【供應(yīng)鏈管理】建立供應(yīng)鏈SCOR模型思維

 名師講座課程簡(jiǎn)介：

【供應(yīng)鏈管理】建立供應(yīng)鏈SCOR模型思維，供應(yīng)鏈的價(jià)值與角色

課程目錄：

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代與大環(huán)境

互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代與大環(huán)境 (25:53)

理解供應(yīng)鏈的上下游渠道

建立供應(yīng)鏈SCOR模型思維 (21:29)

SCOR模型中的3-5-26階段式模型 (7:0)

如何指定供應(yīng)鏈計(jì)劃 (15:55)

供應(yīng)鏈如何為顧客價(jià)值服務(wù)

理解價(jià)格與價(jià)值 (10:42)

供應(yīng)鏈管理的決策方式 (23:17)

供應(yīng)鏈SCOR模型介紹

SCOR(Supply-Chain Operations Reference-model) 是由國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (Supply-Chain Council) 開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。1996年春，兩個(gè)位于美國(guó)波士頓的咨詢公司——Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(SCOR)。

SCOR的涵蓋范圍

SCOR的涵蓋范圍，SCOR包括：所有與客戶之間的相互往來，從定單輸入到貨款支付。所有產(chǎn)品（物料實(shí)體和服務(wù)）的傳送，從你的供應(yīng)商的供應(yīng)商到你的客戶的客戶，包括設(shè)備、原材料、配件、大批產(chǎn)品、軟件等。所有與市場(chǎng)之間的相互影響，從對(duì)累計(jì)總需求的理解到每項(xiàng)定單的完成。SCOR不試圖描述以下每一個(gè)商業(yè)流程或活動(dòng)：銷售和市場(chǎng)（需求的產(chǎn)生）、技術(shù)研究開發(fā)　、產(chǎn)品開發(fā)、一些關(guān)于貨物運(yùn)送后技術(shù)支持的元素。SCOR呈現(xiàn)但并不清楚定義：培訓(xùn)、質(zhì)量、信息技術(shù)管理、行政(非供應(yīng)鏈管理)。 　　SCOR模型結(jié)構(gòu)，SCOR模型按流程定義可分為三個(gè)層次，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。 SCOR模型的第一層描述了五個(gè)基本流程：計(jì)劃(Plan)、采購(gòu)(Source)、生產(chǎn)(Make)、發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨 (Return)。它定義了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型的范圍和內(nèi)容，并確定了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性能目標(biāo)的基礎(chǔ)。企業(yè)通過對(duì)第一層SCOR模型的分析，可根據(jù)下列供應(yīng)鏈運(yùn)作性能指標(biāo)作出基本的戰(zhàn)略決策：SCOR模型建立在5個(gè)不同的管理流程之上計(jì)劃。需求/供應(yīng)計(jì)劃評(píng)估企業(yè)整體生產(chǎn)能力、總體需求計(jì)劃以及針對(duì)產(chǎn)品分銷渠道進(jìn)行庫(kù)存計(jì)劃、分銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料及生產(chǎn)能力的計(jì)劃。制造或采購(gòu)決策的制定、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長(zhǎng)期生產(chǎn)能力與資源規(guī)劃、企業(yè)計(jì)劃、產(chǎn)品生命周期的決定、生產(chǎn)正常運(yùn)營(yíng)的過度期管理、產(chǎn)品衰退期的管理與產(chǎn)品線的管理等。采購(gòu)：尋找供應(yīng)商/物料收取，獲得、接收、檢驗(yàn)、拒收與發(fā)送物料。供應(yīng)商評(píng)估、采購(gòu)運(yùn)輸管理、采購(gòu)品質(zhì)管理、采購(gòu)合約管理、進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)條件管理、采購(gòu)零部件的規(guī)格管理，原材料倉(cāng)庫(kù)管理，原材料運(yùn)送和安裝管理，運(yùn)輸管理、付款條件管理以及安裝進(jìn)度管理。采購(gòu)支持業(yè)務(wù)：采購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)則管理、原材料存貨管理生產(chǎn)。生產(chǎn)運(yùn)作、申請(qǐng)及領(lǐng)取物料、產(chǎn)品制造和測(cè)試、包裝出貨等。工程變更、生產(chǎn)狀況掌握、產(chǎn)品質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)進(jìn)度制定、短期生產(chǎn)能力計(jì)劃與現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備管理。在制品運(yùn)輸、生產(chǎn)支持業(yè)務(wù)、制造業(yè)務(wù)規(guī)格管理、在制品庫(kù)存管理配送。訂單管理：訂單輸入、報(bào)價(jià)、客戶資料維護(hù)、訂單分配、產(chǎn)品價(jià)格資料維護(hù)、應(yīng)收帳款管理、受信、收款與開立發(fā)票等。產(chǎn)品庫(kù)存管理：存儲(chǔ)、揀貨、按包裝明細(xì)將產(chǎn)品裝入箱、制作客戶特殊要求的包裝與標(biāo)簽、整理確認(rèn)定單、運(yùn)送貨物　產(chǎn)品運(yùn)輸安裝管理。運(yùn)輸方式安排、出貨運(yùn)費(fèi)調(diào)教管理、貨品安裝進(jìn)度安排、進(jìn)行安裝與產(chǎn)品試運(yùn)行。配送支持業(yè)務(wù)：配送渠道的決策制定、配送存貨管理、配送品質(zhì)的掌握和產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)退貨。原料退回，退還原料給供應(yīng)商：包括與商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及運(yùn)送。產(chǎn)品退回，接受并處理從客戶出返回的產(chǎn)品：包括商業(yè)伙伴的溝通、同時(shí)準(zhǔn)備好文件資料以及物料實(shí)體的返還及接受和處理。

