講座

【戰(zhàn)略定位】黑科技如何商業(yè)化

 【戰(zhàn)略定位】黑科技如何商業(yè)化

很多科技創(chuàng)新公司有很好的技術(shù)，但是并沒有轉(zhuǎn)換成商業(yè)化，即帶來商業(yè)利潤。通過本課，了解到戰(zhàn)略定位，即創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化并行，B2B和B2C并行。
 
很多時候，經(jīng)驗桎梏了我們的思想和發(fā)展。在向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的時候，很多新業(yè)務(wù)線的處理方法，還是使用傳統(tǒng)解決方案的思維。當(dāng)年成功的經(jīng)驗，時不時地跳出來阻礙創(chuàng)新與發(fā)展。當(dāng)年帶領(lǐng)公司那個時間段取得成功的已是公司高層，參與攻城略地的也已很多成為中層管理干部，或者資深咨詢顧問。在面臨互聯(lián)網(wǎng)+移動互聯(lián)網(wǎng)變化的今天，很多商業(yè)模式需要從根本上轉(zhuǎn)換。但是由于當(dāng)年的經(jīng)驗，已經(jīng)形成經(jīng)驗式的固有思維和經(jīng)驗思維，在當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)大潮中很難繼續(xù)用這總經(jīng)驗思維獲得優(yōu)勢市場份額。而以往的資源，包括政府資源、項目資源等等，也造成了很多桎梏。
所以經(jīng)驗是增值的利器，但也可能是創(chuàng)新的絆腳石，只有兩者有效融合，科技創(chuàng)新才能實現(xiàn)最大價值。
 
