【讀書講座】責任病毒

【讀書講座】責任病毒——更多資源,課程更新在

資源，名師講座課程簡介：

 【讀書講座】責任病毒

在這本書上寫著擔當”兩個字，因為這本書，是清華大學的楊斌教授推薦的。他們做了清領(lǐng)五種（清華領(lǐng)導力課程的五粒種子）的這個書籍。他認為這本書能夠解決的，就是企業(yè)內(nèi)沒有人愿意擔當?shù)倪@個問題。

所以，他把擔當”寫在這兒，但是書名叫《責任病毒》。

什么叫責任病毒？其實你只需要學會這個詞，就對你的工作改善會有幫助。

你看，在組織當中，經(jīng)常會遇到一個特別大的難題。就你給一個員工授權(quán)，你覺得這個分工是不是應該足夠明確，對吧。

我們很多人說，當然了，授權(quán)一定要足夠明確。

明確到什么程度呢？如果這個授權(quán)非常非常明確，明確到這個人說，是我的事，我管，不是我的事，我不管。

這時候你發(fā)現(xiàn)，組織的氛圍發(fā)生了改變。就是有的人說，那我就只負責我這攤事，你又沒跟我說過這事歸我管�；蛘哒f，你如果真委托我管，好了，你閉嘴，你委托我管，我管，但你不要管。但是你如果要管，好，那你管，我不管。

如果組織當中出現(xiàn)這樣的狀況，要么我管，要么無關(guān)。這時候你就要知道，我們已經(jīng)出現(xiàn)了中毒現(xiàn)象。

就是我們中的就是這個責任病毒，就是在分擔責任的過程當中，你會發(fā)現(xiàn)，我們很難界定這個界限。

就是到底這個事，是要明確到誰負責，還是我們大家共同擔責。共同擔責的時候出了問題到底怪誰，這事應該怎么樣承擔。幾乎所有的組織，都存在著這樣的狀況。

我在我們的公司當中也會發(fā)現(xiàn)，有時候有的年輕人性子很急，容易受委屈。然后你說他說多兩句，他會說，那你就不要讓我管，因為既然你讓我管，那你能不能不說。但實際上，如果不說，這事是有問題的。

所以，如何恰到好處地拿捏這個度，如何解決這個責任病毒的問題，就是這本書的核心主旨。我相信它會幫到所有的個人、企業(yè)，以及組織。

這里邊開篇有一個案例，就是紐約市的市長朱利安尼的案例。朱利安尼是紐約歷史上非常重要的一個市長。因為他經(jīng)歷了9·11事件。在9·11事件的過程當中，大家發(fā)現(xiàn)，朱利安尼是一個非常有擔當?shù)氖虚L。然后帶領(lǐng)著紐約市的市民一塊兒來解決恐怖組織所帶來的問題。

但是關(guān)于公立學校的一個決策，這時候朱利安尼所充當?shù)男蜗�，以及在媒體當中的表態(tài)，導致他招致了特別多反對的聲音。

為什么同樣一個人，同樣具備領(lǐng)導力的一個人，在兩件不同的事情當中，會得到人們截然相反的評價呢？

這個作者說，因為從一開始，朱利安尼的表態(tài)起點就錯了。在9·11事件以后，朱利安尼出來講的最重要的話，就是現(xiàn)在是我們團結(jié)一致、同舟共濟的時刻。

你看，他是和大家一起同舟共濟解決這么一個巨大的困難。

但是等到這個公立學校事件爆發(fā)的時候，朱利安尼在媒體面前的表態(tài)是說，你們大家不要講，這事我說了算，因為我是市長，當他說我說了算的時候，你發(fā)現(xiàn)這個叫作英雄的誤導。

什么叫英雄的誤導？我們在電視上看那些英雄片。英雄就是在遇到危難的時候，一個人挺身而出，然后解決了所有問題。大家都只要聽他講就好了，這么一個人。

但是那是電影，而且那是神話電影。在這種電影不斷塑造的過程之中，你會發(fā)現(xiàn)，很多管理者和領(lǐng)導者逐漸地被誤導。他們誤以為要想獲得大家的信任，要想能夠帶領(lǐng)大家解決問題，就要自己說了算。這個叫作英雄的誤導。

所以小到一個球場上的英雄主義，各位，你們看那個籃球賽，如果打得不好的話，這個組里邊有一個特別厲害的人，然后總是他進球。

你發(fā)現(xiàn)，其他四個人就開始變得跟著跑得很慢，沒有勁。然后拿到了球，反正就傳給你，管它呢。這個人都被四個人盯住了，還是把球傳給他，因為明星戰(zhàn)術(shù)嘛，都是圍繞著你打。

這是我們說，球場上的這種個人英雄主義。

然后大到一個城市，一個國家，我們說病毒無處不在。就幾乎所有的組織都會面臨這個責任病毒的侵害。他的熱情和他的責任感之間的那個分界線沒法界定。

那么接下來，咱們來了解責任病毒的機理，就是為什么人們會產(chǎn)生責任病毒。

這里邊有一個案例，是一個叫作麥克的人。他是一家雜志社的總經(jīng)理，然后他為了這個雜志社快速地發(fā)展，他需要找到一個很好的廣告銷售經(jīng)理，找到了卡洛琳這么一個女孩。

然后卡洛琳來了以后，一直都干得不錯，結(jié)果過了一段時間，由于整個雜志業(yè)的下滑，肯定會遇到很大的挑戰(zhàn)。結(jié)果有一天這個卡洛琳非常憂心忡忡地進來，跟這個麥克就講說，咱們有一個非常重要的客戶，可能要離開咱們了。那個我覺得有點hold不住，我管不了這個客戶。

這個麥克一聽就著急了，說這還能行嗎，那我來幫你，跟這個卡洛琳一塊兒來這個接待這些客戶，給客戶做提案。甚至最后變成了麥克親自來寫這個提案報告，親自去進行答辯，卡洛琳逐漸地退化成為了他的一個助手。

在這個過程當中，他越來越發(fā)現(xiàn)，怎么卡洛琳什么都不會呢，怎么她做什么都做不好呢。

然后卡洛琳不斷地向后縮，最后發(fā)現(xiàn)說，反正麥克什么都愿意管。這個麥克什么都想管，麥克的手伸得特別長。

所以，雙方都存在這樣的委屈。麥克覺得我替你干了這么多的活，然后我才發(fā)現(xiàn)你什么都不會干�？辶照f，你什么都不信任我，你什么都要自己干，所以那干脆你干好了。反正老板愿意干嘛。

最終的結(jié)果是卡洛琳被解雇，然后麥克工作干得越來越累，最后麥克也被董事會解職。

這就是一個典型的責任病毒所侵害組織的一個案例，就是當我們上下兩級之間沒法掌握住，到底這個授權(quán)授到什么樣的程度，大家應該怎么樣共同參與的時候，就會出現(xiàn)這樣的問題。

