【組織心智】三星新經(jīng)營(yíng)一場(chǎng)組織心智的變革之旅

【組織心智】三星新經(jīng)營(yíng) 一場(chǎng)組織心智的變革之旅講座課程簡(jiǎn)介：

一、課程引言

各位同學(xué)大家好，我是混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教羅波。今天我跟大家分享的主題是三星新經(jīng)營(yíng)，從韓國(guó)一流企業(yè)到世界一流企業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑。在整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程里邊，我們探討三星是如何打破組織心智，如何重塑組織心智的。

今天我想這個(gè)案例核心的有兩個(gè)原因，第一，國(guó)際化，我們中國(guó)很多企業(yè)當(dāng)前面臨的核心問(wèn)題是國(guó)際化，而三星，往往很多企業(yè)把它作為國(guó)際化研究的一個(gè)重要案例。第二方面，產(chǎn)業(yè)升級(jí)，我們知道我們中國(guó)今天很多企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的關(guān)鍵階段，而三星在近30年的時(shí)間里邊，保持了高速成長(zhǎng)，而且在整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程里邊，應(yīng)該講做得非常成功。那這個(gè)案例對(duì)于我們各位來(lái)講有非常大的借鑒價(jià)值和意義。

我將分三個(gè)部分給各位做一個(gè)介紹。首先，三星如何連續(xù)多次成功跨越S曲線，實(shí)現(xiàn)躍遷增長(zhǎng)。第二，三星轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的路徑是什么？第三，三星的興衰給中國(guó)的企業(yè)和企業(yè)家有什么樣的一些啟示？

二、躍遷增長(zhǎng)：三星連續(xù)多次成功跨越S曲線

我們首先來(lái)看一下三星。三星在2020年世界500強(qiáng)企業(yè)里邊，在整個(gè)集團(tuán)里邊有三家企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)的行列。我們可以看到其中排名最高、最知名的是三星電子，在世界500強(qiáng)里邊排在第19位。

整個(gè)三星集團(tuán)體量非常之大，三星集團(tuán)占到韓國(guó)GDP20%到25%，我們可以看到這是非常大的一個(gè)體量，因此韓國(guó)人對(duì)于三星來(lái)講是愛恨交加的。在韓國(guó)里邊有一句話講到說(shuō)，韓國(guó)人一生離不開三件事兒，死亡、稅收和三星。三星在整個(gè)韓國(guó)巨大的影響力今天我們核心要分享的是它最核心的業(yè)務(wù)板塊，三星電子。

我們來(lái)看一下里邊這張圖，在近30年的時(shí)間里邊，三星一直保持了業(yè)務(wù)的高速成長(zhǎng)，無(wú)論是它的營(yíng)收規(guī)模，還是它的利潤(rùn)，我們可以看到增長(zhǎng)的速度是非�？斓�。

那這里面就有一個(gè)問(wèn)題，我想問(wèn)問(wèn)大家，我們要思考，能夠在20到30年的時(shí)間里邊保持高速增長(zhǎng)，背后的動(dòng)因是什么？除了營(yíng)收規(guī)模的增長(zhǎng)之外，我們看到三星還是一家非常賺錢的企業(yè)。在2019年到2020年，世界500強(qiáng)最賺錢的50家公司里邊, 三星一直位列其中，而且排名非常高。我們可以看到這一頁(yè)片子里邊，我把高科技的所有公司羅列出來(lái)，我們可以看到三星的排名是非�？壳暗摹�

這兒就有一個(gè)問(wèn)題，我們會(huì)知道蘋果非常賺錢是依賴于它的創(chuàng)創(chuàng)新，那么三星它的營(yíng)收規(guī)模和利潤(rùn)如此之高，到底是什么？實(shí)際上我們需要去回歸到它的業(yè)務(wù)布局，來(lái)去看一看。

我們可以看到，這張圖是三星的業(yè)務(wù)布局。目前來(lái)講，在三星的業(yè)務(wù)里邊包括四大類的業(yè)務(wù)，消費(fèi)類電子、IT移動(dòng)、設(shè)備解決方案，以及哈曼。

我舉個(gè)例子，在消費(fèi)類電子里邊，電視在全球的市場(chǎng)份額里邊是排在第一位的。而IT移動(dòng)方面，移動(dòng)手機(jī)、智能手機(jī)，我們知道它長(zhǎng)期在全球市場(chǎng)占有率是第一位，今年的2020年的4月份，剛剛被華為超越。而在設(shè)備解決方案里邊，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)處在全球第二，長(zhǎng)期跟英特爾兩強(qiáng)之間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。而目前智能手機(jī)里面非常核心的OLED的屏幕，它的市場(chǎng)占有率幾乎是壟斷的，在整個(gè)市場(chǎng)占有率里邊也是第一位的。

