【運營管理】如何科學(xué)運營一家企業(yè)

如何科學(xué)運營一家公司

定義：具備科學(xué)精神、勇氣和基本素養(yǎng)的核心團隊，用科技手段和科學(xué)方法論，去經(jīng)營一家企業(yè)。

歷史的長河證明了，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，我們來看看這個表格，是部分知名公司的市值之路，記錄了這些巨頭成立到成功的情況，包括寶潔福特這些老牌企業(yè)，也記錄了騰訊阿里這些新興企業(yè)。

具體來看：

寶潔花了180年時間，市值做到2300億美元。蘋果公司市值8100億，花了41年，僅用了寶潔1/4的時間獲得了三倍多的市值。

�？松梨谟昧�132年，市值做到3400億，谷歌只用了19年就做到了6900億。這都是科技公司與非科技公司的區(qū)別。

再看紅色字體的企業(yè)，福特汽車市值433億用了101年，而特斯拉，一個做科技電動車的企業(yè)，僅僅用了14年，就做到了593億，僅僅用了不到1/5的時間就做到了差不多。

市值取決于你為這個社會貢獻了多大的價值，你才能回收價值，你回收的價值不能超過你貢獻的價值。

公司的本質(zhì)是組織社會的資源，組織人、土地、資金，進行綜合利用，貢獻更大價值，辦得好的企業(yè)就是資源組織的好，辦得不好就是資源組織的不好。組織的價值低于社會平均水平，所以要解散，釋放資源。

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，人類社會進入到了指數(shù)時代。我們正處于奇點臨近的這一點，我們正在從一個連續(xù)性的社會（昨天與明天一樣）跨越到不連續(xù)性的社會（每時每刻都在變化），將會呈指數(shù)型發(fā)展。

何為運營？

講運營就要講戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是做正確的事情。

思考點：解決什么問題？提供多少附加值？壁壘是什么？

你的企業(yè)能解決什么問題？

目前大多數(shù)企業(yè)的問題就在于思考的還不夠�？磦�例子：福特汽車。

當(dāng)年福特開始做汽車，實際上當(dāng)時汽車發(fā)明很久了，但是沒有大規(guī)模運用，主要交通方式還是馬車，福特給自己的定義是“要生產(chǎn)每個美國家庭都負擔(dān)得起的汽車”，這里有兩個點：一要比馬車更快更可靠；二要讓每個美國家庭都負擔(dān)得起。

所以為了解決“讓每個美國家庭都負擔(dān)得起”的問題，福特第一次引進了流水線。那個年代，還沒有沒有流水線的概念應(yīng)用在工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域，所以因為有了要解決的問題，福特公司進行了創(chuàng)新。

你的企業(yè)能提供多少附加值？

來說說賣鉆石，鉆石一單交易額很大，單價很高，但是賣鉆石的營業(yè)員的收入是多少？因為營業(yè)員創(chuàng)造的附加值小，所以收益小。你的角色你的公司在社會里有多重要，創(chuàng)造了多少附加值，決定了你能賺多少錢。

一個企業(yè)掙的錢不可能超過你提供的附加值，附加值越多你才越有可能賺到更多錢。

壁壘是什么？

壁壘指的是：只有你做得好別人做不好，你比別人更優(yōu)秀，壁壘能保證你能持續(xù)賺錢。

運營就是正確的做事，實現(xiàn)戰(zhàn)略

三個步驟：設(shè)置目標(biāo)－組織構(gòu)架－運營管控

組織構(gòu)架需要合理的組織企業(yè)的資源。

戰(zhàn)略不是第一核心競爭力，戰(zhàn)略是結(jié)果，戰(zhàn)略能力是競爭力，運營是競爭力。

最可怕的思想是：我有一個戰(zhàn)略，有資源，所以我能成功。這種思維短期可能可以，但是長期絕對不行。最核心的是做同樣的事情你可以做得比別人好，是要落地到實際操作的。

很多企業(yè)一退再退，好聽點是戰(zhàn)略升級，不好聽點是步步退步，打不過別人，只能退，一般所有要死的企業(yè)都是這樣。

運營的6大BUG們

1、沒有戰(zhàn)略路徑分解，沒有科學(xué)清晰和準確的目標(biāo)

