【陳寶光】如何評估問題的狀況【高清】

ETC021002－如何評估問題的狀況

學(xué)習(xí)導(dǎo)航 通過學(xué)習(xí)本課程，

你將能夠：

● 找出企業(yè)的具體問題；

● 掌握排出事情輕重緩急的標準；

● 學(xué)會計劃與準備行動。

如何評估問題的狀況 狀況評估有四個環(huán)節(jié)：

第一，找出具體問題，包括列出問題的事項和問題的情況分析兩個環(huán)節(jié)；

第二，排出輕重緩急，包括輕重緩急的標準、問題級別的評估、問題變化與解決三方面；

第三，計劃行動步驟；

第四，準備采取行動。

如圖1所示： 圖1 狀況評估的四個環(huán)節(jié) 一、提出具體問題 【案例】 鉅青公司的問題 鉅青公司是知名電子公司，自2012年起銷售額與訂單不斷下滑，客戶投訴率上升（交期、價格、品質(zhì)），客戶要求品質(zhì)更嚴格，而生產(chǎn)成本卻在不斷增加，狀況堪憂。對此，公司總經(jīng)理要求各部門經(jīng)理召集會議，找到問題，采取行動，并予以解決。然而，在各部門主管召開的會議時，不但沒有找出關(guān)鍵問題，反而使“工作交流會”變成了“埋怨指責(zé)會”�？偨�(jīng)理非常頭疼。 經(jīng)研究，原來在企業(yè)會議過程中，所有部門各據(jù)山頭，企業(yè)從上向下分層、從左到右分部門，形成了上中下各部門的斷層，各部門分工但是不合作。如圖2所示。 圖2 傳統(tǒng)職能型企業(yè)示意圖 一般而言，傳統(tǒng)性的功能組織都是從總經(jīng)理到副總經(jīng)理，或者是總裁到副總裁。如圖3所示。 圖3 傳統(tǒng)的功能性組織示意圖 在組織中的工作流中，各個副總裁管理供應(yīng)商的職能部門，從供應(yīng)商到客戶是不規(guī)則狀，所以變成是供應(yīng)商從A部門到B部門到C部門到D部門。如圖4所示。 圖4 組織中的工作流程圖 由于各個人不同，所形成的溝通在組織工作流中產(chǎn)生問題，從整個供應(yīng)商到客戶，這中間所有支持性的流程，包括人力資源、信息、控制、法律，跟各部門產(chǎn)生了問題。如圖5所示。 圖5 組織中的流程圖 可見，怎樣找出問題是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。鉅青公司要解決企業(yè)的問題，需要把狀況分析清楚。經(jīng)過討論之后，鉅青公司找出幾個關(guān)鍵問題：第一，營業(yè)額嚴重下滑；第二，產(chǎn)品交期無法準時交貨；第三，產(chǎn)能利用率低；第四，生產(chǎn)成本增加；第五，客戶質(zhì)量要求嚴格；第六，有訂單，但是沒法接進來。可見，企業(yè)面臨著非常嚴峻的考驗。