我很年輕的時候，最早我辦過一份雜志，跟這個麥克特別像，就是我?guī)е覀冸s志的那個市場經(jīng)理，去跟一個企業(yè)談廣告的事。

結(jié)果談完以后出來，我們的市場經(jīng)理就要辭職，就跟我講說，樊總我辭職了，我說你干嗎，才談了一次談得很好，剛才氣氛多好，干嗎辭職。

他說，你都沒有讓我說過話，我覺得你根本不需要我，你自己談廣告談挺好的。所以你用不著我，然后也可能不高興，生氣，轉(zhuǎn)身就要走。

那件事給了我很大的一個震撼，就是我從來沒覺得，我作為領(lǐng)導幫著員工去干活，竟然錯了，我干太多了，然后這個員工覺得受到了這個侵犯，所以他就要辭職。

這就是我們說，責任病毒的本質(zhì)機理，就在于我們的杏仁核。

回到我們?nèi)祟惖男袨�，你會發(fā)現(xiàn)大量的行為，是被杏仁核決定的。就是恐懼導致了我們產(chǎn)生打或者逃的想法。

我們一旦在生活當中面對壓力，比如說一個廣告客戶，重要的廣告客戶要走了。哇，這時候壓力來了，就覺得很恐懼，這件事情不能讓它發(fā)生。

當恐懼發(fā)生的時候，杏仁核開始調(diào)動，杏仁核一旦調(diào)動，我們的大腦里邊就只有兩種選擇：要么打，要么逃。打，就是我進攻，逃，就是我躲避。

那打和逃，在職場當中的表現(xiàn)是什么呢？就是所有或者沒有。所有，就是我要去控制，我要去做，要給我更多的授權(quán)。沒有，就是我不管了，我交給別人，這事跟我沒關(guān)系。

所以，一旦我們體內(nèi)的這個杏仁核開始起到作用，我們出現(xiàn)了打或者逃的癥狀以后，人們就會出現(xiàn)兩種方向。

第一種方向是打，就是承擔起爭取全部成功的全部責任。然后即使明知無望，也要努力抗爭，忽視警告和信號，然后陷入麻煩，無法擺脫，最后導致失敗。這就是麥克的行為。就是他覺得不行，不能輸，所以我就全力以赴地去做，導致的結(jié)果是失敗。

然后另外一方，如果選擇逃的方向，那就是盡量少承擔爭取成功的責任，專注于他人而不是自己的責任，感到權(quán)力被剝奪，感受到脆弱，從而會導致失敗。這就是卡洛琳的那個角度。

所以，無論是你選擇了打還是選擇逃，最終的結(jié)果都是導致失敗。無論你承擔更多的責任，還是逃避更多的責任，最終對于組織來講的結(jié)果，都是損失，都是失敗。

那這里邊有一個非常重要的原理，叫作主導價值觀。主導價值觀這個話，大家可能聽起來比較奇怪。

什么叫主導價值觀？其實就是潛規(guī)則，就是我們在人際交往的過程當中，有很多我們大腦當中的潛規(guī)則，我們自己給自己定的這個潛規(guī)則。我們不會說出來，但是我們會按照它來執(zhí)行。這里邊包括這么幾條。

第一條，叫作交流中只贏不輸。就是我們在跟別人說話的時候，哪怕你做了一件錯事，別人開始給你提建議，說你這事做得不對，我們都會在交流當中保持說，不，沒有你想得那么簡單，那個事不是那樣的，那個事其實我們試過，不行。

你看，我們在交流當中只贏不輸，所以在生活當中，我們經(jīng)常會遇到很多人當面跟你杠得很厲害，回到家里邊想一想說，哎呀，其實我說得不對，第二天跟你道歉。

那他為什么當面要杠得那么厲害呢？因為在所有人的潛意識當中，有一條，就是正面溝通的時候只贏不輸。

第二條，叫作永遠嘗試控制局面。就是我要控制局面，我不能讓局面失控，讓局面失控，我會很擔心。

第三條，叫作避免尷尬。避免尷尬，就有些問題能不說明就不說明，當面說這個太不好意思了，所以往往會導致大量的誤會不斷地蔓延。

在組織當中，我經(jīng)常會跟我們的員工強調(diào)說，有問題別怕尷尬，直接去溝通，但是能夠直接去溝通的人少之又少。

大家說那我以后就躲著點唄，那我就不提這事了唄，然后慢慢地形成一個疙瘩，在組織當中不斷地郁結(jié)。甚至這根本就是一個誤會，但是大家都不說。這是第三個潛規(guī)則，就是我們說避免尷尬。

第四條，叫作自始至終，我們要保持理智。我們在溝通的過程當中，希望自己永遠是理智的，所以我們很少爆發(fā)出我們的情緒，我們遇到情緒要爆發(fā)的時候，我們就繞開，我們盡量地不用情緒溝通，我們盡量用理智來溝通。

所以，這四個東西是我們的主導價值觀，也就是我們跟別人談判，談話時候的潛規(guī)則。

那有時候偶爾會打破，你會覺得特別尷尬，比如你跟人突然發(fā)了一次脾氣，用情緒去溝通了，你會覺得很難受，很沮喪，不舒服，這是我們要避免的東西。

并不是說你永遠都要做到這個，因為你很有可能做不到，但是我們在內(nèi)心當中，暗暗地要規(guī)避這四件事。

那在這個主導價值觀之下，你會發(fā)現(xiàn)，合作是非常危險的，因為合作就意味著，你要把自己的責任交給別人，就有可能帶來失控，合作就意味著你很難保持只贏不輸，合作就意味著你要深入地溝通，就有可能帶來尷尬，所以最后甚至如果帶來了尷尬，你會產(chǎn)生情緒，你不能夠在理智當中保持理智的溝通。

所以這個東西，這個主導價值觀，是我們難以跟別人合作的最主要的原因。

那當我們不合作的時候，往往有兩種選擇，第一種叫黑格戰(zhàn)略。

什么叫黑格戰(zhàn)略？年紀小的人都忘記這個人了。黑格是里根時代的國務(wù)卿，我們小時候美國總統(tǒng)是里根，然后里根遇刺了以后生死未卜，這時候國務(wù)卿站出來沖著媒體講說，現(xiàn)在起我來負責。就他來負責這個事引起了整個美國嘲笑了他幾十年。原因是根據(jù)憲法，國務(wù)卿是第四位的繼承人。根本沒輪到你，前面還有三個人。

結(jié)果你突然站出來說，接下來我來負責，你根本負責不了。那這種叫作黑格戰(zhàn)略，就是這事不該你負責，但是你挺身而出，你要負特別高的責任，這是我們說不愿意合作的時候的第一種表現(xiàn)，說你們都別說了，都找我，都是我說了算。這叫作黑格戰(zhàn)略。

第二種模式叫作小而完美模式。小而完美模式，就是當你被領(lǐng)導說了以后，你說行吧，那我就不管了，那我就負責管好我這一攤。

然后你給自己的責任界定地變得更小。然后你用了一個花招，這個花招叫作重新定義成功。

什么叫重新定義成功？原來的成功可能是公司盈利，現(xiàn)在的成功是公司盈利，我管不了了，因為公司盈利被CEO拿走，他去管了，我來負責只要客戶滿意就行，只要復購率高就行，或者只要我的產(chǎn)品上線率高就行。