泰坦尼克為什么沉船？他們公司誓要成為最大最快最豪華的成為跨越大西洋航線的的輪船，這個戰(zhàn)略沒錯，路徑分解有問題。大晚上的開足馬力，然后遇到冰山，所以會沉船。

還有一個例子，過去人類花了幾百年時間努力發(fā)現(xiàn)人類無法在4分鐘跑進1英里，直到1954年英國醫(yī)學(xué)院的學(xué)生跑進了一公里，因為他的老師訓(xùn)練他的方法是：每200米切割為一個段落，固定時間，只允許在這個時間范圍內(nèi)奔跑。當(dāng)時打破紀錄后一年內(nèi)有37個人突破了，之后有300多人突破了。所以說要用科學(xué)的方法分解目標(biāo)。

2、沒用科學(xué)手段和方法去理解生意，往往憑經(jīng)驗拍腦袋。

3、組織架構(gòu)不合理，用軟件去解決硬件問題

日常管理經(jīng)營中遇到的問題，80%都是因為組織架構(gòu)不合理，有很多企業(yè)：我整天開會來協(xié)調(diào)和管理團隊，甚至把協(xié)調(diào)協(xié)同寫進了企業(yè)價值觀。實際上當(dāng)一個企業(yè)很多事情需要協(xié)同的時候，要思考下組織結(jié)構(gòu)是否合理，很多事情不應(yīng)該老開會老協(xié)調(diào)，就像跑步的時候身體自然而然就協(xié)調(diào)了，不需要器官開會，明明是硬件不行，非要用管理去彌補。

4、不關(guān)注各業(yè)務(wù)單元的價值和效率，整體效率低下

自己內(nèi)部建立設(shè)計部，和讓外包來做設(shè)計，哪個效率高？

把社會資源挪到公司內(nèi)部來，降低了社會的交易成本，但是工作量不飽滿，企業(yè)的需求如果是波動的，波動越厲害，資源利用率越低，因為資源的配置是按照最高峰的需求配置的。所以效率低下，內(nèi)耗多，企業(yè)就掙不到錢。往往公司遇到問題就砍部門，把不核心的部門砍掉，也是這個道理。

5、重消費端，輕供給側(cè)，對經(jīng)濟大周期缺乏認識

1978年責(zé)任制后，中國的改革開放39年，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，回過頭來看，那時候最正確的戰(zhàn)略是“你去生產(chǎn)東西，去創(chuàng)造”，那時候中國嚴重短缺，改革開放經(jīng)濟開始起來只要生產(chǎn)就能賣掉，消費端的需求是集中爆發(fā)期

今天這個時代不同里，國家供給側(cè)改革，不能犧牲環(huán)境因為粗放式的增長不可持續(xù)，游戲規(guī)則變了，所以企業(yè)開始講工匠精神�，F(xiàn)在你只有做得更精致更快速你才有價值，所有做企業(yè)的要認清這個現(xiàn)實。

