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【讀書】指數(shù)型組織

 【讀書】指數(shù)型組織

創(chuàng)業(yè)的核心就是打造指數(shù)型組織，否則根本無法混到獨(dú)角獸這個(gè)行業(yè)當(dāng)中去，混不進(jìn)去的話，就會(huì)不斷的被獨(dú)角獸企業(yè)欺負(fù)死。
開篇：理查德·斯特教授——世界500強(qiáng)企業(yè)1920年平均壽命57歲，2015年平均壽命只有12歲。目前世界500強(qiáng)大部分企業(yè)還不到10歲，老牌的大企業(yè)（柯達(dá)、摩托羅拉、諾基亞）都被淘汰。核心的就是兩個(gè)思想的決戰(zhàn)，一個(gè)是指數(shù)型思維，一個(gè)叫線性思維。
摩托羅拉完蛋的原因——耗資50億美元的銥星計(jì)劃，發(fā)射77顆衛(wèi)星涵蓋整個(gè)地球。銥星計(jì)劃就是典型的線性的想法，即乘法方法。被一個(gè)指數(shù)型的想象打敗了。——即在地面建基站的成本在以指數(shù)型的速度下降。
摩托羅拉發(fā)射衛(wèi)星時(shí)建一個(gè)地面基站要花10萬美元，再加后期的維護(hù)，花費(fèi)更大，發(fā)射衛(wèi)星更加劃算。問題是沒有考慮到，所有科技類的產(chǎn)品，成本都在以指數(shù)級(jí)的速度下降。之后地面基站變得越來越便宜，甚至體積也變得越來越小。根本不需要花多少錢就把整個(gè)世界覆蓋了，摩托羅拉花了大量的錢做了無用功，然后整個(gè)公司完蛋。
諾基亞完蛋的原因——智能手機(jī)，蘋果手機(jī)登場，諾基亞考慮先布局。諾基亞認(rèn)為，未來智能手機(jī)的決戰(zhàn)戰(zhàn)場一定是在地圖領(lǐng)域。所以收購了當(dāng)時(shí)世界上最好的最有名的地圖公司——NAVTEQ，NAVTEQ是線性方法，即在地下埋傳感器，在街道埋大量的傳感器。在諾基亞收購時(shí)，埋了13個(gè)國家，35個(gè)城市，40萬公里的道路。諾基亞花了81億美元，買下了NAVTEQ，諾基亞認(rèn)為以后在地圖領(lǐng)域無可與之爭鋒。這時(shí)谷歌花了11億美元買下了一個(gè)公司——WAZE。WAZE沒有任何硬件，但他有5000萬用戶，利用智能手機(jī)作為傳感器獲得信息，而智能手機(jī)用戶指數(shù)級(jí)的增漲，之后沒有人再用NAVTEQ。后來諾基亞被賣掉了，賣了72億美元。
指數(shù)型思維最經(jīng)典的就是摩爾定律，手機(jī)芯片每隔18個(gè)月效能提高一倍，體積縮小一半，一直到現(xiàn)在依然如此。原理即是第一代的芯片將會(huì)被用于研發(fā)第二代的芯片，而第二代研發(fā)了變得更快了以后，用更快的運(yùn)算速度再去研發(fā)第三代芯片，所以變得指數(shù)級(jí)的累積，是E的X次方，就越來越快越來越快。
對(duì)數(shù)（如新聞聯(lián)播）線性（多少資源配多少量）冪次（微信、電腦）
讀書怎么才能讀的更快——多讀。
1986年電腦內(nèi)存，僅能存CD音質(zhì)音樂1秒，價(jià)格昂貴�，F(xiàn)在隨便一部手機(jī)都能存CD音質(zhì)音樂12天，而價(jià)格更是廉價(jià)。為什么？電腦的成本在以指數(shù)級(jí)的速度下降，而功能在以指數(shù)級(jí)的速度增長。
1990年基因測序，一直測到1997年，7年的時(shí)間破解了1%基因。  投資商以及全世界都傻眼了，按照線性思維的算法，要700年才能測完�？茖W(xué)家稱破解了1%就等于破解了100%，因?yàn)榘凑諆绱蔚乃惴▉硭?%再到2%再到4%  8%  16%  32%  64%  100%
然后果然，2001年，4年完成了100%的測序。當(dāng)時(shí)對(duì)人進(jìn)行基因測序要花上百萬美元，到安吉麗娜朱莉測的時(shí)候是3000美元，現(xiàn)在幾千人民幣，將來甚至便宜到不敢相信。
所有科技類產(chǎn)品都會(huì)越來越廉價(jià)，將來甚至無價(jià)，零邊際成本。所以始終保持著線性思維的方法去創(chuàng)業(yè)你就一定會(huì)完蛋。
