【施煒】中國企業(yè)的成長

【施煒】中國企業(yè)的成長
施 煒
著名實戰(zhàn)管理顧問專家，華中科技大學(xué)管理科學(xué)博士
現(xiàn)任北京華夏基石管理咨詢集團合伙人、首席顧問，兼任中國人民大學(xué)金融與證券研究所研究員，首席咨詢顧問，中國人民大學(xué)碩士畢業(yè)。 他是我國較早從學(xué)院走向?qū)嵺`的管理咨詢專家之一，理論背景深厚，實踐經(jīng)驗豐富，在企業(yè)戰(zhàn)略、營銷、文化、組織管理領(lǐng)域具有深入研究。曾在國家計委產(chǎn)業(yè)政策司、深圳大學(xué)經(jīng)濟系等單位工作，到美國、香等國家和地區(qū)作過短期進修學(xué)習(xí)。 20多年深入企業(yè)咨詢，經(jīng)營與管理融會貫通，為中集集團、華僑城集團、山東六和、TCL、美的、佳通集團、摩托羅拉（手機）、上海電信、歌爾聲學(xué)等國內(nèi)幾十家知名企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)。 著有《企業(yè)戰(zhàn)略思維——競爭中的取勝之道》等。
管理學(xué)的窘境在于：管理學(xué)研究的基本方法是個案研究，只是研究案例多少不同。而個案研究難以“公理化”、邏輯化和體系化。就是不能用演繹的方法來構(gòu)建科學(xué)體系。所謂演繹法也叫公理法，預(yù)設(shè)一些前提，展開邏輯體系，這是管理學(xué)所沒有的。在微觀經(jīng)濟學(xué)里，假設(shè)經(jīng)濟主體追求效用最大化，假設(shè)資源都是有限的，假設(shè)個人和企業(yè)的選擇都是有機會成本的。管理學(xué)也難以歸納和概括出統(tǒng)計規(guī)律。歸納的方法要有非常大的樣本，樣本越大，統(tǒng)計規(guī)律就會越明顯，所以管理學(xué)無法用大數(shù)定律等統(tǒng)計規(guī)律去描繪分析。
總而言之，管理學(xué)難以抽象化和科學(xué)化�？茖W(xué)化是一個特殊的定義：先要預(yù)設(shè)假設(shè)、找到事實，證明假說。條件變化時，還要進行證偽，一個理論經(jīng)過不斷的證偽，說明這個理論是個科學(xué)的理論，不能證偽的理論不叫科學(xué)的理論。
面對這樣的困境，現(xiàn)實中管理學(xué)家也在努力解決問題，主要從4個方向著手。首先，努力把管理學(xué)變成一個科學(xué)。目前好多學(xué)者都在做，建模型，用數(shù)據(jù)分析，但是難點在于找不到問題，很難建立假說，這是第一個問題。第二個問題，凡是能夠作為論據(jù)的事情都是已經(jīng)發(fā)生的，不能解釋未來。我有一個好朋友想認(rèn)真地學(xué)習(xí)管理學(xué)的理論，訂了若干本管理學(xué)的核心期刊，看了半年，然后說，一篇有用的都沒有。
其次，如果能從事物的端倪，見微知著地發(fā)現(xiàn)未來的趨勢，洞察趨勢，用一些概念把這些趨勢表達出來，這應(yīng)該屬于未來學(xué)的路徑�，F(xiàn)在我們讀的很多的書，國外叫作商業(yè)思想。這方面的書，基本就是未來學(xué)的書。比如互聯(lián)網(wǎng)專家安德森寫過《長尾理論》，對未來作出了一些方向性的判斷分析；日本戰(zhàn)略專家大前研一這幾年出過很多書，都是概念化的，比如《M型社會》，講這個社會中間凹下去了，底層增加，上層的富豪也在增加，他簡稱M型社會。他還寫了一本書叫《下流社會》，講的是日本的年輕人無法往上流動，只能往下流動。這些書都是未來學(xué)的，講的是趨勢。未來學(xué)的概念對我們有啟發(fā)，但是這些概念同樣不能解決企業(yè)的現(xiàn)實問題。
互聯(lián)網(wǎng)時代來了，我們的組織要變成開放型的組織。怎樣開放，開放到什么程度？我們要“去中心化”，怎樣去中心，去中心后企業(yè)怎樣運行？有本書叫做《重新定義企業(yè)》，大家可以看一看，主要寫谷歌的運行模式。谷歌做了扁平化變革，做完之后發(fā)現(xiàn)，一個主管每天要收到150多份報告，覺得這樣不行，不能完全的扁平化，一定的等級還是要保留。就打破組織邊界而言，谷歌內(nèi)部研發(fā)部門、職能平臺、銷售部門還是按職能分工的。這個例子主要是說明，純粹從概念出發(fā)，是無法解決企業(yè)面臨的實際問題的。