按照美國(guó)供應(yīng)鏈委員會(huì)的定義，供應(yīng)鏈囊括了涉及生產(chǎn)與交付最終產(chǎn)品和服務(wù)過程中的一切活動(dòng)，從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶。供應(yīng)鏈管理包括了管理供應(yīng)與需求，原材料、備品備件的采購(gòu)、制造、分裝配送，物品的存放及庫(kù)存查詢，客戶訂單的錄入與管理，渠道分銷到最終交付用戶。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)非常復(fù)雜的網(wǎng)鏈模式，覆蓋了從原材料供應(yīng)鏈、零部件供應(yīng)鏈、產(chǎn)品制造商、分銷商、零售商直至最終客戶的整個(gè)過程。

在實(shí)際的供應(yīng)鏈運(yùn)作中，有一個(gè)企業(yè)處于核心地位，該企業(yè)扮演著對(duì)供應(yīng)鏈上的信息流、資金流和物流的調(diào)度與協(xié)調(diào)中心的角色。圖1可以看出，其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)在核心企業(yè)需求信息的驅(qū)動(dòng)下，通過供應(yīng)鏈的職能分工與合作（生產(chǎn)、分銷、零售等），以資金流、物流或/和服務(wù)流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。

圖 1 供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模型

當(dāng)前，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新常態(tài)”下，中國(guó)制造企業(yè)面臨巨大考驗(yàn)。制造企業(yè)除了繼續(xù)受傳統(tǒng)的”牛鞭效應(yīng)”影響外，互聯(lián)網(wǎng)與電商浪潮帶給供應(yīng)鏈上的需求波動(dòng)也是巨大的。

1、傳統(tǒng)的牛鞭效應(yīng)”

牛鞭效應(yīng)”（Bullwhip Effect）也叫需求放大效應(yīng)”。這是由于信息流逆供應(yīng)鏈而上（從顧客到供應(yīng)商），逐級(jí)扭曲，導(dǎo)致需求信息的波動(dòng)越來越大。”牛鞭效應(yīng)”是供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制下所普遍存在的現(xiàn)象，制造企業(yè)的需求不確定性首先是由”牛鞭效應(yīng)”帶來。

2、雙渠道的迭加效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)與電子商務(wù)的存在，為每天數(shù)百萬(wàn)次的在線交易和溝通提供了有效的平臺(tái)，徹底改變了傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式，單一的傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道變?yōu)榫�上、線下雙渠道。雙渠道的需求迭加，增加了制造企業(yè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性，加重了需求預(yù)測(cè)的難度。

3、新型曲棍球棒”效應(yīng)

曲棍球棒效應(yīng)(Hockey-stick Effect)又稱曲棍球桿現(xiàn)象，是指在某一個(gè)固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會(huì)有一個(gè)突發(fā)性的增長(zhǎng)，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會(huì)周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，這種傳統(tǒng)的”曲棍球棒”效應(yīng)，有了新的變化，例如在圖2中，在雙十一”，雙十二”的網(wǎng)購(gòu)狂歡節(jié)”的烘托下，出現(xiàn)突出的高峰需求。