舉例：比如你開一個(gè)飯館，一年掙一百萬，要是想掙一千萬怎么辦？那就去開10個(gè)飯館。但十個(gè)飯館當(dāng)中就多了10個(gè)不確定性，萬一有其中一個(gè)飯館賠的很厲害，甚至其他意外，那么前面掙得的錢都可能全部賠掉。那么指數(shù)性的思維該如何操作？
舉例：比如你開了一個(gè)健身房，我怎么讓我的健身房變成邊際成本為零的東西，指數(shù)級(jí)增長呢？好吧，我搞一個(gè)應(yīng)用教KEEP，我每天給人發(fā)幾個(gè)信息，做深蹲做撕裂腹肌等等，你還能把他秀出去，這樣一來，我這個(gè)健身房開到了千家萬戶，開到了每個(gè)人家里面放一張?zhí)鹤泳湍軌蜃鼋∩矸�，我只需要通過手機(jī)檢測你的心跳，然后給你發(fā)布，你應(yīng)該做什么，通過機(jī)器做這件事就夠了，它就變成了一個(gè)指數(shù)型的組織，他根本不需要線性增長的健身房，它就擁有了大筆的收入。
（熊貓書院，每天發(fā)1/5篇精讀，有成就，有測試，有班級(jí)（社群），能秀出去，介紹朋友加入有獎(jiǎng)勵(lì)）
獨(dú)角獸企業(yè)所要具備的11個(gè)特征：
一、首先每個(gè)指數(shù)型都有一個(gè)宏大的充滿變革感的目標(biāo)，MTP，T代表變革，P代表目標(biāo)。
會(huì)讓人覺得你這個(gè)愿景很棒，人們?cè)敢鈳椭鷮?shí)現(xiàn)這個(gè)愿景。還有組織內(nèi)部矛盾就減少了，就會(huì)一致對(duì)外，遇到矛盾牽涉到某些人的利益時(shí)那么就會(huì)討論說這個(gè)事情要不要做，是否符合MTP。而且很少有人會(huì)厚顏無恥的抄襲這個(gè)愿景（占住認(rèn)知），已經(jīng)在這個(gè)品類上占住了制高點(diǎn)。
舉例：
TED——值得傳播的思想（把全世界值得傳播的思想都拿出來傳播）
谷歌——管理全世界的信息
奇點(diǎn)大學(xué)——為10億人帶來積極的影響
ARBNB——讓全世界所有的空房發(fā)揮作用
這些想法和愿景看起來都是遙不可及、無比狂妄的，但正是這些想法才能夠帶大量的人來一起做這項(xiàng)事業(yè)。這就是MTP的作用
若是你的創(chuàng)業(yè)夢想就是養(yǎng)家糊口，為了成為百萬富翁，那么就不會(huì)有人愿意來幫助你推動(dòng)這項(xiàng)事情前進(jìn)，只能夠靠自己的線性努力，一個(gè)店一個(gè)店的做下去，而你的組織根本不可能成為一個(gè)指數(shù)型的組織。所以MTP很重要，也就是創(chuàng)業(yè)時(shí)候的發(fā)心很重要。你想為這個(gè)世界帶來什么樣的變化，用一個(gè)宏大的充滿變革感的目標(biāo)MTP表達(dá)出來，同時(shí)是一個(gè)偉大的目標(biāo)。
二、五大外部特征SCALE
◆隨需隨聘的員工（Staff on Demand）◆社群與大眾（Community&Crowd）◆算法（Algorithms）◆杠桿資產(chǎn)（Leveraged Assets）◆參與（Engagement）
1：隨需隨聘的員工，
指數(shù)型企業(yè)都不會(huì)擁有海量的員工，但是有海量的人在干活，
舉例：掌閱電子書，需要將大量的紙質(zhì)書轉(zhuǎn)化為電子書，如果招聘專職員工來做，勢必花費(fèi)巨大。掌閱的解決辦法就是建立一個(gè)工作平臺(tái)，找大學(xué)生來做，做了之后審核，審核過了就會(huì)給錢。所以這些大學(xué)生可以在宿舍里面就成為了掌閱的員工，有活就干，沒活就歇著，這就是隨需使用的員工。這種模式將會(huì)變得越來越多。
對(duì)任何指數(shù)型組織而言，隨需解聘的員工是在快速變化的世界中實(shí)現(xiàn)快速、多功能和靈活性的必要特征。事實(shí)上，無論你的員工多么有天賦，其中大多數(shù)人很有可能迅速過時(shí)，并失去競爭力（自身危機(jī)感所在），且成本高昂。對(duì)時(shí)下公司而言，擁有永久性的員工充斥著越來越多的風(fēng)險(xiǎn)。而外部的臨時(shí)勞動(dòng)力可以保持更新，以填補(bǔ)專業(yè)能力的空缺，降低用人成本。
2：社群與大眾