對于鉅青公司的問題狀況，可以概括為三個方面：第一，產(chǎn)能利用率低，這是泛泛的問題；第二，訂單急速下滑，這是具體的情況；第三，訂單外包，同時前后段的制程不一，產(chǎn)生短板，進而出現(xiàn)惡性循環(huán)，這屬于提供證據(jù)，是最關(guān)鍵的。 表1 矩青公司問題的情況 問題事項具體情況 銷售額下降有訂單，但無法接進來 貨品無法準時交貨生產(chǎn)制程異常問題 質(zhì)量無法過關(guān) 管理者無法掌握 產(chǎn)能利用率低訂單外包 前后段制程不一，產(chǎn)生短板 總而言之，只有先列出問題的具體狀況，才能真正解決、改善整個問題。 二、排出輕重緩急 排出輕重緩急的標準有三個： 第一，是不是嚴重性的問題； 第二，有沒有緊急性的問題； 第三，發(fā)展性的問題如何。 當能夠排出輕重緩急標準之后，就要對問題級別的評估結(jié)果做出等級評分，等級一般分為高、中、低三檔。然后再跟進評估的結(jié)果，做出是需要做決策分析還是問題分析的決定，如圖6所示： 圖6 排出輕重緩急 表2 問題的級別評估例表 問題事項具體情況嚴重性緊急性發(fā)展性 問題分析決策分析 銷售額下降有訂單，但無法接進來高高高√貨品無法準時交貨生產(chǎn)制程異常問題高高高√質(zhì)量無法過關(guān)高低中√管理者無法掌握高中高√ 產(chǎn)能利用率低訂單外包低中低√ 前后段制程不一中中高√【案例】 幫助小孩克服壞習(xí)慣 某小孩存在以下壞習(xí)慣：經(jīng)�？措娨�，早晨不愿意起床，不愿意自己吃飯，甚至不愿意上學(xué)。對此，找準問題是決策的關(guān)鍵。如表3所示。 表3 小孩壞習(xí)慣分析表 列出問題事項具體情況 早晨不愿意起床并且次數(shù)在不斷的增加 不愿意自己吃飯一是沒胃口 二是要人家喂 經(jīng)�？措娨曄矚g動畫片 不愿意上學(xué)一是不喜歡學(xué)習(xí) 二是同學(xué)欺負他 三是老師欺負他 把問題和具體情況列出來后，接下來就要制定問題級別評估表。 表4 解決孩子壞習(xí)慣的問題級別評估表 列出問題事項具體情況嚴重性緊急性發(fā)展性問題分析決策分析 早晨不愿意起床并且次數(shù)在不斷的增加中低中√不愿意自己吃飯一是沒胃口中中高 √二是要人家餵低低中√ 經(jīng)�？措娨曄矚g動畫片中中高√不愿意上學(xué)不喜歡學(xué)習(xí)中中 高√同學(xué)欺負他高高高√ 老師欺負他√ 根據(jù)問題級別評估表，就可以進行相應(yīng)的決策分析或問題分析，進而解決問題。

三、計劃與準備行動 1.計劃行動的內(nèi)容 完成問題的評估分析之后，就要把決策變成具體的行動內(nèi)容。

概括來說，計劃行動的內(nèi)容包括三個：

第一，需要做什么；

第二，什么時候做；

第三，誰來參與做。

2.準備采取行動——執(zhí)行行動的程序 圖7 準備采取行動——執(zhí)行行動的程序

如圖7所示，

執(zhí)行行動的程序主要有六個： 第一，收集信息； 第二，分析信息； 第三，面對問題； 第四，進行承諾； 第五，批準計劃； 第六，執(zhí)行計劃； 需注意的是，在整個執(zhí)行行動的過程中，需要得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，并且要事先先設(shè)定合理的獎懲機制激勵，否則，如果在事后設(shè)定，就會使獎懲激勵機制失去權(quán)威。 狀況分析評估的用途主要有五個：第一，能夠為每日或每周制定計劃；第二，能夠確定跨部門的工作目標；第三，能夠分析復(fù)雜和重要的事件；第四，能幫助確立項目的發(fā)展方向；第五，能幫助澄清各種復(fù)雜的狀況。 圖8 狀況評估的過程圖 如圖8所示，狀況評估的過程包括三個部分： 第一，狀況評估。狀況評估的內(nèi)容包括：查明、找出具體的問題；確定輕重緩急程度；計劃下個行動步驟；計劃采取具體行動。 第二，為成功的決策做計劃。為成功的決策做計劃包括三個方面：找到問題的偏差原因，進行問題分析；選擇行動方案，進行決策分析；保護行動計劃不受干擾，進行潛在的問題分析。 第三，成功條件。狀況評估的成功條件包括：在高素質(zhì)分析中找到更佳方案；需要有執(zhí)行者和批準者的承諾；安排出實際計劃所需要的時間。 此外，管理者需要平衡好兩個方面：是否已經(jīng)有足夠的分析質(zhì)量、是否是在允許的時間內(nèi)做出承諾。成功取決于高質(zhì)量的分析和承諾。

狀況評估應(yīng)從三個環(huán)節(jié)抓住歸屬策略，確定起點中的狀況分析：第一，過去找原因、進行問題分析；第二，現(xiàn)在選擇決策分析；第三，未來成功潛在分析。

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