你看，他給自己重新界定了工作的成功，然后接下去，當這個大廈崩潰的時候，沒有一片雪花覺得自己有責任。

當年在美國最有名的那個案子，就是財務(wù)造假案——安然財務(wù)造假案發(fā)生了以后，當所有人去調(diào)查安然的這些，甚至已經(jīng)被刑事拘捕的那些高管的時候，他們的反應就是我沒做錯，我做的事都是符合規(guī)矩的，我把很多事都跟領(lǐng)導匯報過了，所以我沒有責任。

你看，大家為什么覺得自己沒有責任呢？是因為我自己重新定義了我的責任，我把我的責任縮小了，我反正在這塊沒責任，至于他們的責任，我看到了我不說。因為那不歸我管，我已經(jīng)失去控制了。

所以人類的兩個極端，就是我們在主導價值觀之下。如果我們強烈地要保持我們的主導價值觀，我們不能夠打破那幾個禁忌，那么我們要么就是黑格那樣，什么都想管，要么就是重新定義成功，什么都不管。

所以人和人之間，就是動態(tài)和靜態(tài)的這種守恒。就是我們對于責任有一個守恒，你管得多一點，我就管得少一點，你管得少一點，我就管得多一點。

然后我們從承擔過多的責任，慢慢地變成逃避責任，或者一生氣又承擔過多的責任，都會導致我們在工作當中非常吃力。

然后跟所有人之間的磨合，都會很痛苦，這就是我們說講明白了責任病毒的機理，這個我相信跟所有人都有關(guān)系。

在家里邊也一樣，你跟你的孩子，要么你管，要么我管。早上起來叫孩子上學，是媽媽負責，還是孩子負責?

大量的家里邊，最后變成媽媽負責這件事，就是一定要叫，你只要不叫，他就不起來。這都是責任病毒的表現(xiàn)。

那么如果一個組織被責任病毒侵襲，會有什么樣的危害呢?

第一個，侵蝕真誠而富有成效的協(xié)作能力。大家要么有力不使，使不出來，不愿意使勁，要么就是根本勁不夠，還要承擔更多的責任。這個協(xié)作上會出現(xiàn)很多的問題，產(chǎn)生大量的摩擦，不高興，生氣。

第二個，影響與其他公司客戶和供應商的合作。你想想看，供應商跟你之間也有責任的劃分，哪些事是供應商負責的，哪些事你負責的，上下游之間的關(guān)系怎么界定這個責任。

假如界定不清，那就打官司好了。

所以到最后你會發(fā)現(xiàn)，很多組織和他的供應商之間打官司，要靠法院來判斷說，這事到底怪誰。這都是非常高的交易成本。

這個原因，就是如果你要分擔責任，你就會分擔控制權(quán)，分擔責任就會分擔控制權(quán)，分擔控制權(quán)，就打破了保持控制這條原則。

然后如果你要分擔贊譽和回報，就是大家說你做得好，這是你的成就，那么你就分擔了只贏不輸。你可能就會把贏的部分交給別人。

如果你深入溝通，你很難保證避免尷尬，然后假如你情緒波動，你沒法保持理智，所以把這些東西綜合在一起，你發(fā)現(xiàn)對于組織的危害，就這樣逐漸地產(chǎn)生。

在組織當中，互不信任和誤解的加深，會導致整個組織機制的僵化，就是你別跟我談別的，我只看合同上寫沒寫，我只看我的手冊上寫沒寫，我只看領(lǐng)導有沒有跟我說。

領(lǐng)導沒有跟我說，對不起，說這沒用。

你看，他根本不去管這個事到底怎么做是對的，怎么做對組織有利。他管的就是我這兒沒這要求。這個時候就帶來了叫作機制的僵化。

我們隨便想兩個場景，新員工和老員工之間的交流，就很容易陷入到這種叫作責任病毒當中。

還包括兩個公司合并，歷史上有特別多的兩個公司合并的案例。合并了以后，你會發(fā)現(xiàn)說根本搞不到一塊兒去，因為大家說那是你的問題，這是我的問題，分不清責任。

所以，這個誤解的加深導致機制的僵化。進一步的結(jié)果是什么呢？就是決策能力的萎縮。

為什么決策能力會萎縮？你們想想看，一個公司里邊，有一個遙控的董事長。

然后這個董事長，并不是沖在第一線了解事實情況的人，但是他是最有權(quán)威的人。所以董事長總是決定這個事應該怎么做，那個事應該怎么做。這個組織的決策是不是開始萎縮，它的正確率會高速地下降。

然后CEO開始能力衰減，因為CEO本來你挖他來的時候，你會發(fā)現(xiàn)，我挖他是因為他很厲害。我把他挖過來了，結(jié)果挖過來了以后，隨著一個強勢的董事長和一個弱勢的CEO不斷地互動，你發(fā)現(xiàn)他沒那么厲害。看走眼了，又看走眼了。

所以，我們?yōu)槭裁丛诮M織當中，經(jīng)常會說這樣的話，叫外來的和尚好念經(jīng)。

各位理解了嗎？原理就在這兒，就在于整個組織的決策能力在萎縮。

所以，你說，如果按照一個強勢董事長的方法，那就是說所有的事都是我說了算。這是一種萎縮。

還有另外一種萎縮，就是如果大家爭執(zhí)不下。好了，從眾吧，大家投票。

你知道一個組織內(nèi)部，千萬不能大家投票來決策。投票來決策就是叫作陷入從眾壓力。這是一個不牢靠的決策，這不是一個完美的，或者是貼近科學的決策。

因為這種決策方式，大家能接受而已。所以，會出現(xiàn)一個平庸的決策，所以這依然是那兩極。這些東西是我們說責任病毒所帶來的對于組織的危害。

那么接下來的重點就是到底應該怎么辦，我們怎么才能夠解決責任病毒的感染問題？

首先我們說目標是什么呢？目標是我們能夠產(chǎn)生良好的、有說服力的選擇，同時不妨礙主導價值觀，不觸發(fā)我們的責任病毒，就是我們能夠和和氣氣地把這事給解決了。同時不要讓大家覺得說，我好尷尬，或者我失控了，我覺得不舒服。

那么要理解這個過程，我們首先得知道這么一個梯子，這個我們在《可復制的領(lǐng)導力》里邊曾經(jīng)講過，叫作推理階梯。

推理階梯是這樣一個梯子，這個梯子講的是什么？就是每一個人形成一個觀念，我們一定不是憑空形成的觀念，我們一定是從一個梯子一個梯子爬上來的。

第一個臺階叫作選擇數(shù)據(jù)。就是我們看到了很多的數(shù)據(jù)。各位，在這一步的時候，你覺得你是客觀的嗎，選擇數(shù)據(jù)你是客觀的嗎？

這一步就開始不客觀了。因為心理學上有一個孕婦效應，就是當你懷孕的時候走在大街上，你會發(fā)現(xiàn)很多孕婦。或者你老婆懷孕的時候，你走在大街上，你發(fā)現(xiàn)很多孕婦。