例如克里斯·安德森在2007年組建了一個(gè)DIY無人機(jī)的社群，在這個(gè)社群里邊，所有的人都在上傳無人機(jī)的設(shè)計(jì)方案，測評(píng)各種無人機(jī)的參數(shù)。這些大眾都是無人機(jī)的狂熱粉絲，并不是公司聘請(qǐng)的專業(yè)人員，但他們卻創(chuàng)造了驚人的成績，社群里最值錢的東西都是這些大眾提供的。你不需要有自己的專業(yè)人員，只需要給他們提供一個(gè)平臺(tái)，讓這些非常瘋狂的粉絲們不斷的發(fā)揮就好了。所以社群和大眾會(huì)貢獻(xiàn)特別多的力量。
過程：首先創(chuàng)造MTP，利用MTP來吸引大量的人愿意跟你一起來干這件事，然后培育這里面的人，然后打造一個(gè)社群和大眾能夠活躍的平臺(tái)。（MTP是將成員吸引到軌道上的一股強(qiáng)大的力量。特斯拉、TED等均是個(gè)中翹楚。）
3：算法
優(yōu)步也好，Airbnb也好，最核心的是他們的算法。算法即HVVBH，首先收集數(shù)據(jù)；再組織這些數(shù)據(jù)；然后開始應(yīng)用這些數(shù)據(jù)（從中找出關(guān)鍵點(diǎn)，歸納潮流風(fēng)向），最后釋放這些數(shù)據(jù)（讓它變成一個(gè)平臺(tái)，利用開放數(shù)據(jù)，開發(fā)出有價(jià)值的服務(wù)和新的功能）
類似讀書會(huì)積分算法有沒有可能更好玩，更靈活，更能了解每個(gè)人的需求，推送等，基于算法產(chǎn)生海量的互動(dòng)和交流，大家付費(fèi)是來聽書，留念這個(gè)APP，是因?yàn)榕笥�、交流和新知�?/div>
4：杠桿資產(chǎn)
優(yōu)步并沒有自己的車，但是它可以通過平臺(tái)讓全世界的車為它賺錢；Airbnb并沒有自己的房間，但它可以通過平臺(tái)讓家家戶戶把多余的房間貢獻(xiàn)出來，這就是杠桿資產(chǎn)。所以任何一個(gè)指數(shù)型組織最重要的東西，都不是資產(chǎn)，而是數(shù)據(jù)。亞馬遜賣的是數(shù)據(jù)，貨在倉庫里，自建倉庫重在快速反應(yīng)，其他的都可以通過外包或杠桿資產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)你形成指數(shù)型企業(yè)的那個(gè)核的時(shí)候就會(huì)有大量資產(chǎn)愿意來跟你合作。
現(xiàn)今的信息時(shí)代，讓很多公司能隨時(shí)隨地使用實(shí)體資產(chǎn)，而不需要擁有它們。這樣就就降低了原料的邊際成本，同時(shí)省去了管理資產(chǎn)的麻煩，使公司保持在各個(gè)方面的靈活性。
5：參與
所有的外部屬性當(dāng)中，一定要在界面上就去鼓勵(lì)大家參與。例如線下一站到底游戲，一旦用游戲的形式來參與，受眾會(huì)特別開心。
三、五大內(nèi)部屬性（IDEAS）
第一位——用戶界面
用戶界面是指指數(shù)型組織最終與大家見面的地方，界面的設(shè)計(jì)一定要足夠的友好，優(yōu)步、淘寶、大眾點(diǎn)評(píng)等用戶界面都非常友好，操作簡單便捷。為什么微信這么多人用，因?yàn)槲⑿诺慕缑娣浅５挠押谩?/div>
第二位——儀表盤
過去企業(yè)駕駛過程當(dāng)中是靠大量的會(huì)議，咨詢公司來監(jiān)測，現(xiàn)在是所有的數(shù)據(jù)都可以實(shí)時(shí)呈現(xiàn)在你的駕駛艙當(dāng)中。指數(shù)型組織能夠獲得大量來自顧客和員工的數(shù)據(jù)，需要一種新的方法來衡量和管理組織。而實(shí)時(shí)顯示關(guān)鍵指標(biāo)信息的儀表盤，能夠讓組織內(nèi)部的每一個(gè)人都能了解關(guān)鍵信息。這就需要在公司的運(yùn)營中嵌入度量指標(biāo)，并進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。
第三位——實(shí)驗(yàn)
做實(shí)驗(yàn)，嘗試，成功納入，不成功也沒關(guān)系，因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)組織沒有影響。樊登書店也是先從嘗試開始。所有指數(shù)型組織都有實(shí)驗(yàn)基地（參考精益創(chuàng)業(yè)）。馬化騰表揚(yáng)張小龍，因?yàn)槲⑿艣]有導(dǎo)入QQ的流量，一味的買流量不是正確的做法，要經(jīng)得起檢驗(yàn)。