火箭模型 適用于企業(yè)和產(chǎn)品的大戰(zhàn)略思維
企業(yè)和產(chǎn)品，要明白從哪里出發(fā)，目標(biāo)在哪里，在不同階段，有不同的方向微調(diào)，有不同推力的微調(diào)。
在發(fā)展過程中，要拋下低效率的模式、產(chǎn)能（拋下前段的助推火箭，保持核心衛(wèi)星送上軌道），核心是圍繞目標(biāo)完成的“減負(fù)”。
將火箭送上太空不是重點，也不是目的，核心目的是讓衛(wèi)星來到正規(guī)軌道，實現(xiàn)運(yùn)行。（從概念產(chǎn)品到商業(yè)化，從初創(chuàng)公司到完整運(yùn)作的公司）
臺球思維 適用于企業(yè)和產(chǎn)品的戰(zhàn)術(shù)思維
目標(biāo)不一定是按照順序各個擊破，也不是根據(jù)難易度往前推進(jìn)。而是尋找一種可持續(xù)的節(jié)奏感，要有延續(xù)性，整盤思維，動態(tài)的看待每一個目標(biāo)和機(jī)會。
不要因為一個眼前的目標(biāo)急功近利，而失去后續(xù)的機(jī)會，取舍得失都是為了更大的圖景和版圖。
技術(shù)采納生命周期模型 有的放矢的節(jié)奏把控
奇點鄰近的時候，最大的困境可能來自于整體框架性的瓶頸，這時候不是要再把專注度集中在內(nèi)部治理，產(chǎn)品優(yōu)化，而是對外部的目標(biāo)客戶，整體戰(zhàn)術(shù)方向和表現(xiàn)形式，進(jìn)行重構(gòu)，來克服瓶頸，跨越鴻溝。
以技術(shù)采納生命周期為核心，縱向?qū)⒒鸺碚?技術(shù)采納生命周期理論+桌球理論整合理解整個生態(tài)。
可以更好的理解一個全新產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)公司如何來完整個產(chǎn)品從思考到創(chuàng)業(yè)到商業(yè)化的過程。（在此增加了一個新技術(shù)成長度曲線，更好的將整個企業(yè)發(fā)展中的階段從不同緯度連接表達(dá)）
感觸最深的矛盾——邏輯VS脾氣
為什么對這樣的點特別有感觸，因為劉自鴻老師也不斷的提到，不管有多少的商業(yè)模式、定理和方法，核心在于你的邏輯。
你得出的結(jié)論不重要，重要的事是你的思維過程和邏輯是否正確才重要。
有很多人連續(xù)成功，有很多人連續(xù)失敗，不是因為智商不行、情商不夠，而是路徑依賴在一個錯誤的思維方式上，不管怎么走，都是重蹈覆轍。
所以當(dāng)我們看到了這十大矛盾，其實不僅僅是表面上的矛盾，每一個矛盾背后，都是關(guān)于邏輯和理性決策，戰(zhàn)略認(rèn)知的一場博弈。如果從思維上失敗了，那么不論有多少理論，都還是會回歸路徑依賴，走向失敗。
舉個例子
2017年7月，作為初創(chuàng)公司，我們從原有的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)較為成功的公司孵化出來，核心主攻互聯(lián)網(wǎng)+個性化度假村的模式，探索S2B2C對于度假旅游市場以及房地產(chǎn)的重構(gòu)。（在那個時期沒有叫做S2B2C,以共享經(jīng)濟(jì)定義，整體產(chǎn)品基本與S2B2C相似，目前整體方向轉(zhuǎn)向此研究融合）
作為成功后的連續(xù)創(chuàng)業(yè)，我們提出了像蔚來汽車一樣，用互聯(lián)網(wǎng)的方式把這個度假村做出來。
在這個過程中，我們針對目標(biāo)客戶進(jìn)行了無數(shù)次的爭論，包括對于如何篩選出可以進(jìn)入體系運(yùn)作的小B，而不是投資客，如何形成整體的市場發(fā)酵。
當(dāng)時整個團(tuán)隊處于一個極端分裂的兩派時期，大多數(shù)時候的爭論，都是脾氣大的一方，壓制弱勢一方，但是卻又不能明確的得出一個結(jié)論。討論甚至到后期加入了很多的人身攻擊。
在這個時候，我意識到，脾氣沒有辦法在創(chuàng)業(yè)公司解決所有問題，這是我們從已經(jīng)成熟的公司里面帶出來的壞毛病。
引入“技術(shù)采用生命周期模型”
為了解決這個問題，我們引入了“技術(shù)采用生命周期理論”重新對目標(biāo)客戶進(jìn)行了梳理。
在整體分析過程中，我們發(fā)現(xiàn)，我們的核心關(guān)注點在于產(chǎn)品如何針對大量的的市場客戶。
然而作為初創(chuàng)公司產(chǎn)品來說，我們發(fā)現(xiàn)了，實際上的鴻溝比我們想象中的早，所以犯了階段性的錯誤，落入了階段性陷阱。
第一階段實際的跨越是從技術(shù)愛好者到產(chǎn)品嘗鮮者的跨越，而非向早期大眾的跨越。
在這個分析的基礎(chǔ)上，整體的戰(zhàn)略方向?qū)Ｗ⒂诤诵牡木W(wǎng)紅，度假旅游意見領(lǐng)袖等，收縮整體戰(zhàn)線，最小化產(chǎn)品模型，早期更加專注于去滿足這類早期使用者的滿足和感受，而非滿足大眾的基礎(chǔ)感受。
這樣，在價格敏感度上，整體方案戰(zhàn)略梳理上，打法調(diào)整上，都完全改變了整體團(tuán)隊的狀態(tài)，實現(xiàn)了邏輯大于脾氣的整體整合，不僅讓大家心服口服，也更加明確了推動整體的計劃和方向。
所以當(dāng)我們將幾個模型打通，從更高的維度來看：
火箭模型＋桌球模型其實是技術(shù)采用生命周期模型的方法論。
從戰(zhàn)略上，戰(zhàn)術(shù)上和思維的維度，將企業(yè)每一個周期需要什么樣的側(cè)重點，如何打戰(zhàn)，如何調(diào)整更加清晰的展現(xiàn)出來。
只有足夠的邏輯性，才能避開脾氣陷阱，避免陷入非理性的誤區(qū)。
精彩觀點：
1. 信息技術(shù)的發(fā)展，都在圍繞人的本能追求而變化，從未脫離過兩點：
①便攜性。我們希望在任何地方都能看到想看的信息。
②愉悅感。用更大的屏幕呈現(xiàn)更強(qiáng)的視覺沖擊力。
2. 做新技術(shù)，一定要去找饑餓感更強(qiáng)的公司。他們在現(xiàn)有的市場占有率沒那么高，希望嘗試新技術(shù)，尋求突破。
3. 創(chuàng)新技術(shù)如何選擇商業(yè)模式？要根據(jù)實際情況，結(jié)合技術(shù)的特質(zhì)，去選擇一些傳統(tǒng)思維中不太建議的方式，可能會有奇效。
4. 我們應(yīng)該如何面臨巨頭的競爭？商業(yè)世界很多時候，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。
5. 新技術(shù)推向市場，不僅要關(guān)注功能。因為用戶需要的不僅僅是功能，更多是情感，而情感的本質(zhì)是藝術(shù)。
6. 經(jīng)驗是增值的利器，但也可能是創(chuàng)新的絆腳石，只有將兩者有效融合，科技創(chuàng)新才會實現(xiàn)最大價值。
7. 要把層級拉平。創(chuàng)新的乘法效應(yīng)是，實現(xiàn)這件事情要求所有層級都是做乘法，只要有一層是零，結(jié)果就是零。
8. 邏輯大于脾氣，是所有成功的企業(yè)和個人共有的特質(zhì)。
9. 既要埋頭干活，也要抬頭看路，這個路就是看第二步，第三步，未來很長時間，是不是因為眼前這個決定，影響到很多事情。
10. 永遠(yuǎn)都會有人在懷疑新的事物，重要的是我們自己清楚什么是正確的方式，并且持之以恒。

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