4、供應(yīng)鏈成員利益分享帶來的不確定性

供應(yīng)鏈管理相對(duì)于企業(yè)個(gè)體管理而言，最大的區(qū)別在于利益的聚焦點(diǎn)考慮的是整條供應(yīng)鏈利益的最大化，而非個(gè)體企業(yè)利益的最大化。隨著供應(yīng)鏈成員合作程度日益加深，企業(yè)之間融合不斷，由此產(chǎn)生了企業(yè)間的利益分配問題”。

面對(duì)諸多供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)，制造企業(yè)應(yīng)立足市場(chǎng)與自身戰(zhàn)略變化，構(gòu)建彈性的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)策略，并根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)策略來搭建適合的供應(yīng)鏈運(yùn)作機(jī)制。SCOR模型是目前非常受歡迎的供應(yīng)鏈建模的有效方法之一。

供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型(Supply Chain Operations Reference model，SCOR)是由國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)(Supply Chain Council，SCC)開發(fā)支持，適合于不同工業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。這是當(dāng)前學(xué)術(shù)界公認(rèn)的比較成熟的企業(yè)供應(yīng)鏈流程梳理的方法體系。

SCOR模型按流程定義的詳細(xì)可分為三個(gè)層次(見圖4)，每一層都可用于分析企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。在第三層以下還可以有第四、五、六等更詳細(xì)的屬于各企業(yè)所特有的流程描述層次，這些層次中的流程定義不包括在SCOR模型中。

圖 4 SCOR模型的層次

SCOR的三層結(jié)構(gòu)在供應(yīng)鏈管理上的特征：

第一層：提供一個(gè)廣泛的對(duì)計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、退貨過程類型的定義，是一個(gè)企業(yè)建立供應(yīng)鏈目標(biāo)的起點(diǎn)。

第二層：定義了26種核心過程目錄，這些都有可能是供應(yīng)鏈的組成部分。企業(yè)可以從這些核心過程中選擇適合自己需要的，構(gòu)造實(shí)際的或理想的供應(yīng)鏈。

第三層：為企業(yè)提供提高供應(yīng)鏈績(jī)效所需要的計(jì)劃和設(shè)置目標(biāo)的信息。計(jì)劃部分包括流程要素定義、問題診斷、行業(yè)目標(biāo)選擇、系統(tǒng)軟件能力等。

SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-Model）是由國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)開發(fā)的一套適合于不同領(lǐng)域的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型。其實(shí)踐數(shù)據(jù)來源除了該協(xié)會(huì)中的2000多家國(guó)際性企業(yè)會(huì)員的運(yùn)作，也包括市場(chǎng)上的第三方數(shù)據(jù)和各類調(diào)研，算是供應(yīng)鏈管理方面知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的精華總結(jié)，集合了眾多企業(yè)和管理者的智慧結(jié)晶。國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)希望該模型可以幫助企業(yè)提升運(yùn)營(yíng)水平。

只是這么牛逼的模型，在中國(guó)聽到的成功的應(yīng)用案例很有限，以前SCOR模型更新它的BIBLE時(shí)，還有組織或?qū)I(yè)人士翻譯成中文版，現(xiàn)在好像也沒人翻譯了，也少見推廣什么成功案例。這么牛逼美好的模型，在中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在連熱衷工業(yè)4.0，啥都喜歡往供應(yīng)鏈上靠的情況下，為什么很難應(yīng)用SCOR呢？

在學(xué)習(xí)SCOR 或國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)的其它采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)和物流的內(nèi)容時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)論是研討會(huì)、認(rèn)證考試或行業(yè)分享，參與者的大多是中層或基層供應(yīng)鏈人，職位高的也就是中國(guó)區(qū)VP或亞太區(qū)的總監(jiān)這類，可以說主流就是戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層。而SCOR主要是個(gè)戰(zhàn)略層面的工具，在應(yīng)用SCOR之前首先要考慮的是公司的供應(yīng)鏈架構(gòu)是否匹配公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略， SCOR是服務(wù)于企業(yè)供應(yīng)鏈架構(gòu)的頂層設(shè)計(jì)。