扎克伯格認(rèn)為“最大的風(fēng)險(xiǎn)就是不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)”，持續(xù)不斷地實(shí)驗(yàn)是如今唯一可行的降低風(fēng)險(xiǎn)的方法。無論在何種行業(yè)和組織中，經(jīng)過適當(dāng)篩選的、許多自下而上的創(chuàng)意，總是比自上而下的思維方式更為優(yōu)秀。在理想的情況下，指數(shù)型組織應(yīng)該是雙管齊下，即創(chuàng)意自下而上產(chǎn)生，而支持則是自上而下。
第四位——自治
員工的OKR是自下往上的，反饋是及時(shí)的，愿景是偉大的，這種組織風(fēng)格可以創(chuàng)造社交化、開放和信賴的文化，帶來了更愉悅的員工團(tuán)隊(duì)（參考游戲改變世界），游戲化的思維是與此完全結(jié)合的。所以自治，讓員工自己管理。很多指數(shù)型企業(yè)內(nèi)部沒有多少層級(jí)。
第五位——社交技術(shù)
更快的對(duì)話、更短的決策周期、更快的學(xué)習(xí)能力、還有更穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)生極高的投資回報(bào)率。社交技術(shù)是指數(shù)型企業(yè)的核心能力之一。比如善于溝通，建群，老帶新，氛圍朝著好的方向不斷發(fā)展。
(社交技術(shù)由7個(gè)關(guān)鍵元素組成：社交對(duì)象、活動(dòng)流、任務(wù)管理、文件共享、遠(yuǎn)程交流、虛擬世界、情感感應(yīng)。創(chuàng)造出透明性和連通性，降低組織的信息延遲，而后者是至關(guān)重要的。其終極目標(biāo)就是高德納提出的零延遲企業(yè)（zero latency enterprise），即構(gòu)思、接受和實(shí)現(xiàn)三者之間不浪費(fèi)任何時(shí)間的公司。)
只有運(yùn)營一個(gè)邊際成本為零的信息的時(shí)候，才能夠讓你的產(chǎn)品和服務(wù)以指數(shù)級(jí)的速度增長，因?yàn)樗膹?fù)制是不帶來成本的。產(chǎn)品過硬，人數(shù)不用多，就會(huì)有大量人來幫助做這件事，海量員工會(huì)成為一個(gè)趨勢。這也是為什么現(xiàn)在保險(xiǎn)公司比銀行賺錢的多。
四、指數(shù)型組織形成的9大驅(qū)動(dòng)因素
指數(shù)型組織不僅能帶來極大的競爭優(yōu)勢，也是“先到先得”的，誰都不想錯(cuò)過這個(gè)好機(jī)會(huì)。它不是哪個(gè)天才的憑空想象，而是在多種要素的共同作用下進(jìn)化而來，其中有九大重要的驅(qū)動(dòng)因素。
因素1：信息讓一切變得越來越快
放眼四周，由摩爾定律和其他誕生于數(shù)字世界的基本力量創(chuàng)造出來的全新信息范式正在加速產(chǎn)品、公司和產(chǎn)業(yè)的新陳代謝。在一個(gè)又一個(gè)行業(yè)里，產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)周期正在不斷縮短。
互聯(lián)網(wǎng)將這種令人震驚的變化速度展現(xiàn)得淋漓盡致�，F(xiàn)在許多產(chǎn)品都會(huì)以未完成版和測試版姿態(tài)提前發(fā)布，目的就是盡早地收集用戶數(shù)據(jù)，確定該如何“完成”這一產(chǎn)品。“數(shù)字化”正在從根本上改變?cè)S多領(lǐng)域的競爭格局，從意想不到的地方帶來了新的玩家。在某些國家，銀行正在涉足旅游業(yè)務(wù)。我們也看到不少旅游公司轉(zhuǎn)向保險(xiǎn)業(yè)，零售商轉(zhuǎn)向媒體。其結(jié)果就是，無論你身處什么行業(yè)，都可能遇到前所未見的新競爭對(duì)手。
因素2：“去貨幣化”勢不可擋
互聯(lián)網(wǎng)在過去10年里最重要、卻最不為人所知的一大成就就是，它將市場營銷和銷售的邊際成本降到了近乎為零的地步。在談及以信息為基礎(chǔ)或運(yùn)用信息的領(lǐng)域時(shí)，這一優(yōu)勢就一目了然了。