然后你開一輛車，你上街你會發(fā)現(xiàn)，開這個車的人特別多。

真的是有那么多孕婦嗎，現(xiàn)在生孩子比過去多嗎？不是，只是因為你對這個事敏感。

所以，當我們對某些事敏感的時候，我們選擇數(shù)據(jù)跟別人就完全不一樣。

所以從選擇數(shù)據(jù)這一步開始，人就已經(jīng)是不理性地朝一邊偏了。

然后接下來我們會對這個數(shù)據(jù)進行詮釋。就這個數(shù)據(jù)說明什么，然后詮釋了以后，這里邊又加入了自己主觀的觀點。然后給這個數(shù)據(jù)命名，就這個數(shù)據(jù)我們把它稱作什么。然后對將要發(fā)生的事情進行理解和評估。最后達到一個行動，決定怎么做。

你看，你們注意，我這個手比劃是斜著比劃過去。原因就是這個梯子，不是直著往上爬的，是隨著你的偏見越來越偏，這是你的這邊的選擇。

比如我把這個人叫桑迪，那么另外一個人叫查理，查理的老婆沒懷孕，然后查理選擇的數(shù)據(jù)，就是另外一組數(shù)據(jù)，或者查理開另外的車，選擇另外的數(shù)據(jù)。

然后這時候你發(fā)現(xiàn)查理的梯子朝這邊偏，因此到最后我們雙方就同一個事達不成一致，或者我們的見解不一樣。

原因其實根本不是我們倆，一個好人，一個壞人，而是我們從一開始選擇數(shù)據(jù)，以及對這個數(shù)據(jù)的定義就完全不一樣。

在推理階梯當中，我最常舉的例子，就是《三國演義》里邊曹操殺蔡瑁和張允。

各位記得嗎，曹操殺蔡瑁和張允的過程，就是一個典型的推理階梯。給他搭梯子的人就是周瑜和蔣干這樣的人。

蔣干盜書，然后周瑜在搗亂，所以曹操這個人生性多疑，他選擇的數(shù)據(jù)都是對蔡瑁和張允不利的數(shù)據(jù)。

然后這時候再拿到一封信，蔣干拿回來一封信說，你還要殺我的頭，這不要命嗎。

然后再往后看，他又給予這個數(shù)據(jù)一個意義，說萬一他這么做怎么辦，然后最后決定自己的立場，然后采取行動說推出去斬了。就整個這個推理的發(fā)生過程，是一瞬之間完成，來自于曹操的多疑的特性，和其他人給他提供的不同的數(shù)據(jù)。

所以，當曹操斬完了蔡瑁、張允以后，你們記不記得，他當時說了句什么話，看那個《三國演義》記得嗎，曹操剛手起刀落，把那倆人殺了以后，曹操說，慢，說了一句慢。

然后這個大家說來不及了，頭已經(jīng)砍掉了，你知道曹操那時候想什么，曹操想的是，唉呀，很有可能是一個推理階梯。

就曹操如果當年能夠?qū)W過推理階梯這樣一個概念的話，他就不至于這樣莽撞地做出這么一個決定。

所以對于所有的組織來講，我們都得知道說，人和人之間選擇的不同，其實最大限度，是來自于推理的不同。這個推理階梯是不一樣的。

那么推理階梯分叉，是從哪兒開始的呢，注意到了嗎？是從數(shù)據(jù)開始的，就是如果我們雙方，都不能掌握一樣的數(shù)據(jù)，我們最后的結(jié)論一定是朝著兩個不同的方向走的。

所以，接下來我們來看，整個決策的流程的設(shè)計應該怎么做？

第一個原則，就是我們首先要能夠做到把觀點和個人分開。就雖然你有這么一個觀點，你存在這樣一套推理，我不認為這個觀點代表你，我認為這是咱們團隊所擁有的一個不一樣的觀點。

然后這是咱們團隊所擁有的另外一個不一樣的觀點，這是我們團隊當中能夠有這么多不同的觀點，這是一個好事。而不是說這個觀點贏了代表你贏，那個觀點贏了代表你聰明。

不是，要消除這種用觀點代表人的特點，孔夫子其實在《論語》當中都講了，不因人廢言，也不因言廢人。其實就是這個道理。就是觀點和人，我們要分開，這是第一個原則。這個原則就能夠打破只贏不輸。因為沒有輸贏，這是我們大家想出來的觀點，就沒有個人的輸贏了。

第二個原則，我們允許測試，可以發(fā)言。就是在所有的觀點到底行還是不行的時候，我們允許做出一些測試的這個行動。然后向大家所有人保證說，如果你有異議，你一定可以發(fā)言，你可以講出你的異議，對于你的異議，我們也可以做出相應的測試。

你看，這一點能夠保障什么呢？能夠保障我們每一個人，都覺得自己保持控制。就是所有的人，為什么不愿意參與很多活動？就覺得我被剝奪了，我的話沒用，我說什么反正你們也不聽。

不是，你說什么大家會聽。但是我們有一個流程去測試，測試完了以后，我們再來決定該不該做。

第三個原則，叫作兼收并蓄，不論多古怪。就是我們有時候，做頭腦風暴的時候，我們會鼓勵大家說出很多古怪的想法。

然后當你在這個頭腦風暴當中，出現(xiàn)了很多古怪的想法，領(lǐng)導也沒有發(fā)脾氣，領(lǐng)導還在笑，領(lǐng)導覺得挺好，記下來。

這時候大家就不覺得尷尬了，說更多更深入的東西，或者更多跟個人有關(guān)的東西，大家也不會覺得尷尬。因為我們這個討論會非常開放。

所以，如果他能夠不怕只贏不輸，如果他能夠保持控制，如果他能夠回避尷尬，那么他相應地就能夠保持理智。這四條潛規(guī)則得到了尊重。

接下來我們來看，在這么一個基礎(chǔ)之上，我們應該怎么去完成這個開會的結(jié)構(gòu)，在開會的時候，這個作者給出了這么一張圖，這張圖上，是整個一個開會決策的流程。

結(jié)構(gòu)化決策流程一：形成選擇。形成選擇的意思是什么呢？就是無論哪一個決策，我們都要把這個問題轉(zhuǎn)化為至少兩個互相獨立，或許能夠解決問題的想法。

至少兩個，因為在團隊當中，如果只有一種聲音的話，是不利于決策的。我們發(fā)現(xiàn)這邊沒什么好選擇的。這時候問問大家說，還有別的想法嗎，至少兩個，完全可以多于兩個。這個叫作形成選擇。

形成選擇才能夠進行我們下面這一系列的、帶有安全性的這種討論。

結(jié)構(gòu)化決策流程二：頭腦風暴，找出可能的想法。

我們已經(jīng)有兩三本書，講過關(guān)于頭腦風暴的話題，《斯坦福大學最受歡迎的創(chuàng)意課》那里邊，就有關(guān)于頭腦風暴這個問題。

頭腦風暴的時候一定有一個原則，就是歡迎一切想法，無論對方說多么離譜的東西，你都能夠接受，都能夠記下來。因為頭腦風暴不代表著決策，但是如果你有這么開放的態(tài)度，大家才能夠避免尷尬，才會更愿意提供更多的顧慮和想法。

所以頭腦風暴的時候，我們的目標是擴展所能夠想到的、各種各樣的解決辦法。

我們在這兒還要補充一點，就是在頭腦風暴，每一個人講自己的想法的時候，這個作者建議，要盡量地用講故事的方法來進行。

就是你提一個建議，講出來的時候，你不要只說這么一條建議，你應該帶著情感，帶著想象，把那個狀況描述出來。這種描述出來講故事的方法，更容易把大家?guī)氲角榫钞斨腥ァ?/p>

