【俞敏洪】領(lǐng)導(dǎo)力原則

俞敏洪老師講“領(lǐng)導(dǎo)力”，領(lǐng)導(dǎo)力就是個(gè)為將的問題。

如果商業(yè)是場戰(zhàn)爭。那么就應(yīng)該服從：勝利的愿景，將帥的領(lǐng)導(dǎo)力，吏卒的組織和管理，諸侯之謀的選擇分析，戰(zhàn)場的運(yùn)轉(zhuǎn)和策略，糧草的（成本和收益）的協(xié)調(diào)和分配，九地之變（適應(yīng)環(huán)境的變化）等一系列問題。

如果按照孫子兵法構(gòu)建了戰(zhàn)爭的框架，那么混沌大學(xué)的課程，其實(shí)是對每一個(gè)具體問題的深入剖析和現(xiàn)身說法，一一對照，相得益彰。

【為將之道，就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問題】

針對一場戰(zhàn)爭，或者一個(gè)商業(yè)企業(yè)的運(yùn)營，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的問題最后都會(huì)落到關(guān)鍵執(zhí)行人身上，那就是將，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力問題，就是戰(zhàn)爭中將帥的問題。

戰(zhàn) 略

領(lǐng)導(dǎo)力原則從領(lǐng)導(dǎo)的角度，根據(jù)企業(yè)運(yùn)行的發(fā)展依次展開：

一 個(gè)性原則、主導(dǎo)原則、氣場原則，這是性格問題。

有些人天生適合為領(lǐng)導(dǎo)，這是由性格決定的：主動(dòng)性，積極性。碰到問題迅速去解決，并且相信問題能夠解決。一個(gè)消極、悲觀的人，無論怎樣也做不了領(lǐng)導(dǎo)。

1. 主動(dòng)積極、合群友好、開朗坦誠、果斷堅(jiān)毅。

2. 主動(dòng)出擊、抓住先機(jī)、尋找伙伴、擴(kuò)大戰(zhàn)果。

3. 避開高壓、自創(chuàng)氣場、提升高度、反敗為勝。

二 愿景原則。

有主動(dòng)、主見的人一定會(huì)有夢想。如果沒有夢想，那也僅僅是個(gè)勞動(dòng)能手。有夢想的人，會(huì)聚集勢能和人才。

清楚使命、明確愿景、堅(jiān)定信念、激勵(lì)成員。

三 目標(biāo)原則。

符合一二兩點(diǎn)的人如果不落地，那叫空想企業(yè)家，所以一定要有目標(biāo)原則，確定大目標(biāo)，制定小目標(biāo)，落實(shí)具體戰(zhàn)術(shù)和執(zhí)行。

戰(zhàn)略制定、分解步驟、目標(biāo)銜接、戰(zhàn)術(shù)跟上。

這就是三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)大原則。

戰(zhàn) 術(shù)

根據(jù)三個(gè)大原則繼續(xù)落實(shí)小原則。

一 對市場：遵循商道原則、痛點(diǎn)原則、專注原則。

目標(biāo)結(jié)合政策、經(jīng)濟(jì)、行業(yè)大勢，選擇客戶痛點(diǎn)，專注于細(xì)分領(lǐng)域和角度。這就是做市場的方法。

1. 確定大勢、弄清優(yōu)勢、厚積薄發(fā)、穩(wěn)步多元。

2. 洞察需求、破解痛點(diǎn)、不拘形式、直達(dá)關(guān)鍵。

3. 垂直深挖、集中兵力、甩開對手、形成壁壘。

二 對人才：遵循團(tuán)隊(duì)原則、人才原則、獎(jiǎng)勵(lì)原則、分享原則、回避原則、齊心原則。

這些所有原則都是基于打造一個(gè)上下同欲的團(tuán)隊(duì)，形成一個(gè)有合力的戰(zhàn)斗力團(tuán)隊(duì)，對心態(tài)的有效把控。