6、沒有科學(xué)的管理方法，憑本能和直覺帶隊伍

很多企業(yè)管理靠喝酒，光喝酒不夠，管理本身是講方法的，記下來我們看看什么是科學(xué)的運營方法。

什么是科學(xué)的運營？

核心團隊要有科學(xué)精神、勇氣和基本素養(yǎng)，用科技手段和科學(xué)方法論去經(jīng)營一家企業(yè)。

科學(xué)精神指的是：理性、實證、質(zhì)疑、不斷探索未知的邊界

《道德經(jīng)》里說“吾生也有涯，而知也無涯”。人的認知是四個層級：不知道自己不知道，知道自己不知道，知道自己知道，不知道自己知道。

科學(xué)精神是理性、實證、質(zhì)疑，對應(yīng)的是經(jīng)驗論，拍腦袋。

喬布斯說“Stay Hungry, Stay Foolish.”永遠饑餓，永遠愚蠢，永遠保持嬰兒狀態(tài)，不要被經(jīng)驗束縛。

亞馬遜CEO Jeff Bezos說“one day”。永遠保持第一天的狀態(tài)，保持新生，把經(jīng)驗放在一邊。這就是科學(xué)精神。

科學(xué)素養(yǎng)：世界觀、科學(xué)常識、獨立思考

科學(xué)素養(yǎng)說思考的底層基石，經(jīng)營一家企業(yè)需要有基本的科學(xué)素養(yǎng)。

科學(xué)手段：利用IT技術(shù)和應(yīng)用來運營

賭場和酒店的例子：

賭場已經(jīng)是科技企業(yè)了，一個賭場最少3000個攝像頭，你一進去就有數(shù)據(jù)采集及分析，你什么名字，喜歡玩什么，輸贏比例多少，荷官就有所有數(shù)據(jù)，能投其所好，賭客就覺得每個人都認識自己，這樣很好的體驗就很容易讓更多人越來越愛賭場。賭場是科技公司，不是互聯(lián)網(wǎng)公司。

相反，酒店行業(yè)，非常傳統(tǒng)，雖然酒店行業(yè)注重品牌，但是沒有利用高科技來更好的服務(wù)客戶，每次入住還是要拿身份證手機號來辦理入住。

他們寧愿把錢給攜程給美團不愿意研究一下客戶，這是很可怕的。做酒店完全可以更好的體驗。

科學(xué)方法論：解構(gòu)－觀測－對標(biāo)－學(xué)習(xí)－重構(gòu)

科學(xué)運營三步法

1、用科技手段和科學(xué)方法理解生意，設(shè)定目標(biāo)；

2、科學(xué)地組織架構(gòu)；

3、建設(shè)“數(shù)據(jù)＋團隊”的高效運營體系。

美團如何通過科學(xué)運營取得勝利？

當(dāng)時市面上5000多家做團購的網(wǎng)站，我們面臨的最大的問題：要在全國開多少家分站？

整體市場情況：350多個城市，2800多個縣和區(qū)

挑戰(zhàn)：錢有限，人有限

做法：我們將城市分為SABCD五級，S是超級城市北上廣深，A是各省省會，及副省級城市，B是二線城市。

S級城市競爭太大，沒有辦法取得很迅速的勝利，是跑馬拉松，而不是100米，很多同行直接搶北上廣深，我們不搶，策略是咬住，拿前三就行，不爭第一。CD級，不需要打，不需要進去，因為大多數(shù)會死，死了我們再去。

美團的策略是主攻AB級城市。2012年年中，美團的業(yè)務(wù)第一。

美團如何補貼？

美團認為花錢買來流水沒有價值，因為不補貼就沒了。

美團認為供給端才是核心。

北京有12萬家餐飲企業(yè)，人氣高產(chǎn)品好的有2000家，我們就圍繞著如何在供給上補貼，做獨家。

如何獨占供給：你跟我獨家，我?guī)湍阗u更多。

所以花同樣的錢，得到不同的結(jié)果，同行收到的是流水，美團的是獨家供給。

美團怎么要毛利？

要搞明白這件事情值不值得做要看有沒有毛利。

美團做了一個系統(tǒng)，簽什么價格是否滿足毛利率，最終一千個數(shù)據(jù)點，最終都拿到了合理的毛利，2012年我們實現(xiàn)了月度盈利，證明這個行業(yè)能賺錢，有價值，你能活下去。

美團的早會文化

每天早上九點鐘，看25個數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)的負責(zé)人的數(shù)據(jù)解讀，很多問題可能每天都會有，可能不是一天能解決，可能連續(xù)半年之后才會解決，但是在一直保持高頻率思考和關(guān)注這個問題的時候，答案就慢慢浮出水面。

解構(gòu)就是解構(gòu)你的運營目標(biāo)

解構(gòu)完了之后觀測，實際上現(xiàn)在管理學(xué)的起源，芝加哥棉紡廠，拿著秒表研究鏟煤的速度重量的影響，重了就速度慢，煤堆對多遠，鏟子多大多重，需要量化。

沒有辦法測量就不知道發(fā)生了什么。你觀測什么，你得到什么。只有觀測才能知道你能改進什么。

對標(biāo)：只要能時光穿梭，就意味著你能預(yù)知未來，對標(biāo)就是時光穿梭機的概念

美團的毛利怎么算出來的？學(xué)習(xí)。

基本假設(shè)：我們不是這個星球上最聰明最努力的不是第一批干這件事情的人。當(dāng)我們理解業(yè)務(wù)思考的時候要有這個認知：不是第一人，不是最聰明不是最努力的，太陽底下沒有新鮮事。