再次，把管理學(xué)往哲學(xué)上靠，談“道”論“德”。“德”是什么，“德”怎么轉(zhuǎn)化成管理工具，沒有答案。喬布斯讀過的《禪的初心》，很多人在學(xué)習(xí)，要修禪，但除了喬布斯，誰也沒有做出蘋果手機，所以這個方法也是不可傳遞的。還有人說，追問本質(zhì)、回歸原點。邏輯上是對的，比如要回歸顧客立場。在現(xiàn)實生活中，這種原則在特定的情境下有意義，比如一個企業(yè)浮躁、完全自我、不考慮顧客，這時回歸顧客立場十分重要，但是在大部分情況下這句話的信息量為零。施拉普納有一句名言：“如果你不知道足球怎么踢的話，那么我告訴你，很簡單，那就是把球往對方球門里踢！”這句話的信息量也是零。關(guān)鍵在于怎樣實現(xiàn)回歸顧客本位，用什么方法去創(chuàng)造顧客的體驗，從原則出發(fā)到形成一套商業(yè)的運作體系，這之間的路是遙遠的。所以追問本質(zhì)，談一些原則和理念，實際上也無濟于事。
最后，山寨式的管理學(xué)也在興起。這個世界上沒有比管理學(xué)更容易賺錢的了。山寨式的管理學(xué)有兩個特點：第一，不講方法，只講情懷、講愿望。一定要有激情、要努力工作、要突破自我，要像黑猩猩一樣，敲打自己的胸膛，我們一定能成功——這是心靈雞湯。心靈雞湯中最重要的是感恩雞湯，員工要感恩領(lǐng)導(dǎo)等各種形式主義；第二，簡單因果關(guān)系，就是把解決問題的方法充分簡單化。就像我們看到的很多養(yǎng)生的秘訣，要想身體好，要喝綠豆湯等。這比較符合中國人長期以來的民智未開的思維習(xí)慣。
我們現(xiàn)在很多企業(yè)在思考企業(yè)戰(zhàn)略的時候都是從概念出發(fā)，未來的管理學(xué)不能走這樣的道路，要從企業(yè)的具體問題出發(fā)，要找到系統(tǒng)化、專業(yè)化的方法。經(jīng)常有人問我：“施老師，我要做平臺戰(zhàn)略”，為什么要做？什么背景下做？做平臺戰(zhàn)略的意義是什么？我們經(jīng)常遇到如何“互聯(lián)網(wǎng)+”這樣的問題，但首先要想想，我們需不需要“互聯(lián)網(wǎng)+”。企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，也要從問題出發(fā)。
管理學(xué)的解決方法有兩個基礎(chǔ)：從方法論的基礎(chǔ)上，我個人偏愛復(fù)雜系統(tǒng)理論，因為我們企業(yè)本身是個復(fù)雜系統(tǒng)，我們所處的市場環(huán)境和企業(yè)環(huán)境也是復(fù)雜系統(tǒng)。企業(yè)問題的解決不但要解決人和事的關(guān)系，還要處理人和人的關(guān)系；要解決人和人的關(guān)系，就必須要有價值觀基礎(chǔ)，也叫倫理基礎(chǔ)。也就是說，我們所有的解決方法，必須在一定的價值觀的框架內(nèi)，接受一定的價值觀的制約和牽引。在這個基礎(chǔ)上我們形成專業(yè)的方法，同時借鑒人類學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、文化學(xué)等。
從問題出發(fā)，但是要有一定的抽象度。完全沒有抽象度是不能解決相對而言面比較廣的問題的。只能一個個問題對癥下藥，完全對癥下藥恐怕也不行，因為企業(yè)還是有一定的共性和規(guī)律。
解決問題的
“系統(tǒng)方法”
什么是管理學(xué)意義的系統(tǒng)方法？這里舉幾個例子。
溫德爾?史密斯和菲利浦?科特勒的市場細分模型（STP）：50年代出現(xiàn)的STP，叫市場細分模型。首先要細分市場，尋找目標(biāo)顧客，再進行價值定位。S就是細分，T就是目標(biāo)，P就是定位。這套思想由史密斯發(fā)明，由科特勒完善，影響了全球很多企業(yè)。這個方法解決了企業(yè)的經(jīng)營問題，同時也解決了怎樣實現(xiàn)目標(biāo)，怎樣獲取利益的問題。STP后來與4P混合在一起，形成市場營銷的基本范式。