1. 價(jià)值觀一致、能力多樣性、時(shí)代結(jié)合、充分授權(quán)。

2. 長期戰(zhàn)友、短期利交、用人之長、警惕分裂。

3. 私下批評、獎(jiǎng)勵(lì)公開、虛實(shí)并重、頻次得當(dāng)。

4. 杜絕私事、嚴(yán)防寵信、任人唯賢、遠(yuǎn)離家族。

5. 統(tǒng)一思想、避免派系、內(nèi)部齊心、外部樹信。

三 對決策。遵循判斷原則、糾錯(cuò)原則。

從充分認(rèn)知和調(diào)研中尋找決策依據(jù)，根據(jù)常識(shí)做出決策判斷，并對決策有反饋和糾錯(cuò)機(jī)制。

1. 廣泛調(diào)研、充分討論、遵從常識(shí)、靈活糾偏。

2. 機(jī)制監(jiān)控、交流坦誠、自我批評、及時(shí)改正。

四 對內(nèi)部管理。

遵循掌控原則、變革原則。從組織要素和組織結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面考慮。

1. 布局掌控、人才掌控、資金掌控、輿論掌控。

2. 組織變革、模式變革、思維變革、科技變革。（九變）

價(jià)值觀和人生觀

一 對價(jià)值觀。

德行原則、底線原則、韜光原則、包容原則。有德行，守原則，知進(jìn)退，容能容之事。

1、問心無愧、知行合一、獨(dú)善其身、兼濟(jì)天下。

2、底線共識(shí)、堅(jiān)持原則、不存僥幸、心安理得。

3、進(jìn)退有度、沉潛不犟、等待時(shí)機(jī)、一飛沖天。

4、過線必罰、線內(nèi)包容、廣開言路、民主集中。

5、讀有用書、行成長路、交良師友、做謙虛人。

二 對人生觀。

退身原則。老子說：“功成名遂身退，天之道。”孫子說：“夫戰(zhàn)勝攻取，而不修其功者兇，命曰費(fèi)留。”都是做事行為的限度，陰陽轉(zhuǎn)換的邊界問題，事成是為退身，海闊天空。

奠定文化、布局人才、功成身退、海闊天空。

附議：唐僧離職，該怎么帶隊(duì)伍的問題

愿景原則：沒有愿景，就沒有西天取經(jīng)這回事兒。佛主沒有、菩薩沒有、唐王沒有、師徒?jīng)]有、妖魔鬼怪也沒有。

主導(dǎo)原則：不管有人沒人，事情先做起來。這是歷史上一小步，人類史上一大步。領(lǐng)導(dǎo)力，就是要以我為主，為主導(dǎo)、爭先。否則誰來推動(dòng)、帶領(lǐng)實(shí)現(xiàn)愿景呢。

人才原則：用人之長，警惕分裂。網(wǎng)上有個(gè)段子，就是把歷史上的歷代帝王攏到一塊兒立國，并挨個(gè)安排位置，要搞個(gè)史上無二的霸主出來。估計(jì)寫段子的人，也就是個(gè)大學(xué)學(xué)歷，小學(xué)認(rèn)知的水平。每個(gè)企業(yè)的人才都是不夠用的，因?yàn)槿瞬懦刹诺乃俣扔肋h(yuǎn)趕不上思想異想天開的程度。所以用好能用的人，用人之長，警惕分裂，就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的最優(yōu)解。

 

如何鼓勵(lì)員工？

如何把小氣的人培養(yǎng)得很大度？

如何最大限度地避免決策錯(cuò)誤？

如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的氣場？

新東方創(chuàng)始人俞敏洪老師，分享了他的領(lǐng)導(dǎo)力心法，供你借鑒。

1. 個(gè)性原則

領(lǐng)導(dǎo)力來自于一個(gè)人本身的個(gè)性，以及由個(gè)性所產(chǎn)生的魅力。

我就曾經(jīng)把一個(gè)特別小氣的人培養(yǎng)成了一個(gè)特別大方的人。方法是：我要求他每個(gè)星期必須請人吃飯，吃到山窮水盡。對于一個(gè)小氣的人來說，不斷掏錢這事是有難度的，但后來他發(fā)現(xiàn)花錢帶來很多好處，所以就變成了一個(gè)很大方的人。

2. 分享原則

分享，其實(shí)是一群人關(guān)注度的基礎(chǔ)。

有人問我新東方是怎么做起來的，其實(shí)就是一個(gè)分糖的過程：你想分到我的糖，你就必須把新東方一起做大，新東方就是這樣不斷的分配再分配過程中間做大的。

有難同當(dāng)，有福同享，這是無比重要的一件事情。

3. 主導(dǎo)原則

主導(dǎo)原則就是指在一種場合，你能夠迅速抓住主動(dòng)權(quán)。

從小學(xué)到中學(xué)一直到大學(xué)，我當(dāng)過的唯一一次班干部，是在高考補(bǔ)習(xí)班。怎么被選上的？其實(shí)我只做了一件事——帶領(lǐng)全班同學(xué)把補(bǔ)習(xí)班教室打掃干凈。當(dāng)時(shí)的班主任說，我們班不需要一個(gè)成績好的人當(dāng)班長，但需要一個(gè)愿意為大家服務(wù)的人當(dāng)班長。

就是說，你抱著為大家服務(wù)的心態(tài)，主動(dòng)去承擔(dān)某種責(zé)任，或者是主動(dòng)去做某件事情，那么最后，你就能夠占據(jù)到一個(gè)優(yōu)勢地位。

4. 氣場原則

要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，你不能總是跟著人走，一定要寧為雞頭不為牛后，學(xué)會(huì)避開高壓創(chuàng)氣場，自創(chuàng)氣場。

我剛開始出來辦新東方，是一幫下崗老太太跟我干，那我氣場絕對壓得過她們。后來徐小平、王強(qiáng)進(jìn)來了，這個(gè)氣場，我就有點(diǎn)壓不住了。后來，之所以還能混下去，是因?yàn)樾煨∑�、王�?qiáng)他們才從美國回來，而我已經(jīng)做了4年，是新東方的唯一創(chuàng)始人。

所以，我建議創(chuàng)業(yè)者，如果要拉原來的同學(xué)、朋友一起干，自己一定要先干個(gè)三四年，把這個(gè)公司做到讓人感覺到已經(jīng)成型了，再請他們加入，而不是共創(chuàng)。