結(jié)構(gòu)化決策流程三：規(guī)定條件。規(guī)定條件是什么呢？就是我們要完成這件事，我們必須得滿足哪些條件，那假如滿足不了這個條件的話，我們就把這其中的一些主意就排除掉了。在規(guī)定條件的部分當中，就有一系列的建議就被拿掉了。

結(jié)構(gòu)化決策流程四：確定決策障礙。就是讓大家提難以實現(xiàn)的條件，這時候你注意，我們在嚴苛地討論所有的想法。但這個過程當中，想法跟人是分離的。

而且在提這個嚴苛的、難以實現(xiàn)的條件的時候，我們最歡迎那個最嚴苛的人發(fā)言。就是你能夠想到的最糟糕的，最難以實現(xiàn)的東西，你給咱們講出來，因為我們要做出一個合理的決策，你必須得考慮到最困難的狀況。

所以，這時候我們所用的方法，叫作反向工程。反向工程就是我們必須得能夠找到這個充足的條件和保留意見。然后把這個想法要限制死，讓最懷疑的人說話。

這時候大家想了這么多以后說，唉呀，怎么辦，看起來很難。

結(jié)構(gòu)化決策流程五：設(shè)計有效的測試。設(shè)計有效的測試，就是我們現(xiàn)在不知道這樣做，會有什么樣的效果，那么我們能不能小范圍內(nèi)測試一下。

小范圍內(nèi)測試一下，如果達到的數(shù)據(jù)是什么，我們就認為這個條件可以滿足，如果條件不是，我們就不能滿足。

這個測試既可以是測試，也可以去尋找。就比如說這方面大家有沒有數(shù)據(jù)，誰能夠找出一兩個數(shù)據(jù)來支持這件事情，這也是完成測試的過程。所以，第五步我們叫作設(shè)計有效的測試。

結(jié)構(gòu)化決策流程六：分析。就是拿測試結(jié)果出來分析。

結(jié)構(gòu)化決策流程七：做出決策。在分析的這一步，我們鼓勵讓最懷疑的人來做分析。就是如果一個組織當中，最懷疑的人做了分析，他的結(jié)果是認為，這個事都可行的話，那么這件事才是真的可行。最終我們來做出決策。

就是從各種不同的平行維度來思考同一個問題。這個問題先提出來，它是有這個好處的，然后再從負面的角度講，它有什么問題。然后再從解決問題的方向來分析，來做創(chuàng)意，怎么樣修訂它。最后達成一個一致。

這樣做的結(jié)果是什么呢？好處就在于，如果你試一下的話，你就會發(fā)現(xiàn)，所有參與過這個決策流程的人，都會覺得自己是推動這個決策的人之一。哪怕他一開始是反對的，但是他在尋找這些約束條件的過程當中，他自己也慢慢地說服了自己。

所以最終才能夠真的達成一致，這里邊讓我想到，我們講過的一本書叫《認同》。

《認同》那本書里邊講到說，有很多組織為了回避矛盾，我們?yōu)榱诵纬梢粋�統(tǒng)一的決策，很多領(lǐng)導會干嗎呢？會讓那個反對的人不要參會，就是說別通知他，別通知他。然后現(xiàn)場這么多人來舉手，同意，好，通過了，就行了。

我們以為這樣決策是最快的，但是各位這樣的決策往往是無效的。原因就是你現(xiàn)場那些反對的聲音都沒有出來，然后大家就這么決策了。決策了以后，有一批人說我就不同意，不配合。

所以到最后，你的看似大家認同的決策，完全執(zhí)行不下去，這是很糟糕的。

而《認同》那本書就告訴我們說，對于一個矛盾和焦點的問題，能夠展開豐富的討論，甚至你們倆在會上能夠爭辯，這時候這個論題才能夠受到所有人的重視。所有人才會認真地聽，這里邊到底什么問題，然后聽明白。

聽明白之后，最后形成的一致的決策，大家才能夠認為說，誒，這是對的。因為我都聽明白了。

所以，不要回避矛盾，不要想辦法把一樣的人歸類在一起投票就解決問題，這都是責任病毒的表現(xiàn)。

真正有效的方法是讓大家能夠按照這種結(jié)構(gòu)化的流程，既尊重了他們的潛意識，潛規(guī)則，同時又能夠讓大家達成一致的結(jié)果。

只要你試一下就會有效果，因為我平常開會，經(jīng)常用這樣的方法。大家從不同的角度來提問，來尋找約束條件，然后討論怎么解決。

我們贊成一個觀點，或者反對一個觀點，都不是因為說這個觀點，是他提出來的，或者是另外一個人提出來的，而是這是我們大家頭腦風暴出來的東西。

我們大家頭腦風暴出來的東西，一個一個地篩選，選出了最后我們認為合適的東西，這個過程當中，才能夠讓大家既有參與感、有責任感，又愿意干活。這就是我們說結(jié)構(gòu)化的決策過程。這是第一個方法。

這個方法你會發(fā)現(xiàn)它的前提是，我尊重你的那個四個框架，但問題是什么呢，我們還可以進行更深入地探索。深入地探索，就是我們能不能改變我們的框架。

什么叫框架？我們在生活當中有這樣的說法，說這個人有一個什么樣的框架，或者說這個人有一個什么樣的腳本，這個人生活在什么樣的隱喻當中�；蛘哌@個人存在什么樣的認知偏見。這幾個詞是一個意思。就是我們大量的人在生活當中，是生活在隱喻當中。

就比如說，你去參加董事會的答辯，董事會找你要去給他們做答辯。你說我現(xiàn)在去上戰(zhàn)場了。當你跟大家說，我現(xiàn)在去上戰(zhàn)場的時候，你會把自己定義成一個什么樣的人啊——你是一個角斗士，你是去跟董事會搏斗。

這時候你跟董事會的態(tài)度，就陷入了角斗士的這個框架當中。這是一個對抗的態(tài)度。

然后說，有的人說婚姻就是一場交易。

你看，當你把婚姻比喻成一場交易的時候，那么就充滿了算計，充滿了風險，充滿了爾虞我詐。要簽很多的合同，協(xié)議，對嗎�；榍暗�，婚后的，這樣各種各樣的東西。因為你的框架當中，認為婚姻是一場交易。

然后有人說創(chuàng)業(yè)就是一場冒險。有很多人認為創(chuàng)業(yè)是一場冒險，千萬不要小看這句話，這句話會影響到你創(chuàng)業(yè)的行為。

因為如果你在潛意識當中，認為創(chuàng)業(yè)就是冒險的話，你把它作為一個隱喻的框架出現(xiàn)的時候，你就容易做很多賭博的行為。你容易在某一刻說這次咱們賭一把，因為創(chuàng)業(yè)是冒險，這是我們的框架。

還包括我們征服了什么什么，這個公司已經(jīng)被我們征服了。

你看，你把對方視作被征服者，這是一場你贏我輸?shù)膽?zhàn)斗。所以，我們采用什么樣的框架，什么樣的腳本，什么樣的隱喻，我們擁有什么樣的認知偏見。這是一個意思。這就是我們頭腦內(nèi)的那個潛意識當中的那個框架。