Uber的車隊(duì)里增加一輛車和一名司機(jī)的成本基本為零。同樣的道理，Quirky能以基本為零的成本找到下一個(gè)消費(fèi)類產(chǎn)品。即便是在傳統(tǒng)高資本支出的行業(yè)里，指數(shù)型組織也能憑借接近100%可變成本擴(kuò)張自己的業(yè)務(wù)。
因素3：“顛覆”已成創(chuàng)新常態(tài)
誠如史蒂夫·福布斯所言：“你要么顛覆自己，要么等別人將你毀滅。”這句話適用于每一個(gè)市場、地區(qū)和產(chǎn)業(yè)。我們?cè)跓o人機(jī)、DNA測序、3D打印、傳感器、機(jī)器人和比特幣等領(lǐng)域看到了這樣的變革。在這些行業(yè)的顛覆式創(chuàng)新中都有一些固定步驟：
◆領(lǐng)域（或技術(shù)）信息化
◆成本以指數(shù)速度降低，獲取的難度也因去貨幣化而降低
◆業(yè)余愛好者聚在一起組成開源社群
◆帶來新的技術(shù)組合和混合學(xué)科
◆推出品質(zhì)提高、價(jià)格降低好幾個(gè)數(shù)量級(jí)的新產(chǎn)品和服務(wù)
◆現(xiàn)狀被顛覆（該領(lǐng)域朝信息化發(fā)展）
因素4：“專家”不再值得信賴
歷史告訴我們，最好的發(fā)明或解決方案幾乎都不是出自專家之手；它們基本上來自那些并非業(yè)內(nèi)專家，卻有著新鮮觀念的人。
休利特基金會(huì)在2012年贊助了一場比賽，目標(biāo)是開發(fā)一款算法，對(duì)學(xué)生的作文進(jìn)行自動(dòng)評(píng)分。最有趣的是，在勝利者當(dāng)中，沒有一人在此前有過任何自然語言處理的經(jīng)驗(yàn)。盡管如此，他們還是擊敗了那些擁有數(shù)十年自然語言處理經(jīng)驗(yàn)頭銜的專家。
因素5：“5年計(jì)劃”過時(shí)了
大型公司的一大特征就是都有戰(zhàn)略部門，負(fù)責(zé)制訂和發(fā)布5年計(jì)劃。在幾十年前，制訂這樣長遠(yuǎn)的計(jì)劃還是可行的。然而，在指數(shù)型的世界里，5年計(jì)劃簡直就是笑話。
未來的變化速度實(shí)在太快，超前思考很容易會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的預(yù)期。在指數(shù)型組織的世界里，目標(biāo)勝于戰(zhàn)略，執(zhí)行勝于計(jì)劃。將5年計(jì)劃換成實(shí)時(shí)性較強(qiáng)的新元素可能會(huì)帶來一些不安，但也同時(shí)令人振奮，這種勇于進(jìn)取的心態(tài)會(huì)帶來驚人的回報(bào)。
因素6：小公司的優(yōu)勢更大
小型團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢在于，它能承受的風(fēng)險(xiǎn)要比大型團(tuán)隊(duì)高得多。而且在信息化的世界里，小公司也能通過平臺(tái)達(dá)到與大公司相同的高度。在眼下乃至不遠(yuǎn)的將來，公司的適應(yīng)力和敏捷程度的重要性會(huì)逐漸超過大小和規(guī)模。
靈活運(yùn)用用戶原有資產(chǎn)的Airbnb，它現(xiàn)在的價(jià)值已經(jīng)超過了全世界凱悅連鎖酒店的總和。當(dāng)凱悅擁有549處房產(chǎn)和4.5萬名員工時(shí)，Airbnb卻只有1324名員工。
因素7：“租賃”取代“擁有”
以低成本獲取技術(shù)和工具，這是讓世界各地的個(gè)人和小型團(tuán)隊(duì)獲得發(fā)展動(dòng)力的一項(xiàng)重要機(jī)制。這也就意味著任何個(gè)人或小型團(tuán)隊(duì)都可以通過租借設(shè)備，從而獲得與財(cái)大氣粗的老牌公司一樣的制造能力。“租賃”而非“擁有”的哲學(xué)是構(gòu)成指數(shù)型組織的敏捷性和靈活性，并繼而帶來成功的主要因素。
因素8：“信賴”勝于“控制”，“開放”勝于“封閉”
傳統(tǒng)組織大多采用控制和封閉的框架，公司往往要在管理層和團(tuán)隊(duì)之間漫長的反饋回路上浪費(fèi)大量資源，不得不進(jìn)行監(jiān)督和干涉。在過去的幾年里，一批全新的協(xié)作工具的出現(xiàn)讓組織能在無監(jiān)督、全員工自我管理的情況下，管控一支小團(tuán)隊(duì)。指數(shù)型組織正在逐步掌握這些能力，他們通過實(shí)時(shí)跟蹤數(shù)據(jù)來完成自我管理，并且產(chǎn)生了卓越的成效。
