長期主義的視角上來看，是很容易理解的，因為這個組織通過生產(chǎn)研發(fā)，持續(xù)地去解決問題、獲得新知。它不斷去改進，提升效率，這樣在完成下一個任務或生產(chǎn)單位的時候，就可以快速地遞減生產(chǎn)時間。這個規(guī)律就是技術學習曲線。

你看雅馬哈做無人機，如果說單獨研發(fā)，是不是研發(fā)成本是非常高昂的？但是雅馬哈的很多技術已經(jīng)是有累積的，那么在做無人機的時候，成本就要遠遠低于其他公司。它在二戰(zhàn)時期就開始研究螺旋槳，在飛控系統(tǒng)等各方面是高手。

我們看到了這樣一個增長飛輪：要創(chuàng)造更好的產(chǎn)品，就會受到一些技術限制；當突破了這些技術限制，又可以創(chuàng)造出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品來，然后滿足更多需求，于是能夠創(chuàng)造出更好的產(chǎn)品來。

所以愛因斯坦說了一句話：世界上最強的力量不是原子彈，而是復利加時間。”隨著這樣的技術積累，隨著這樣的時間推移，這樣的復利效率就會越來越明顯。

如果我們看雅馬哈的產(chǎn)品圖譜，乍一看是非常零亂的，什么都有。但是梳理一下，就會非常清晰了。

再通過兩條曲線來看，事實上一個看似非常零亂的產(chǎn)品矩陣，其實還是非常清晰的，一共就是幾條線：樂器一條線，不斷生發(fā)長出來更多產(chǎn)品；從樂器這邊長出了發(fā)動機，然后又長出了其他產(chǎn)品。

4.應對創(chuàng)造力時代的到來

共創(chuàng)意識”

最后我們來談一下未來。

這個時代遇到的問題是什么呢？就是知識性工作，是否努力工作，很難通過直覺的觀察來測量。所以，相應的管理重心也要從度量結果轉向于激勵，讓這種動能不斷地形成匹配，然后不斷激勵大家創(chuàng)造出更大的價值來。

雅馬哈提出了共同·創(chuàng)造·感動”的價值主張，本質(zhì)上是賦能給創(chuàng)造者，讓他們創(chuàng)造出更好的東西，讓人人都是創(chuàng)造者，都能創(chuàng)造出更美好的作品來。那么所進行的共同創(chuàng)造，又能不斷地賦能創(chuàng)造力，形成這樣一個循環(huán)。它讓共同創(chuàng)造感動的價值主張能夠不斷地被延續(xù)。

所以，從工藝精湛的產(chǎn)品，上升到極致體驗的服務，到最后形成長期的一種精神、信仰。整個產(chǎn)品的價值在不斷地放大，用戶產(chǎn)品的生命周期也不斷在延長。

在這個創(chuàng)造力革命的時代，創(chuàng)造力是最稀缺的生產(chǎn)要素，也是組織需要做到的最大的變革。

任正非老先生講過這樣一句話：歷史的規(guī)律就是死亡，而我們的責任就是延長生命。”傳統(tǒng)的管理就像是有限的游戲，以盈利為目的擊敗競爭對手，建立護城河，塵埃落定以后不斷地重復這種已知的套路。而企業(yè)的生存本質(zhì)是一種無限游戲，目標不是戰(zhàn)勝對手，而是不斷地適應變化，持續(xù)地活下去。

所以，要和用戶有一種共創(chuàng)的意識。也許這樣和用戶不斷地共創(chuàng)，不斷地去生發(fā)，不斷讓這些創(chuàng)新產(chǎn)品長出來，才是在創(chuàng)造長期價值。

雅馬哈就是一家活了133年的企業(yè)，它不僅跨越了日本從明治時代到低欲望社會的幾次歷史周期，還在一百多年的時間里，不務正業(yè)”地持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，可謂跨界創(chuàng)新的鼻祖，被稱為企業(yè)界的達芬奇”。從鉆研木活到造機械，從各類樂器到音響到虛擬偶像初音未來，從制造鋼琴到摩托車發(fā)動機，從游艇到游泳池到浴缸再到無人機直升機……雅馬哈的創(chuàng)新之路從未停止。

推薦你聽這門課的理由

一家企業(yè)基業(yè)長青的秘訣在于持續(xù)增長的創(chuàng)新引擎的能力。正如彼得·圣吉在《第五項修煉》中講：一個組織擁有長期競爭力的關鍵，在于比對手更快更好的主動學習和自主進化。”

雅馬哈為何能創(chuàng)造出如此多看起來毫不相干的產(chǎn)品?百年企業(yè)如何能夠源源不斷的創(chuàng)新活力?

如果你想知道這些問題背后的奧秘，以及雅馬哈背后故事，那就快來加入《雅馬哈：百年企業(yè)為何能保持源源不斷的創(chuàng)新活力?》這門課程吧!

課程目錄

1.引入.mp4

2.從奠定基因到擴大規(guī)模.mp4

沈攀ppt.pdf

沈攀《雅馬哈：百年企業(yè)為何能保持源源不斷的創(chuàng)新活力?》.doc

3.產(chǎn)品創(chuàng)新的底層邏輯.mp4

4.激活組織持續(xù)創(chuàng)新的機制.mp4

5.案例小結.mp4

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