所以，我們能不能夠往前再邁一步，不僅僅靠前面所講的那個結(jié)構(gòu)化的決策流程，而是靠我們自己能夠改善我們的框架，叫作主導框架的對比。

我們能不能夠把這個主導框架改一下。這個是這本書里邊，我認為特別有價值的一個部分。就是我們過去的主導價值觀，那四條再強調(diào)一下，只贏不輸、保持控制、避免尷尬、保持理智。

那么這四條主導價值觀所帶來的，我們在生活當中的框架是什么呢？我們會認為我自己知道正確答案，其他人不知道，或者其他人存心不良，然后任務(wù)是讓其他人以我的方式來做事。

這就是我們過去的這套思維框架，這套思維框架導致的結(jié)果就是，我們跟其他人要么對抗，要么逃跑，很難合作。因為合作起來，你就代表著會挑戰(zhàn)我們的框架。

那如果我們勇敢一點，把它改成什么呢？就是改成我有大量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，但是我并不認為自己全知全能。可以嗎？我聽到別人有更好的建議和想法，我愿意聽一下。

這就叫作我有大量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，但是我并不認為自己全知全能。這是第一個。

第二個，對于其他人，其他人可能會看到我所未看到的事情，這可能有益于我的理解。盲點象限。我們自己會有很多盲點象限，自己看不到，所以其他人未必都是無知的，未必都是存心不良的，其他人有可能有很多善意的提醒，有很多建設(shè)性的東西。

然后在任務(wù)層面，我們過去是讓其他人按我們的方式來做，那么現(xiàn)在的任務(wù)是運用集體的智慧，以使我們大家做出最佳的選擇。

如果我們能夠把這個框架變到這樣，我們能夠稍微放松一點，我們不把周圍的人，都視作洪水猛獸，不把大家都當作侵害你的人，妨害你的人，對你居心不良的人。這時候你發(fā)現(xiàn)，你周圍的朋友多了很多，你就不會那么緊張，壓力那么大。

那我知道這個事非常難做，這個作者也知道這個事非常難做。作者說，一個人養(yǎng)成這樣的思維模式和框架，用了幾十年的時間。然后你讓他突然變得這么放松，開放，相信別人，很難做得到。

這個作者說了一個很有意思的方法，他說我不希望你能夠做得到，我只希望你給自己五分鐘的機會。

五分鐘的機會，也就是說當你想要去做對抗，或者逃跑的那一刻，當你想跟對方用原來的框架去交戰(zhàn)的那一刻，你提醒自己一下說，咱就試五分鐘，就試五分鐘。假裝這些人是好人，然后跟他們用五分鐘好人的姿態(tài)來溝通。

這個作者開始觀察，觀察的結(jié)果是大量的人五分鐘之后，就停不下來了。然后他就會持續(xù)地這么做下去。

其實人生當中，我們可能只需要這么一個五分鐘測試。我們只需要給大家一個這樣的機會，讓大家放松一下，然后我們慢慢就會發(fā)現(xiàn)說，用這樣的方法柔軟地解決問題會相當容易。

所以，當你把大家當作合作者，所有人都是合作者。這時候你發(fā)現(xiàn)，你的朋友變得越來越多。

而如果你把所有人視作是說要小心，這些人可能是壞人，就躲著點，這時候你發(fā)現(xiàn)，其他人要么就離你遠遠的，要么就對你發(fā)起進攻。這就是我們說，生活變得越來越艱難的原因。

所以，我希望大家能夠給自己一個機會，回家對自己周圍的人進行一次五分鐘測試。軟化一點，對他好一點，相信他一點，給他一點權(quán)力，給他一點責任，這時候你發(fā)現(xiàn)，人就變化了。

好，接下來，還有一個非常實用的工具，叫責任階梯。就是我們怎么樣跟員工談話，或者我們怎么樣跟我們的上級談話，能夠把這個責任分派得更加清晰，能夠讓我們出了事以后，雙方不是急于推卸責任。

這里邊有六個等級。就是責任階梯這個工具的目的，不是決定由誰來負責，而是對責任進行分配。

這一件事不是說，要么你負責，要么我負責，而是這一件事當中咱倆都有責任，但是咱們要分配，所以我們大家共同擔當這個責任。而不是說是我的就不是你的，是你的就不是我的。

它的核心主旨是要調(diào)動員工的參與感和責任感，就只有他調(diào)動了責任感和參與感，這時候他才能夠更加有創(chuàng)造性地去解決問題。

那么在這個責任階梯里邊，有六層。這個六層從下往上一層一層地變化。

第六級是什么呢？

責任階梯等級六：把問題堆在對方的桌子上，擺出一副無助的樣子。就像卡洛琳當初去找麥克一樣，說這事我做不了了，怎么辦，這客戶要走了，你來做吧。這是第六級。

第六級的特點，就是我決定不負責任何事了，這事你來幫我做。這是逃的那種狀態(tài)。

責任階梯等級五：請對方來解決問題，但是你一定要在旁邊觀看和學習，以保證你下一次可以自己解決。說這次這事你幫我做一下，但是我在旁邊看，我會學。然后下次我應該就學會了。

這就是我兒子經(jīng)常跟我們之間的這種關(guān)系。我兒子說，爸爸你幫我弄一下，我在旁邊看。

這是第五級。不要小看第五級，這個第五級和第六級，這么一點點差別，就有可能能夠避免責任病毒的發(fā)生。

因為第五級表現(xiàn)出了愿意承擔責任，而第六級的特點是，我不行，我干不了了。

責任階梯等級四：向?qū)Ψ矫枋鰡栴}，并請他們將問題結(jié)構(gòu)化。就是你問問你的老板說，現(xiàn)在有這么一個情況，我不知道該怎么辦，你能不能指點我一下，讓對方給你提一些建議。這個叫作讓對方把問題結(jié)構(gòu)化。你希望對方幫忙，但是你自己更愿意參與，這是第四級，你沒有完全放手。

責任階梯等級三：向?qū)Ψ教岢鰩讉�想法，并請他們幫你做出選擇。說老板這件事我有大概三個建議，你看，你覺得哪個更好。一 二 三，這是第三級。這時候你更具支持性，你更愿意做這件事。

責任階梯等級二：向?qū)Ψ教岢鰩讉�想法，以及自己建議采用哪個方法。就是這事我大概有這么幾個想法，我覺得第一種可能會更好，老板你覺得怎么樣。就是在這個過程當中，你會發(fā)現(xiàn)這上下級之間的關(guān)系變得越來越平等，就是越來越接近同事的這個關(guān)系。

責任階梯等級一：考慮各個選項并做出決定，然后最后通知一下對方就好了。

這是第一級和第六級之間的區(qū)別，你發(fā)現(xiàn)從第六級到第一級，提出這個問題的人，變得越來越愿意干這件事。

你知道我們在日常生活當中，最常見的是什么呢？就是大量的人，經(jīng)常選擇的不是一就是六。就我們和他人之間的關(guān)系，要么是一，要么是六。一，就是全是我干，我自己干完了告訴你一聲就完了。六，就是我干不了，你來干。