因素9：一切皆可測量和知曉
傳感器革命是時(shí)下正在發(fā)生的最為重要卻最不廣為人知的技術(shù)革命之一，因?yàn)橛辛怂�，我們可以了解我們想要的�?shù)據(jù)。正如飛機(jī)引擎的傳感器多達(dá)3000個(gè)，每次飛行它們都會(huì)記錄下數(shù)十億個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)。指數(shù)型組織正從兩種角度利用這種加速趨勢：在現(xiàn)有的數(shù)據(jù)流上建立新的商業(yè)模式，或在舊的范式上添加新的數(shù)據(jù)流。
五、如何創(chuàng)建指數(shù)型組織
1、創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟
在評(píng)估一家創(chuàng)業(yè)公司的投資價(jià)值時(shí)，投資者通常會(huì)考慮以下三類主要的風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域：
◆技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：是否可行？
◆市場風(fēng)險(xiǎn)：人們會(huì)買這個(gè)產(chǎn)品嗎？
◆執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)：這支隊(duì)伍能合格地運(yùn)作嗎？
每家創(chuàng)業(yè)公司都面臨的一大挑戰(zhàn)就是找到降低這三類風(fēng)險(xiǎn)的方法，并在這個(gè)過程中找到目標(biāo)問題的商業(yè)模式。而創(chuàng)建指數(shù)型組織的關(guān)鍵步驟，則可以從源頭上降低這三類風(fēng)險(xiǎn)。
第1步：選擇一個(gè)MTP。首先問自己，我想要解決的最大問題是什么，找到問題領(lǐng)域，然后構(gòu)思一個(gè)相對(duì)應(yīng)的MTP，保證自己對(duì)準(zhǔn)備攻克的問題領(lǐng)域有強(qiáng)烈的熱情和激情。
第2步：加入或創(chuàng)建與MTP相關(guān)的社群。無論你從事什么行業(yè)，為目標(biāo)拼搏的人組成的社群，都會(huì)為相同的目標(biāo)傾力投入。
第3步：建立一支團(tuán)隊(duì)。在任何一家創(chuàng)業(yè)公司，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的慎重構(gòu)建都是性命攸關(guān)的事情。組建成功的指數(shù)型組織初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵就在于每個(gè)人都擁有朝MTP奮發(fā)的熱情。
第4步：突破性創(chuàng)意�？梢岳蒙缛夯虼蟊妬戆l(fā)現(xiàn)突破性創(chuàng)意或新的實(shí)現(xiàn)模式。
第5步：建立商業(yè)模式藍(lán)圖。一旦找到了核心創(chuàng)意或突破性想法，下一步就是詳細(xì)計(jì)劃該如何讓它走向市場。
第6步：尋找商業(yè)模式。尋找新的商業(yè)模式，使它在長期戰(zhàn)略上與特定行業(yè)的關(guān)系密切的其他指數(shù)型組織合作。
第7步：建立MVP。MVP就是一種應(yīng)用性質(zhì)的實(shí)驗(yàn)，用來確定一個(gè)最簡單的產(chǎn)品能否闖入市場，以及能獲得怎樣的用戶反饋（同時(shí)也有助于在下一輪開發(fā)中尋找投資者）。隨后，你就可以在反饋回路中快速更新和優(yōu)化產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)開發(fā)路線。
第8步：驗(yàn)證市場和銷售。一旦產(chǎn)品得到了目標(biāo)市場的使用，那么就需要建立起客戶獲取渠道來促使新的訪問者發(fā)現(xiàn)你的產(chǎn)品。戴夫·邁克魯爾的AARRR就是一個(gè)很好的模型：