參加過一次簡(jiǎn)介版的SCOR學(xué)習(xí)后，講師問我是否會(huì)付費(fèi)參加3天的完整培訓(xùn)，我誠(chéng)實(shí)的告訴他我下次見到老板的老板時(shí)，會(huì)看情況建議他參加。中方培訓(xùn)師沒說什么，倒是一旁他的德國(guó)老板說完全同意我的意見：）中國(guó)企業(yè)的高層管理者仍然主要出身于銷售或財(cái)務(wù)部門，供應(yīng)鏈在這些高層眼中有時(shí)范圍會(huì)縮小到物流，地位也就是企業(yè)內(nèi)的支持部門而非企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在今天快速變化的市場(chǎng)，無(wú)論是從0到1的產(chǎn)品創(chuàng)新（比如喬布斯和蘋果的工程師），還是從1到N的高效運(yùn)營(yíng)（比如庫(kù)克和蘋果的代工管理）才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的高層如果不懂和不參與到SCOR的設(shè)計(jì)中，僅靠戰(zhàn)術(shù)層和執(zhí)行層面推行SCOR 又怎么會(huì)有好的結(jié)果呢？

戰(zhàn)略層面先確定好，接下來才是考慮SCOR 怎樣能指導(dǎo)企業(yè)逐步改善其供應(yīng)鏈以最大限度的支持其戰(zhàn)略。曾有供應(yīng)鏈大咖說SCOR是一個(gè)最佳實(shí)踐模型、是靜態(tài)的，而企業(yè)的供應(yīng)鏈改善是要解決問題、是動(dòng)態(tài)變化的。個(gè)人認(rèn)為這種解釋并不準(zhǔn)確，并且對(duì)SCOR 的期望與它的應(yīng)有的作用不一致。

在Source\Make\Deliver 的環(huán)節(jié)中利用SCOR模型，對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)在５項(xiàng)能夠體現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)作分析，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定義各個(gè)環(huán)節(jié)的核心指標(biāo)，對(duì)比在核心指標(biāo)上自身企業(yè)與行業(yè)基準(zhǔn)和最佳實(shí)踐之間的差距。清楚定位、了解自己、找到差距，這才是SCOR 模型的正確打開方式。

SCOR 的價(jià)值

那么找到差距之后該如何改善呢？也就是大咖說的：動(dòng)態(tài)的解決問題。執(zhí)行部份SCOR 那個(gè)BIBLE提供的就只是方向和大概率可能性了。基于國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)的２０００多家國(guó)際企業(yè)和市場(chǎng)調(diào)查的企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作實(shí)踐，BIBLE所能告訴你的是大多數(shù)在這項(xiàng)指標(biāo)上優(yōu)秀的企業(yè)執(zhí)行了什么流程，如果你自身的企業(yè)也作了同樣的流程，大概率上應(yīng)該得到同樣優(yōu)秀的結(jié)果。

SCOR 模型層級(jí)

從這個(gè)模型層級(jí)，你會(huì)看到具體的執(zhí)行是不SCOR的范圍中的，找到了問題、知道了改善方向、了解了優(yōu)秀企業(yè)的流程，接下來怎么做？用什么工具？呵呵，下家咨詢公司接棒了，或者公司本身是重視供應(yīng)鏈的，有專業(yè)人才、各個(gè)職能的中層是有供應(yīng)鏈意識(shí)的。

大咖認(rèn)為SCOR模型是分解思維，而供應(yīng)鏈運(yùn)作強(qiáng)調(diào)整體，就如西醫(yī)與中醫(yī)。坦率的說這是個(gè)看似有理的比喻，但實(shí)際上是偷換了概念。整體是指統(tǒng)一明確的戰(zhàn)略，在同一戰(zhàn)略下細(xì)分作業(yè)逐步優(yōu)化才是科學(xué)的方法。供應(yīng)鏈可以說相當(dāng)部分是個(gè)屬于工科的科學(xué)體系，靠的是科學(xué)方法論而不是什么只要一個(gè)降龍十八掌或者某個(gè)名醫(yī)就能化腐朽為神奇的事。中國(guó)企業(yè)追求一招鮮的短平快思維不適于供應(yīng)鏈改善.

SCOR模型是以規(guī)范模塊思維，從而解決整體統(tǒng)一的問題。甚至可以說它并不是做加法，而是做減法。讓不同職能在同一部法規(guī)下同一種語(yǔ)言來交流。相對(duì)來說更適合那些有集團(tuán)總部的大公司，這樣可以很規(guī)范的管理和改進(jìn)子公司和工廠的供應(yīng)鏈運(yùn)作。這也是高層戰(zhàn)略制定者更適合學(xué)習(xí)和應(yīng)用SCOR的原因。

明道、取法、優(yōu)術(shù)、用器，大道至簡(jiǎn)，術(shù)器繁雜。牛逼的模型更需要正確的打開方式。