凡是一和六用得過多的，就是我們說責任病毒發(fā)作的地方。

那么我們要能夠知道說，在這中間還有二三四五，這四個臺階。我們?nèi)绻幸患履貌粶�，我們可以試試看能不能夠請別人，幫你坐在旁邊看一看，能不能夠提出問題向?qū)Ψ秸埥陶埥蹋懿荒茏约赫页鰩讉�方案，來讓對方幫你選一個，能不能自己選出一個方案，來讓對方幫你過目一下。

你看，一級一級的代表著我們和他人之間水平的差距。然后這么慢慢做下去，你才能夠非常準確地做到第一級。這就是我們說責任階梯的應用。

這個工具在生活當中有很多應用的場景，這個我需要跟大家念一下，說通常當下屬們要承擔一些新的責任的時候，他們會感到緊張，他們會面臨一種左右為難的局面。

他們可能會怎么做呢？

第一，掩飾住緊張情緒并接受任務(wù)，努力投入工作，但是可能會失敗。一個新人跑來跟你干一個事，他怕你覺得他不會干，他說我干了，我干了。然后可能會失敗。

第二，他們承認自己緊張，被別人視為沒有能力的人并被排擠到一邊去。如果他們想讓麻煩來得晚一點，他們就很有可能選擇前者。讓麻煩來得晚一點，就是我管它呢，我先做，做到最后發(fā)現(xiàn)做砸了。

然后如果他們想表現(xiàn)出自己的緊張，并且希望別人幫他們做出決定，他們可能會選擇后者，就是我什么都不會，你來幫我做吧。這是我們說新人常出現(xiàn)的狀況。

責任階梯使老板能夠提供一個等級菜單，而避免了讓下屬面對極端的局面。這樣一個清楚的范圍的存在，使下屬感到舒服一些，他認為自己不需要掩飾，或者表達出緊張情緒。

它還為具體地討論這些感覺，提供了一個有用的環(huán)境。

注意，讓下屬感覺舒服一點，可不是一件小事情。我們在生活中很多人覺得，要那么舒服干嗎，誰照顧他的情緒，還沒人照顧我的情緒呢。都說你不容易，我容易嗎？！

你看，很多領(lǐng)導喜歡說這樣的話。

讓下屬感覺舒服一點，可不是一件小事情。即使僅僅是讓他們來參與這樣的對話，他們也要壓制住自己的主導價值觀才行。這樣的交流使下屬承擔起與其能力相一致的責任。而上司則會更有信心，也能平衡好自己的責任水平。

所以，不要怕尷尬。

就是你比如說，你做一件事，你說小張我現(xiàn)在幫你做，你要看，你要學習。其實說這句話是需要勇氣的，這句話是要打破尷尬的。

有的人怕尷尬就會說，那行，這次我?guī)湍懔�，你走吧，就做了。做完了照樣學不會。

所以，你沒能夠從第六級變到第五級，所以這本書里邊，給我們的這是六個責任階梯，讓我們能夠知道說，既可以是員工對上級用，也可以是上級對下屬用。

你想想看，上級建議下屬說，你現(xiàn)在這個狀態(tài)，你可以跟我用三級的方法溝通，或者你可以跟我用四級的方法溝通，我覺得你已經(jīng)可以做到二級了。這就是上級培養(yǎng)下屬的一種口吻。

那同樣，這個工具也可以是下屬對上級用。當我們?nèi)フ疑霞壍臅r候，想想看，我們真的是要給他六”嗎，還是我們可以試試五”，試試四”， 對嗎。表示出我們?nèi)崛�，做不了，但是我們希望學習的態(tài)度，我們愿意參與的態(tài)度，這時候才能夠打破那個責任病毒。

這個工具這么用心，它的目的就是為了避免二元判斷，就是生活當中，我們就喜歡二元判斷。二元判斷——行還是不行，可以還是不可以，你覺得我到底是能干還是不能干，你喜歡我還是不喜歡我，你到底愛不愛我。就這樣。

人們在二元判斷當中非常容易抓狂，就覺得你如果不是欣賞我，那你就是不欣賞我，但是你就不能夠接受說，我現(xiàn)在不能夠做到充分地欣賞你，但是我覺得你有進步的余地，我對你很看好，這種態(tài)度。但是人很難接受。

人們喜歡二元判斷，要么就是好，要么就是不好。但實際上，我們有六個階梯可以選擇。這個方法，我希望更多的公司能夠嘗試使用。

那學會了責任病毒的這些工具和方法以后，我們要學會最后一件事，就是重新定義領(lǐng)導和追隨。

就是過去我們認為，領(lǐng)導單方面承擔責任，其他人不要多嘴，這就是我們叫英雄式的定義。

然后追隨者是什么呢？你既然是我的追隨者，那好，追隨者被動接受，服從，不要添麻煩。這是追隨者的定義。

所以，這就是我們過去的，這種對于領(lǐng)導和追隨的定義。

那么現(xiàn)在我們可以換一下，我們能不能把單方面的劃分責任，變成通過對話來劃分責任；我們能不能夠把承擔過多責任，變成根據(jù)能力來劃分責任；然后我們把承擔過多責任而不容爭辯，變成責任劃分可以討論；然后自己檢查自己的表現(xiàn)，變成公開檢查表現(xiàn)。

這時候你發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導的定義，變成了一個更加開放的定義。

那更有意思的是追隨者的定義。追隨者，我們能不能夠把允許單方面劃分責任，變成通過對話來劃分責任；我們把放棄自己應承擔的責任，變成根據(jù)能力來劃分責任；把放棄責任而默不作聲，變成責任劃分可以討論；自己檢查自己的表現(xiàn)，變成公開檢查表現(xiàn)。

你們沒發(fā)現(xiàn)，這里邊有個奇怪的地方嗎？就是重新定義出來的領(lǐng)導和重新定義出來的追隨者，是一樣的。都是通過對話劃分責任，根據(jù)能力劃分責任，責任劃分可以討論，公開檢查表現(xiàn)。

所以，在未來的組織當中，你會發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導和追隨者的界限，將會變得越來越模糊。就是我們大家，要一起共同承擔責任，推動這件事情。

樊登讀書做得好，絕對不是你一個人的作用，是所有人都在努力地使勁做這件事情，沒有人可以把它獨攬。同樣出現(xiàn)了問題，也不是你一個人的事情，也是所有人共同來面對這個問題。這就是共擔責任的一個特點。

所以在這個過程當中，如果我們能夠理解到追隨者和領(lǐng)導者，其實有著本質(zhì)上一樣的部分。就是我們都需要承擔相應的責任，我們都需要公開地討論這件事情，深入地探討如何進行責任劃分，并且勇于參與到承擔責任這件事情當中去，不把做失敗一件事情當作是評判，而是一個成長的機會。這時候人們才會更愿意去承擔責任。

如果一個組織當中，所有人只要做錯了事，只會被懲罰而沒有進步，那么大家的方式，就是最好我不要承擔責任，因為不碰籃球的人不犯規(guī)。那你領(lǐng)導喜歡罵人，那就問領(lǐng)導好了。