5. 判斷原則

為什么新東方最重要的是教學(xué)質(zhì)量？這不是我自己拍腦袋決定的，而是要求所有的人都參與討論，最后大家達(dá)到共識(shí)。

有時(shí)候，我們抓公司很簡單，問一個(gè)問題就行——如果我們公司只做一件事情，應(yīng)該首先做哪件？這個(gè)問題只要經(jīng)過廣泛討論以后，你就能夠明白，什么是最重要的事情。

6. 糾錯(cuò)原則

個(gè)人常常是容易犯錯(cuò)誤的，我在新東方也做錯(cuò)了很多決策。但是后來發(fā)現(xiàn)，只要是經(jīng)過大家討論過的決策，犯錯(cuò)比例會(huì)迅速下降。

所以，我在新東方就打造了一個(gè)機(jī)制監(jiān)控——7人常委會(huì)，任何問題只要有4個(gè)人不通過，這件事情就不能干。如果說有4個(gè)人都不同意，俞敏洪還要堅(jiān)持干，所有的損失由俞敏洪個(gè)人承擔(dān)。

7. 獎(jiǎng)勵(lì)原則

獎(jiǎng)勵(lì)有幾個(gè)原則：

一是獎(jiǎng)勵(lì)要虛實(shí)并重，要讓員工時(shí)時(shí)受到鼓勵(lì)；

二是獎(jiǎng)勵(lì)一定要公開，這樣就會(huì)給他更大的激勵(lì)，如果你私下授予，會(huì)造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的猜忌；

三是獎(jiǎng)勵(lì)的頻次，不能太高，也不能太低。比如在新東方，每一個(gè)季度都會(huì)給員工來一次小的鼓勵(lì)，進(jìn)行階段性認(rèn)可，到年終結(jié)束時(shí)，再來一次大的鼓勵(lì)。

8. 掌控原則

創(chuàng)業(yè)公司，千萬不要去做你認(rèn)為掌控不住的事情。很多創(chuàng)業(yè)公司死掉，就是因?yàn)橛型顿Y的時(shí)候，開發(fā)了很多大系統(tǒng)，增加了很多員工，最后突然發(fā)現(xiàn)后續(xù)融資跟不上。所以，當(dāng)你把控不住頂尖人才的時(shí)候，寧可用中級人才，也不要讓公司存在死掉的風(fēng)險(xiǎn)。

9. 韜光原則

在合伙人時(shí)期，新東方所有的利潤是當(dāng)年全部分配完畢，公司是不留利潤的。但是，2001年，新東方公司化以后，是以上市公司為指標(biāo)，利潤要留下來，每個(gè)人只拿工資。

結(jié)果就產(chǎn)生了一種誤解，說俞敏洪要通過上市公司這個(gè)結(jié)構(gòu)，把大家的利潤收回到公司去，直到最后，員工覺得沒辦法再跟著俞敏洪干了。

他們覺得我沒有領(lǐng)導(dǎo)能力，所以不讓我當(dāng)董事長、總裁了，也不讓我管教學(xué)，所以，在那段時(shí)間，我就變成了新東方的普通教學(xué)老師。最后他們說，你董事會(huì)也不要開了，你有45%的股權(quán)，你一開董事會(huì)，我們大家也不敢講真話。

后來的新東方，有那么2、3年，他們輪流當(dāng)董事長和總裁，3年以后，他們又把我叫回來說，老俞，我們覺得董事長和總裁真不是人干的，還是你來吧。

最后，我又回到了董事長和總裁的位置上，我提了兩個(gè)要求：

①如果我上去了，5年之內(nèi)不要讓我下來。

②我對新東方的發(fā)展必須要有絕對的決策權(quán)，我?guī)ьI(lǐng)新東方發(fā)展的目標(biāo)，就是到美國上市。

其實(shí)，在最開始，如果我的脾氣剛強(qiáng)一點(diǎn)，完全可以讓那些人離開，但如果那樣，新東方團(tuán)隊(duì)當(dāng)天就散，也就不可能在后來成為一個(gè)真正的上市公司。

我不能用極端的行為和語言把這個(gè)團(tuán)隊(duì)給解散掉。沉浸了3年以后，2004年年底，我回到新東方，2005年新東方啟動(dòng)上市，2006年新東方美國紐交所上市。

10. 包容原則

第一，過線必罰。截止到今天，新東方有5、6個(gè)員工進(jìn)了監(jiān)獄，貪污是絕對不能容忍的；

第二，線內(nèi)包容。非原則性問題可以包容。

第三，廣開言路，有所設(shè)計(jì)。首先，周圍必須有幾個(gè)人，敢于指著你的鼻子罵你，比如新東方CEO周成剛。其次，讓周成剛這樣的同齡人變成輿情傳達(dá)者。

第四，民主集中。內(nèi)部討論的問題越充分，就越?jīng)]有結(jié)論，其實(shí)只要核心問題達(dá)到一致，這個(gè)公司就能風(fēng)生水起。