邁克爾?波特的競爭結(jié)構(gòu)——基本競爭方法——價值鏈理論：在上個世紀(jì)的70、80年代，邁克爾?波特提出的競爭理論是一套系統(tǒng)的方法。從競爭結(jié)構(gòu)出發(fā)，來確定企業(yè)的基本競爭方法。比如，成本領(lǐng)先法、差異計算法、聚焦法等。企業(yè)要實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，要依靠價值鏈，即內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈。這是管理學(xué)的思路，雖然他的競爭結(jié)構(gòu)借鑒了產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)的分析模式。他奠定了管理學(xué)的競爭理論基礎(chǔ)。
克萊頓?克里斯坦森的破壞性創(chuàng)新：克里斯坦森提出的破壞性創(chuàng)新是一個系統(tǒng)方法，它的普適性、抽象度比波特的理論低一點，更多的是解決具體問題。一些大型企業(yè)技術(shù)不斷提升，成本越來越高，實際上是一條不可逆的路。這時就會有顛覆者重新組成一個新的價值網(wǎng)絡(luò)，進入一個被原來企業(yè)所忽視的、可能更廣大的市場。簡單地說，要使用做減法的模式去做破壞性創(chuàng)新。“藍海戰(zhàn)略”也基本上是一套完整的方法。
IBM的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）：從比較實用的角度來看，IBM的BLM模型是一套方法，從戰(zhàn)略制定，到戰(zhàn)略執(zhí)行，分成10個模塊。其基礎(chǔ)是價值觀，上面是領(lǐng)導(dǎo)力，然后再分成市場洞察、關(guān)鍵創(chuàng)新、組織保證、關(guān)鍵行為、人才支撐等，這套方法在華為得到了普遍應(yīng)用。
陳榮秋的即時客戶化定制（Instant Custonerization,IC）：我的導(dǎo)師陳榮秋的IC理論，不是中國人原創(chuàng)，是大概十年前，在整合了美國的一些管理學(xué)思想的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的，叫做即時的客戶化定制模型，是一種新的生產(chǎn)組織方式。
本土的營銷類方法中，深度分銷是一個有效的方法，就是抓住農(nóng)村市場，決勝終端，快速回應(yīng)，速度沖擊規(guī)模。
“系統(tǒng)方法”之
54個變量
54個變量的理論方法基本上類似于BLM方法。我在十幾年前做博士論文的時候，就開始醞釀企業(yè)戰(zhàn)略解決方案，后來接觸了BLM的方法，感覺在一些模塊上是英雄所見略同。
為了讓這種方法更加有趣味，更容易記住，將這套方法變成54張牌：
54張牌就是54個一級戰(zhàn)略變量，大王是對企業(yè)成長最有決定意義的因素。小王次之，紅桃、黑桃、方片和梅花代表四大模塊。管理太復(fù)雜，如果推演到四級變量可能有上千個，可見要把企業(yè)做大多么不容易。今天主要介紹一下框架。
1大王：愿景和使命
要把愿景、使命放在最重要的位置上，它們是永遠的牽引和動力。
2小王：就是人，企業(yè)家
企業(yè)家的核心是要有創(chuàng)新精神和領(lǐng)導(dǎo)能力。企業(yè)家要受愿景和使命的制約，大王壓小王，愿景與使命比企業(yè)家更重要。
3紅桃系列：市場洞察，發(fā)現(xiàn)機會
互聯(lián)網(wǎng)時代完全基于能力的成長恐怕比較困難。日本的企業(yè)為什么在這20年中有些比較落伍，因為他們完全基于能力。我有什么能力，有什么資源就做什么事，在互聯(lián)網(wǎng)時代恐怕不行。要基于機會，但不是指機會主義。要抓住市場機會，整合資源，培養(yǎng)能力。逆向戰(zhàn)略思維模式是從愿景、目標(biāo)出發(fā)，倒過來整合資源，逢山開路，遇水搭橋，缺什么能力迅速補什么能力，這是互聯(lián)網(wǎng)時代很重要的競爭規(guī)則。