所以，到最后你會出現(xiàn)一個狀況，就是領(lǐng)導的容錯率很低，但是領(lǐng)導自己一個人犯所有的錯誤。因為領(lǐng)導犯錯，甚至沒有人愿意說話。因為反正你是罵人的那個人，我們是追隨者，我們不愿意跟你共同探討這個問題。

所以，這本書當中，我認為最重要的亮點：

第一個，就是它讓我們知道了，我們潛意識當中的那個機制。我們的主導價值觀那個東西，我們雖然平常都不說，但是我默默地遵從。

第二個，它給了我們一套結(jié)構(gòu)化的去決策的開會的工具。

第三個，就是讓我們知道，我們的主導框架是可以改變的。給自己一個五分鐘的機會，讓自己更開放一點去相信別人。

最后一點，就是我們知道說，責任階梯有六種不同的、分擔責任的方式。我們大家可以根據(jù)自己的能力，去跟領(lǐng)導討論這件事情，這時候你才能夠盡可能地消除責任病毒。

那你說能不能夠完全消除得掉呢？人性的弱點是很難戰(zhàn)勝的，總會有那么一刻，你會覺得說這事又不怪我，但是當你出現(xiàn)這樣狀況的時候，從今以后，我希望你腦海當中，能夠蹦出四個字——我是不是被責任病毒感染了。

所以我覺得，這本書最重要的價值，就在于這個書名，就只要你知道說，我是不是被責任病毒感染了，這一句話，你就會好很多。然后你的組織也會好很多。

那么避免逃避責任的七個步驟，這書最后給了一個總結(jié)。

避免逃避責任的步驟一：叫作設(shè)想旅程的終點。設(shè)想旅程的終點，就是假如你是那個英雄式的領(lǐng)導，或是你是那個受氣包似的跟隨者，你都可以想一想，五年以后我們的組織會怎樣，或者十年以后我的工作會怎樣，你一想到那件事情，你就知道我得改變。否則的話，我永遠是個受氣包，我永遠是累得半死的一個英雄。這時候你發(fā)現(xiàn)，想到終點，想到終點就有了改變的勇氣。

避免逃避責任的步驟二：重新看待另一方。就是不要把對方視作一個笨蛋，不要把對方視作一個沒有責任心的人——那是一個富二代，那家伙就不上心。

你看，這都是我們給對方貼的標簽，但實際上對方可能會覺得，你是一個暴君，你根本就不聽我們講，你沒有給我發(fā)展的機會。雙方都要改變對對方的看法，因為雙方都希望公司好。

所以雙方一定在努力地做一些讓公司好的事，只不過溝通不到一塊兒去。所以，這是我們說，第二步，重新看待另一方。

避免逃避責任的步驟三：挑選一個急于解決的問題。你現(xiàn)在有一個問題想要解決，剛好練一下。找一個練手的機會，挑選一個需要解決的問題。

避免逃避責任的步驟四：進行一次責任階梯談話。從那六個階梯當中找出一個來，說我今天打算跟他來一個三”級的，我今天打算跟他來一個二”級的。

避免逃避責任的步驟五：用結(jié)構(gòu)化的工具來減少決策的壓力。在開會的時候懂得讓大家都參與進來，把頭腦風暴，還有這個書里邊所講的，結(jié)構(gòu)化的開會方法用起來。

很簡單，說實話用比不用簡單得多。好多人聽了那個結(jié)構(gòu)，就覺得好復雜。第一步，第二步 ，哇，你開這個會竟然要七步。

我告訴你，時間上一定比你亂開會節(jié)省1/3以上的時間，因為我們試過亂開會。亂開會，就是你說一句，他說一句，反對，然后吵架 最后不歡而散。完了。一個會開好幾個小時，沒有結(jié)論。

但是我們?nèi)绻褂媒Y(jié)構(gòu)化的開會方法，你會發(fā)現(xiàn)，很快，最多幾十分鐘，很快就結(jié)束。我們用這樣的方法，已經(jīng)節(jié)省了大量的開會時間，所以我希望大家能夠試一試，不要看著步驟多，你就覺得復雜，實際上它會大量地節(jié)約我們的時間，讓我們早點回家陪孩子，這很好。

避免逃避責任的步驟六：行動和反省。做完以后自己反思做得好不好。

避免逃避責任的步驟七：把前六步重復一次。這就是我們說七步改變的方法，你要經(jīng)常性地重復這前六步，然后慢慢地讓自己變成一個善于跟別人溝通責任的人，那這里邊的應用場景，我簡單地提幾個，大家一想想就會覺得太重要了。

比如說專業(yè)人士、醫(yī)生、工程師。

在跟客戶溝通的時候，你會發(fā)現(xiàn)經(jīng)常陷入責任病毒。

然后第二個場景，董事會。我們很多公司跟董事會之間，會有很多很尷尬的這種局面。

有的董事會是管得太多，董事會變成了CEO，整天下決策，這個導致底下人沒法干活。

有的公司董事會形同虛設(shè)，有了董事會也沒法保護董事的利益，因為底下的人什么都不跟你匯報。

那么董事會一定是希望這個公司好的人，那么我們怎么能夠把董事會的人，變成有生力量，讓董事會的人和執(zhí)行層能夠良好地結(jié)合？這是一個應用場景。

還有一個最重要的應用場景，家里邊。我們跟我們的孩子，我們跟我們家的保姆，我們跟我們的老人，我們跟我們的老公和太太。

我們在討論一個責任劃分的時候，那我經(jīng)常聽到的話，就是有人家里會講說，要么你管，要么我管，要么你閉嘴，就經(jīng)常這樣。一旦陷入到這樣的責任病毒當中，好了，另外一個人就看笑話了，你讓我閉嘴的，行，我閉嘴。

然后孩子變得很糟，行了吧，你贏了。

你看，我們拿孩子的未來和命運在打賭，所以我們得學會怎么樣共同承擔責任。這里邊其實我想補充的一點，就是大家千萬不要把責任當作評判的依據(jù)，就是很多人不愿意承擔責任，或者在責任這方面經(jīng)常會產(chǎn)生大量的矛盾，就在于，我們總是把責任當作評判的依據(jù)。

我們老怕別人說，我們好還是不好，別人說你好還是不好，這都不重要，重要的是事做得好不好。

所以，責任是我們做事的機會，當我們能夠感受到責任，是我們做事的機會，是我們學習的機會，是我們進步的機會的時候，你才會更愿意主動地去承擔大量的責任。

我們寧肯大家都愿意做這件事，也不要說因為傷了心，所以我不做這件事，最后公司里邊形成很多沒有人做的空洞。

所以，這本書的意義是非常大的，我特別希望我們的管理者，我們公司的CEO，我們的所有的高管，都能夠認真地學習一下《責任病毒》。

因為責任病毒如果做不好，會出現(xiàn)兩種可能。

一種就是高管累得半死，因為你什么事都要自己管，要么就是工作沒人干，就是底下的人覺得，這事我干不了。

還有一種可能就是底下人干錯，你也沒法糾正，因為我們覺得，既然賦予給人家權(quán)力了，我們就不要管了，導致的結(jié)果是造成重大的損失。

這兩種情況都不是我們所希望的，所以希望更多的人能夠在領(lǐng)導力上下功夫，能夠解決責任病毒的問題。