所以我們會(huì)看到三星之所以盈利非常高，核心來(lái)自于它的全產(chǎn)業(yè)鏈，而整個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展，它是遵循著整個(gè)規(guī)律的。我們看到1969年三星成立三星電子，在整個(gè)30年的時(shí)間里邊，三星一直保持著非常高速的成長(zhǎng)，不斷地孵化出諸多的S曲線。

那這兒就有一個(gè)問(wèn)題，我們需要去思考了，它怎么樣能夠在這些領(lǐng)域里邊，不斷地孵化出新的曲線。我們都知道非連續(xù)性產(chǎn)生的時(shí)候，孵化第二曲線是一件非常難的事情，那它為什么能夠連續(xù)多次跨越？這是第一個(gè)問(wèn)題。

第二個(gè)問(wèn)題，它又是怎么樣從韓國(guó)一個(gè)本土企業(yè)，低價(jià)格、低利潤(rùn)，成長(zhǎng)為一個(gè)世界一流企業(yè)，高品質(zhì)、高利潤(rùn)的企業(yè)？這個(gè)整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)之旅，恰恰是我們每位需要去思考的核心問(wèn)題。

我們把前面做一個(gè)總結(jié)，我們可以看到，三星之所以能夠取得如此好的經(jīng)營(yíng)成果，跟它背后的產(chǎn)業(yè)布局有非常大的關(guān)系。那我又有一個(gè)問(wèn)題要問(wèn)了，我們?cè)偻�下打一層，大家需要去思考，它的產(chǎn)業(yè)布局背后為什么能夠連續(xù)跨越第二曲線？這跟三星里邊的新經(jīng)營(yíng)有非常大的關(guān)系，就是我們要回到它的起點(diǎn)來(lái)看一下，三星新經(jīng)營(yíng)是how to do的，它是怎么開展的，使得三星能夠連續(xù)跨越第二曲線。那么在三星新經(jīng)營(yíng)的背后，我們需要看的是三星的第二代接班人李健熙。

李健熙被貼了幾個(gè)標(biāo)簽，先知、人才、技術(shù)，而他恰恰是整個(gè)三星新經(jīng)營(yíng)最重要的發(fā)起人，那這個(gè)問(wèn)題就值得我們?nèi)プ鎏接�。李健熙是三星新�?jīng)營(yíng)發(fā)起非常重要的一個(gè)動(dòng)力源，那他是如何去推動(dòng)三星實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的？這個(gè)問(wèn)題，值得我們每一位去思考。這是我們前面看到的整個(gè)經(jīng)營(yíng)的成果。

但是實(shí)際上我們需要核心思考的是背后的因是什么？那這里邊有三個(gè)大家需要深度思考的問(wèn)題，第一，三星如何連續(xù)多次跨越S曲線，最終成為世界級(jí)的企業(yè)。第二，三星如何向日本學(xué)習(xí)，反超日本的，應(yīng)該來(lái)講三星一直在像索尼、松下等等這些企業(yè)去學(xué)習(xí)，2002年也被稱之為叫三星元年，因?yàn)樵谀且荒晁鼈兎闯�了索尼，那它怎么能夠向日本去學(xué)，又反超日本，這個(gè)背后的一些因素，實(shí)際上值得我們?nèi)ヌ接�。第三方面，我們都知道很多人�?huì)講到多元化，那么三星在諸多的領(lǐng)域里面，在全球市場(chǎng)占有率都處在數(shù)一數(shù)二的位置，它是如何打破多元化經(jīng)營(yíng)的魔咒，成為多領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊的。應(yīng)該來(lái)講，這三個(gè)問(wèn)題對(duì)我們中國(guó)的企業(yè)家而言，都非常的有借鑒價(jià)值和意義。我想我的課程里會(huì)貫穿這三個(gè)問(wèn)題，能夠跟大家不斷地去做探索和摸索。