剝掉現(xiàn)象，看到本質(zhì)，你就能知道應(yīng)該向誰學(xué)習(xí)，團購15年歷史，零售超過100年的歷史，向零售學(xué)習(xí)就像獲得了時光穿梭機。能夠看到未來會發(fā)生什么。

這就是你學(xué)習(xí)模仿的對象。

重構(gòu)：我們不需要每個品類每個城市都掙錢，而是我們?nèi)珖獟赍X，我們用系統(tǒng)重構(gòu)，每個單要先過系統(tǒng)那一關(guān)，用信息技術(shù)重構(gòu)。

保證可量化可衡量可追溯可控制。

你解構(gòu)的越徹底，重構(gòu)的越有效率。

第二部分：科學(xué)的組織架構(gòu)

掙錢的才叫生意BM商業(yè)管理。FM是職能的管理。老大是為整個業(yè)務(wù)負責(zé)，每一條業(yè)務(wù)線都有BM。

很多企業(yè)直接吧FM變成了BM，從職能總監(jiān)變成事業(yè)部負責(zé)人，這個不對。因為不同崗位職能不同，單一只能的管理者無法管理大局。

很多企業(yè)事業(yè)部搞不定是因為沒有找到合適的事業(yè)部負責(zé)人，不是管過1w人的銷售團隊就能搞定10個人的事業(yè)部。

無休止的爭吵和協(xié)調(diào)來自于資源有限，很多事業(yè)部就自己組建各個職能，

所以80%的管理問題來自于你的戰(zhàn)略分解。戰(zhàn)略分解決定了組織架構(gòu)。

不是整天拉著大家喝酒，團建就能搞定的。這個職能在你的業(yè)務(wù)里非常重要就可以獨立起來，付出了代價但是獲得了高效率的回報，權(quán)責(zé)分明。

皇帝的新衣CEO一個人去決策，下面的人一直罵，因為他不會做老板。

企業(yè)經(jīng)營講數(shù)據(jù)，CEO要把控：組建決策團隊、構(gòu)建討論機制、建設(shè)數(shù)據(jù)體系。

為什么美團王興阿干都沒有辦公室？因為這是代表了不同的決策流程，不是一個人在角落里做決策而是共享信息一起做決策。

打造高效運營團隊

人員三分法：

最終是否成功取決于人，在人的招聘培養(yǎng)上有很多種說法。

首先你要對員工有基本的判斷，人員三分法，大部分是野生純天然，野生純天然就是沒有體系，要訓(xùn)練他們，用好的體系訓(xùn)練他們。

見過好體系的，就要讓他為你所用，把好的體系建立到公司內(nèi)部。

而建立過好體系的人，證明了你在這一塊是最高效的，如果你的公司有這個條件，應(yīng)該去找建設(shè)過好體系的人。

管理四個段位：

目標(biāo)預(yù)算管理：外企里哪怕是高管，僅僅是停留在這個段位，主要做的是執(zhí)行而已，沒有升級。

過程管理：做企業(yè)的目的是可控的過程可控的輸入得到可控的輸出。

借假修真：為什么借假修真難？制度是假的，數(shù)據(jù)是假的，真的是你團隊的成長。

為什么美團做了團購做酒店做外賣，都能做？

因為我們的人才流水線培養(yǎng)出了大批的優(yōu)秀干部，所以想做什么事情就能做什么事情，我們之前做的事情都不是為了做事情，而是為了培養(yǎng)我們的干部人才。這就是借假修真。為什么有的企業(yè)留不住人，因為他們的目的是眼前的結(jié)果是賺錢，而不是關(guān)注員工的成長，但是實際上培養(yǎng)員工，員工成長了你的企業(yè)能差么？

管理最一勞永逸的事情是：讓你下屬能力強大起來，讓你沒事可做，這樣你就可以做更大的事。

實際上運營一家公司沒有標(biāo)準答案，我們只有不斷嘗試和總結(jié)才能探索出來。