“紅桃A”是市場容量，大市場孕育大企業(yè)。
“紅桃2”是需求生命周期，需求到了哪個階段。所謂踩準(zhǔn)風(fēng)口，就是踩準(zhǔn)需求成長的拐點。
“紅桃3”是需求分布。任何一個內(nèi)部的需求都是有結(jié)構(gòu)的，高端的、低端的、城市的、農(nóng)村的，從中可以尋找結(jié)構(gòu)性機會。不對需求結(jié)構(gòu)進行分析，就無法做后面的市場定位。
“紅桃4”是需求的屬性。
前面的分析都是從量的角度的分析。從屬性的角度列舉幾個需求特征：需求強度（需求是必要的還是不必要的）；細分程度及個性化程度；替代性（否由他者替代還是替代他者）等等。
“紅桃5”是顧客特征。顧客的組織程度，知識程度，談判地位，行為傾向等。
“紅桃6”是需求的模型。即各個顧客群的需求結(jié)構(gòu)和組合。馬斯洛的五個層次的需求就是一種需求模型，消費心理學(xué)中有各種各樣的模型，比較適用的有期望模型、并列模型、遞進模型、核心模型等。
“紅桃7”是需求的場景。也就是需求所發(fā)生的典型情境。
從“紅桃A”到“紅桃7”，是一個“順子”，從需求中發(fā)現(xiàn)機會。
“紅桃8”是從供給中，從產(chǎn)業(yè)中，從競爭中發(fā)現(xiàn)機會。從供給中發(fā)現(xiàn)機會，首先就要分析競爭結(jié)構(gòu)，就是波特的5種競爭力量，以及同一行業(yè)內(nèi)部的競爭者分類。結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)機會，當(dāng)然都是動態(tài)結(jié)構(gòu)，包括產(chǎn)業(yè)集中度的演變。
“紅桃9”是競爭規(guī)則。是當(dāng)下的競爭中約定俗成的做法。
“紅桃10”是競爭的強度，競爭的激烈程度。與市場結(jié)構(gòu)有關(guān)系，通常到寡頭階段，市場競爭強度較大；自由競爭階段，競爭強度較��；壟斷階段，沒有競爭。
“紅桃J”是超越競爭。是進入“藍海”的途徑和方法。
從“紅桃8”開始到“紅桃J”，又一個“順子”，都是從競爭角度的分析。
“紅桃Q”是進入壁壘，是行業(yè)及市場進入的門檻。是對資源的要求、對能力的要求。
“紅桃K”是退出代價，即退出行業(yè)、市場的難易程度及損失，這里涉及資產(chǎn)專用性問題。比如有的企業(yè)做煤化工，投資上千億，怎么退出，非常困難。
4黑桃系列：創(chuàng)造價值，實現(xiàn)收益
“黑桃A”是商業(yè)模式，是價值和收入的對稱。以前商業(yè)模式不是問題，都是交易型的。現(xiàn)在的商業(yè)模式變化了，有顧客資源型的、免費型的、平臺型的等；收入模式也變得復(fù)雜了，羊毛出在豬身上，讓狗掏錢�，F(xiàn)在商業(yè)模式變成一個復(fù)雜的話題，這時需考慮價值和收入的對稱。在時間和空間上最終要對稱。
“黑桃2”是市場定位，細分市場選擇。越是互聯(lián)網(wǎng)時代，越是要做市場細分選擇。
“黑桃3”是價值主張，是顧客價值承諾，是所有產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的指南。
“黑桃4”是關(guān)鍵創(chuàng)新，是顧客價值創(chuàng)新的關(guān)鍵之處以及創(chuàng)新源泉。
“黑桃5”是價值網(wǎng)絡(luò)，是創(chuàng)造價值的機制和過程。怎樣形成價值？要有價值網(wǎng)絡(luò)，是價值鏈擴大。
下面是兩個具體的價值創(chuàng)造的活動。
“黑桃6”是產(chǎn)品生命周期管理，即PRM，在華為是IPD。實際上是解決產(chǎn)品創(chuàng)意如何實現(xiàn)。