首先我們要回歸它的源頭，來(lái)看一下三星的新經(jīng)營(yíng)它發(fā)起的背景，以及它是在做的過(guò)程里邊遇到了什么樣一些阻礙和困難，它又是怎么樣去跨越這樣一些困難。我們回歸原點(diǎn)來(lái)看一下，三星這家企業(yè)創(chuàng)建于1938年，大家可以猜一猜，在今天整個(gè)信息IT行業(yè)里邊如此重要一級(jí)的企業(yè)，在當(dāng)初成立的時(shí)候它的起點(diǎn)其實(shí)非常低。1938年三星創(chuàng)建的時(shí)候，它是以經(jīng)營(yíng)蔬菜、水果和干魚，來(lái)從韓國(guó)販賣到我們中國(guó)。在1969年的時(shí)候創(chuàng)立了三星電子，這應(yīng)該來(lái)講在三星發(fā)展史上是一個(gè)重要的里程碑的事件。

在1987年的時(shí)候，他的第二代接班人李健熙接班，李健熙是李秉喆的兒子，那么他在1987年12月就任三星的會(huì)長(zhǎng)，然后在1988年的2月份做出了二次創(chuàng)業(yè)，那這二次創(chuàng)業(yè)應(yīng)該來(lái)講我們各位都非常地耳熟能詳，我們中國(guó)很多企業(yè)說(shuō)我也要做二次創(chuàng)業(yè)。然后在二次創(chuàng)業(yè)之后，在1993年又提出了三星的新經(jīng)營(yíng)。我這兒有一個(gè)小問(wèn)題想要問(wèn)問(wèn)大家，就是為什么時(shí)隔僅僅5年時(shí)間，他又要提出了新經(jīng)營(yíng)？實(shí)際上我們研究之后發(fā)現(xiàn)這二者之間的本質(zhì)是很相像的，那為什么僅僅5年時(shí)間，又要發(fā)起新經(jīng)營(yíng)這樣的一個(gè)戰(zhàn)略？這兒我留一個(gè)懸念供大伙去做思考。

我們來(lái)看一下歷史圖片，這是當(dāng)時(shí)在1987年接手三星之后，在第二年1988年他吹響了二次創(chuàng)業(yè)的號(hào)角，這是當(dāng)時(shí)我們看到的一些場(chǎng)景。

他希望把三星能夠從一個(gè)韓國(guó)本土的小企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，這里邊他用了一個(gè)叫超一流。我們由此可以看出，三星李健熙他整個(gè)這種抱負(fù)，雄心壯志是非常大的。

那問(wèn)題就出來(lái)了，他為什么要啟動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)？核心的原因有兩個(gè)，第一個(gè)是當(dāng)時(shí)的整個(gè)外部環(huán)境，我們今天稱之為叫VUCA時(shí)代 (VUCA時(shí)代指的是變幻莫測(cè)的時(shí)代。VUCA是volatility（易變性），uncertainty（不確定性），complexity（復(fù)雜性），ambiguity（模糊性）的縮寫。)，實(shí)際上那個(gè)時(shí)代里邊跟今天是一樣的，變化變革非�？�。首先我們看到整個(gè)世界的局勢(shì)相對(duì)來(lái)講是比較動(dòng)蕩的，東歐解體，蘇聯(lián)劇變，同時(shí)整個(gè)IT產(chǎn)業(yè)處在蓬勃發(fā)起的一個(gè)階段。

第二方面，是非常重要的李健熙的危機(jī)意識(shí)，他的危機(jī)意識(shí)非常的強(qiáng)。李健熙被稱為危機(jī)企業(yè)家，他幾乎每隔5年時(shí)間，都會(huì)講到對(duì)未來(lái)他的一些看法，這種危機(jī)意識(shí)。這種危機(jī)意識(shí)不斷驅(qū)使三星去前進(jìn)，而這兩點(diǎn)恰恰也是構(gòu)成了他二次創(chuàng)業(yè)非常重要的一個(gè)因素。他希望能夠借助二次創(chuàng)業(yè)讓三星實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，從一個(gè)韓國(guó)本土企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)。