◆獲�。ˋcquisition）：用戶發(fā)現(xiàn)你的速度快嗎？（增長指標(biāo)）
◆激活（ACtivition）：用戶的第一印象好嗎？（價(jià)值指標(biāo)）
◆保留（Retention）：用戶會(huì)回來嗎？（價(jià)值指標(biāo)）
◆收益（Revenue）：你如何賺錢？（價(jià)值指標(biāo)）
◆推薦（Referral）：用戶會(huì)告訴別人嗎？（增長指標(biāo)）
第9步：實(shí)現(xiàn)SCALE和IDEAS。好的指數(shù)型組織并不意味著實(shí)現(xiàn)所有11項(xiàng)的SCALE和IDEAS屬性。好的MTP加上三四項(xiàng)其他屬性，通常就足以帶來成功了。關(guān)鍵在于確定你應(yīng)執(zhí)行的是哪些屬性。
第10步：塑造文化。在高速擴(kuò)張的組織中，文化、MTP和社交技術(shù)就是在指數(shù)型組織的兩邊條約中保持團(tuán)隊(duì)凝聚力的膠水。要做到這一點(diǎn)需建立OKR系統(tǒng)，然后讓團(tuán)隊(duì)習(xí)慣于透明、責(zé)任、執(zhí)行、高效風(fēng)格，并不斷持續(xù)深化。
第11步：定期回顧關(guān)鍵問題。在建立創(chuàng)業(yè)公司時(shí)，你需要思考8個(gè)關(guān)鍵性問題，而且要定期回顧這些問題。每一個(gè)能獲得滿意回答的問題，都會(huì)讓你一步步接近目標(biāo)。
1、你的顧客是誰？
2、你解決的顧客問題是什么？
3、你的解決方案是什么？至少現(xiàn)狀改善了10倍嗎？
4、你會(huì)如何為產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行市場銷售？
5、你的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售情況如何？
6、你如何利用病毒效應(yīng)和凈推薦值將顧客轉(zhuǎn)變?yōu)樾麄髡�，從而降低需求的邊際成本？
7、你如何擴(kuò)大客戶群體？
8、你如何將供應(yīng)的邊際成本降至零。
第12步：建立和維護(hù)平臺(tái)。建立一個(gè)成功的平臺(tái)，需要以下四個(gè)步驟：
1、找出某個(gè)消費(fèi)用例的“痛點(diǎn)”。
2、找出生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間任何互動(dòng)當(dāng)中的核心價(jià)值單元或社交對(duì)象。
3、設(shè)計(jì)出一個(gè)促進(jìn)這種交互的方法。
4、決定如何圍繞這一交互建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。
當(dāng)萬事俱備，即構(gòu)思了巧妙的MTP并具備了相應(yīng)屬性，結(jié)果將會(huì)是驚人的。
2、中型公司如何獲得指數(shù)級(jí)成長
對(duì)于原有公司而言，所有的指數(shù)型組織解決方案都是量身定制的。一般而言，將原有的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型組織需要兩個(gè)條件：
第一，是公司文化，要能夠迅速適應(yīng)快速，且往往是根本性的變化。
第二，塑造一個(gè)得到董事會(huì)和高級(jí)管理層全力支持的夢想家領(lǐng)袖。要讓一家公司以令人目不暇接的速度發(fā)展、讓員工各施所長、讓顧客心滿意足，并建立起精密而徹底的技術(shù)基礎(chǔ)支持，不僅要求領(lǐng)導(dǎo)者思想遠(yuǎn)大、行動(dòng)果敢，而且還要得到公司中最有權(quán)利之人的支持。
小米的雷軍就是一個(gè)夢想家領(lǐng)袖，思想遠(yuǎn)大，行動(dòng)果敢。為他贏得了董事會(huì)的大力支持，他擁有大量的粉絲，大眾更容易幫他，一起來實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)。格力的董明珠、華為的任正非都是夢想家領(lǐng)袖的代表人物。對(duì)于想要進(jìn)入指數(shù)型軌道的傳統(tǒng)公司而言，主管和執(zhí)行官團(tuán)隊(duì)的性格和勇氣往往比他們的能力更有決定性作用。