“黑桃7”是集成供應(yīng)，即產(chǎn)品的交付，包括采購制造。也包括通過分銷網(wǎng)絡(luò)，或者通過其他渠道，把產(chǎn)品送到消費者手中。
“黑桃8”是客戶關(guān)系創(chuàng)新，從傳播到社群。
前面“黑桃A”到“黑桃8”是一個“順子”，屬于價值范疇。
“黑桃9”是收入方式，即如何形成收入，獲取收入的途徑。
“黑桃10”成本構(gòu)成，成本結(jié)構(gòu)及時空順序。收入能不能覆蓋成本，什么時候覆蓋，多大程度上覆蓋，
“黑桃9”到“黑桃10”是一個“順子”。
“黑桃J”是核心技術(shù)，顧客價值的技術(shù)來源以及技術(shù)進步路徑。
“黑桃Q”是資本運作，資本策略及與資本市場的互動。
“黑桃K”是人力資本，如何實現(xiàn)人力資源增值。
5方片系列：組織保證，打造戰(zhàn)略執(zhí)行的平臺
“方片A”是公司治理及現(xiàn)代企業(yè)制度。
“方片2”是決策機制，重大的決策程序和糾錯機制。
“方片3”是組織的演變，是企業(yè)成長中的組織形態(tài)變化。
“方片4”是事業(yè)部制，包括體制設(shè)計和管理要點。
“方片5”是矩陣制，多維組織的體制設(shè)計和管理要點。
“方片6”是職位設(shè)計，職位序列、名稱、層級等。
“方片7”是責(zé)任體系，各機構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)單元的責(zé)任設(shè)計及責(zé)任管理機制。
“方片8”是分權(quán)手冊，指各事項權(quán)力分布。
“方片9”是管理流程，管理類流程大廈的構(gòu)建。
“方片10”是運營過程，是對運營過程的跟蹤協(xié)調(diào)和控制。
“方片J”是機制管控，是多種管控方式的立體機制。
“方片Q”是自組織，在互聯(lián)網(wǎng)時代，構(gòu)建自組織的機制和模式，多中心的內(nèi)部平臺和內(nèi)部“創(chuàng)客”等。
“方片K”是組織變革，是為何變革，如何變革。
6梅花系列：人才支撐，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主體
“梅花A”是人才規(guī)劃。
“梅花2”是人才標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)/角色對人的要求。
“梅花3”是人才引進的程序和機制。
“梅花4”是人才培養(yǎng)的途徑和方式。
“梅花5”是效能評價，對組織成員業(yè)績和能力的評價。
“梅花6”是分配激勵，內(nèi)部利益分配、共享和激勵機制。
“梅花7”是干部管理，是核心骨干團隊管理和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。
“梅花8”是文化理念的架構(gòu)，是核心價值觀體系。
“梅花9”是文化類型，是文化的風(fēng)格和個性。
“梅花10”是組織的氛圍，組織的文化環(huán)境、文化的秩序和組織的溫度。
“梅花J”是組織內(nèi)部的溝通方式、溝通的機制的設(shè)計。
“梅花Q”是文化落地，文化由“知”而“信”，由“信”而“行”的途徑和方法。
“梅花K”是文化的變革，為何變，如何變。
戰(zhàn)略的邏輯
如果以紅桃為主牌，為邏輯的出發(fā)點，可以稱作機會導(dǎo)向的戰(zhàn)略；以黑桃為主牌，稱作創(chuàng)造需求的戰(zhàn)略；以方片和梅花組合起來為主牌，稱作叫能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略。這三種戰(zhàn)略的邏輯基本是符合學(xué)理的。
結(jié)合54個變量企業(yè)需要進行系統(tǒng)、深度思考。我們希望中國的企業(yè)家都能成為戰(zhàn)略高手，都掌握企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的系統(tǒng)方法，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代“谷底重生”。