那我剛才把那個(gè)問(wèn)題拋出之后，我們大家就要想了，新經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)實(shí)際上跟二次創(chuàng)業(yè)是沒有差異的，但是為何在啟動(dòng)二次創(chuàng)業(yè)之后又發(fā)起新經(jīng)營(yíng)？這里我們就要看里邊在二次創(chuàng)業(yè)過(guò)程存在哪些問(wèn)題，它的整個(gè)二次創(chuàng)業(yè)陷入了僵持。李健熙自己說(shuō):如果我們不能清晰地認(rèn)識(shí)到自己的位置在哪里，跟別人比有哪些地方是落后的，我們就沒有辦法在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里邊生存，我們要有這種危機(jī)意識(shí)。而這往往是很多企業(yè)在做產(chǎn)業(yè)升級(jí)過(guò)程里面，跟他們面臨同樣的問(wèn)題，就是高層有可能是危機(jī)感非常強(qiáng)的，但是整個(gè)組織里邊往往只是嘴上說(shuō)我的危機(jī)感非常強(qiáng)，但是內(nèi)心里邊并沒有意識(shí)到這樣的問(wèn)題，這種問(wèn)題在三星里邊也有。我記得華為當(dāng)時(shí)他的一個(gè)高層講到，說(shuō)華為今天如果我們講我們有這種危機(jī)，而這種危機(jī)感不是發(fā)自大家內(nèi)心的，只是我們表面上就覺得我們有危機(jī)感，那么企業(yè)實(shí)際上是真正地處在一個(gè)非常危險(xiǎn)的階段。那當(dāng)時(shí)的三星就面臨這樣的問(wèn)題。

我們來(lái)看一下，當(dāng)時(shí)它們的大部分高層跟員工都陷入了不著邊際的國(guó)內(nèi)第一主義之中，甚至反駁李健熙，說(shuō)每年都說(shuō)這樣下去會(huì)垮掉，可是現(xiàn)在公司還好好的，每年還有兩三百億的利潤(rùn)，怎么會(huì)垮掉？請(qǐng)大家注意，這里邊兩三百億的利潤(rùn)是韓元，其實(shí)我們換算一下，也是沒有多少利潤(rùn)的。另外一個(gè)在國(guó)內(nèi)第一，它還是做得不錯(cuò)的。所以在一個(gè)，韓國(guó)的本土面積跟我們國(guó)國(guó)家的浙江省幾乎是一樣的，人口也差不多，那么即使你在國(guó)內(nèi)里邊你能成為第一，那么你也不可能成為一個(gè)世界級(jí)的企業(yè)，畢竟它本土的市場(chǎng)相對(duì)來(lái)講會(huì)比較少。

在這樣的一個(gè)情況下，我們會(huì)看到，它的變革陷入了僵持，下達(dá)的284條指示，得到執(zhí)行的只有非常小的一部分。整個(gè)二次創(chuàng)業(yè)，我們可以講它停留在口號(hào)層面，沒有真正地落下去。李健熙自己后來(lái)回憶說(shuō)，我就任會(huì)長(zhǎng)一職的第二年就宣布了二次創(chuàng)業(yè)，并強(qiáng)調(diào)變化跟改革的重要性。但是50年形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)根深蒂固，以至于三星人沒有辦法從三星第一的固定思維中擺脫出來(lái)，這樣下去三星極有可能徹底崩潰，這種焦慮的心情時(shí)常困擾我，特別是1992年，從夏天到冬天那段時(shí)間，我一直深受失眠的折磨，體重至少下降了10公斤。我們?cè)O(shè)身處地的去想一想，感同身受去思考一下，那個(gè)時(shí)候作為企業(yè)的掌舵人，他的這種壓力是非常之大的。

因此，我們可以說(shuō)，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程里邊，李健熙洞察到了，他最核心遇到的阻力是組織心智和組織方面長(zhǎng)期形成的根深蒂固的慣性。如果公司不能克服這樣的慣性，那么很難保持突破當(dāng)前的瓶頸，這是我們看到的問(wèn)題。

我們看到，心智模式是隱晦不明，沒法言傳，深藏不露的，組織心智一旦形成之后，企業(yè)非常難以改變它。那么組織心智非常難以改變，它恰恰成為很多公司里邊轉(zhuǎn)型變革最難的部分。我們會(huì)看到說(shuō)60%的心智模式會(huì)自動(dòng)化，這是善友教授的一個(gè)洞察。那么在整個(gè)這個(gè)洞察的背后，我們就需要去思考了，到底怎么去打破它？而組織心智如果再往下深挖一層，它又是如何去構(gòu)成的？這里我們對(duì)組織心智重新做了一個(gè)更明確的定義。

我們會(huì)看到，組織心智里邊往往會(huì)面臨難以撼動(dòng)和逾越的三座大山，思維定勢(shì)、路徑依賴和利益格局。

尤其是思維定勢(shì)和路徑依賴，會(huì)是組織心智非常重要的組成部分，再加上整個(gè)公司的變革，必然會(huì)觸及到很多人的利益，因此，往往會(huì)使得整個(gè)公司的變革變得非常的困難。管理學(xué)者洞察到，75%的組織轉(zhuǎn)型都以失敗而告終，那么就是因?yàn)槲覀兒茈y逾越這三座大山。但是三星為什么能夠成功地重塑組織心智，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，成功邁進(jìn)世界一流企業(yè)的行列？這個(gè)問(wèn)題值得我們每一位去做思考。