3、大型公司向指數(shù)型組織靠攏的4大策略
傳統(tǒng)大公司的層級(jí)結(jié)構(gòu)，員工數(shù)量和實(shí)體資產(chǎn)，使他們自己無法適應(yīng)目前和未來的需要。在這個(gè)新陳代謝極快的新世界，指數(shù)型技術(shù)正在對(duì)越來越多的行業(yè)形成致命沖擊，因此，大公司必須想辦法讓自己盡可能地向指數(shù)型組織靠攏，避免成為下一個(gè)柯達(dá)、黑莓或者諾基亞。
策略1：改變領(lǐng)導(dǎo)層
改變大公司領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的方法有4種：教育、董事會(huì)管理，實(shí)現(xiàn)多樣化、技能和領(lǐng)導(dǎo)力。
教育：讓領(lǐng)導(dǎo)層開始轉(zhuǎn)變思路，慢慢接受指數(shù)型思維方式。在這種情況下，可以引入外部資源，基于加速技術(shù)更新你的高級(jí)管理層和董事會(huì)。
策略2：結(jié)盟、投資和收購
大型公司可以制定計(jì)劃，本著觀察、合作、投資和收購的目的找出并跟蹤這些具有顛覆性的指數(shù)型組織。而且大型公司必須采取行動(dòng)，才能降低投資的門檻并在競爭中占據(jù)先機(jī)。
在2005年谷歌以16億美元買下YouTube，當(dāng)時(shí)的YouTube已經(jīng)淘汰了谷歌視頻和其他競爭對(duì)手，在市場上攻城略地。谷歌在YouTube徹底爆發(fā)之前收購了該公司，并因此能夠?qū)⒆约旱牧α控炞⑦M(jìn)去，幫助這個(gè)曾經(jīng)威脅自己的公司擴(kuò)張。
策略3：顛覆
傳統(tǒng)公司的組織結(jié)構(gòu)會(huì)將顛覆性的影響力壓制住，所以可以將企業(yè)中比較確定的變革者轉(zhuǎn)換到組織邊緣，讓他們自由創(chuàng)建指數(shù)型組織去顛覆其他市場。觀察他們與母公司的相互聯(lián)系，隨后增加更多的變革。
喬布斯在做蘋果手機(jī)的時(shí)，從蘋果調(diào)集了大概二三十名程序員，悄悄開始研發(fā)手機(jī)。
公司研發(fā)電腦的程序員并不清楚他們?cè)谠囼?yàn)什么，直到蘋果手機(jī)成功問世，成為公司的主流產(chǎn)品。
策略4：打造“精簡版”指數(shù)型組織
對(duì)于大公司來講，可以把指數(shù)型組織與原來的主體業(yè)務(wù)分開經(jīng)營。如果這個(gè)指數(shù)型組織成長地特別快，它就會(huì)成為公司的主體。即便大公司必須維持現(xiàn)狀，并因無法轉(zhuǎn)變成指數(shù)型組織，也并不意味著他們就不能培養(yǎng)一些指數(shù)型性組織屬性，并以此加速公司運(yùn)營。
在2008年，Linkedin新任首席執(zhí)行官杰夫·韋納為公司引進(jìn)了OKR，目標(biāo)是讓所有員工能與Linkedin擁有相同的愿景，同時(shí)為員工提供一個(gè)靈活、自主的跟蹤進(jìn)度機(jī)制。這一行動(dòng)被普遍認(rèn)為是Linkedin能成為價(jià)值200億美元公司的關(guān)鍵原因之一。
盡管大公司可能得為了在結(jié)構(gòu)上適應(yīng)新時(shí)代而大動(dòng)干戈，但依然擁有一個(gè)關(guān)鍵性優(yōu)勢：知識(shí)資本，有相應(yīng)的辦法來實(shí)現(xiàn)或適應(yīng)指數(shù)型組織的原理。
運(yùn)用4大策略對(duì)大型公司進(jìn)行“指數(shù)化”改造，讓很多公司取得了不俗的成績。海爾的收入從2013年的200億美元增加到2014年的600億美元；與1000萬“米粉”的深度接觸，讓小米一年就賣出2000萬部手機(jī)；谷歌在5年間績效提高了15倍，是一家完美的指數(shù)型組織。
未來，公司高管要么主動(dòng)進(jìn)行“指數(shù)化”，要么被動(dòng)接受指數(shù)型競爭對(duì)手的挑戰(zhàn)。CEO這一職位將會(huì)被“首席指數(shù)官”所取代，執(zhí)掌公司的命脈，迅速前行。

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