我在研究之后把它總結(jié)成一個(gè)三星重塑組織心智的地圖，從這個(gè)地圖我們會(huì)看到，里邊有六大舉措，分別是直面危機(jī)，凝聚共識(shí)，鐵腕換帥，挖掘人才，三星憲法和士官學(xué)校。這些方面有的是有明確的先后順序，有的可能會(huì)同時(shí)開展，但是整個(gè)打破組織心智的過(guò)程旅程，會(huì)非常值得我們?nèi)プ鼋梃b。

三、危機(jī)經(jīng)營(yíng)：三星轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級(jí)路徑

首先我們來(lái)看第一個(gè)--直面危機(jī)。李健熙要求在變革的過(guò)程里面，每個(gè)員工必須要從我做起。在1992年、1993年，他帶著團(tuán)隊(duì)到美國(guó)洛杉磯去做考察，在洛杉磯的商場(chǎng)里邊，看到三星的產(chǎn)品被放在角落的位置，上面布滿了灰塵，而索尼和松下的產(chǎn)品在商場(chǎng)里邊最核心的位置，而且它的售價(jià)各方面比三星要高出非常多，這深深地刺痛了李健熙和他所有的高管。我們知道如果你不能走出來(lái)去看一看，你可能會(huì)很難相信這樣的一些現(xiàn)實(shí)。那么這種自我批判，往往會(huì)使得大家對(duì)變革方面會(huì)有更深的一些認(rèn)識(shí)，會(huì)刺痛大家。

所以我們講到一個(gè)公司里邊，它的組織變革，往往并不是源于我們制定了一個(gè)多么完美的戰(zhàn)略，它往往是源于認(rèn)識(shí)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，從源于認(rèn)識(shí)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)開始，只有當(dāng)我們對(duì)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)有非常清晰的認(rèn)識(shí)的時(shí)候，我們才會(huì)知道，我們應(yīng)該從哪些方面開始去改變。這應(yīng)該來(lái)講是三星做得最好的一面，也是我給我們很多中國(guó)企業(yè)和企業(yè)家的一些建議。當(dāng)我們要發(fā)起產(chǎn)業(yè)升級(jí)跟轉(zhuǎn)型的過(guò)程里面，首先要讓公司的上下左右等等人員認(rèn)識(shí)到我們面臨的嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)是什么。

那么當(dāng)認(rèn)識(shí)到嚴(yán)峻現(xiàn)實(shí)之后，第二步我們才會(huì)思考另外一個(gè)問(wèn)題，何去何從的問(wèn)題，凝聚共識(shí)的問(wèn)題。我們來(lái)看一下三星是怎么樣去凝聚共識(shí)的。應(yīng)該來(lái)講在這一方面，三星的李健熙非常有耐心，我在這里梳理出他里邊的幾個(gè)關(guān)鍵事件。

在1993年2月份的時(shí)候，李健熙帶著他所有的高管到了美國(guó)的洛杉磯，選擇洛杉磯有幾個(gè)原因。第一，美國(guó)是全球存量最大的市場(chǎng)，也是增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，因此他們?nèi)ッ绹?guó)一方面要去考察美國(guó)市場(chǎng)，另外一方面要看三星的產(chǎn)品在美國(guó)的表現(xiàn)到底如何，能夠不斷地增強(qiáng)大家的危機(jī)感、危機(jī)意識(shí)，這是他走的第一站。

第二站，在3月份的時(shí)候去了東京，選擇東京是因?yàn)闁|京是整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)的高地，選擇在東京能夠讓大家認(rèn)識(shí)到整個(gè)電子產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)是什么，這是第一點(diǎn)。第二點(diǎn)，更重要的他們?cè)谒伎剂硗庖粋�(gè)問(wèn)題，就是日本企業(yè)能夠崛起背后的核心因素到底是什么？我們來(lái)看，他學(xué)的不僅僅是這個(gè)術(shù)這一方面，看得見的，還要學(xué)看不見的那些內(nèi)容，他最終把它總結(jié)為叫三星的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是他研討了世界上非常多的一些卓越企業(yè)，背后有個(gè)成功最核心的本質(zhì)要素是什么，這是我認(rèn)為他在過(guò)程里面做得非常贊的一點(diǎn)。

6月份又在東京里面開了第二場(chǎng)會(huì)議，他的人員范圍規(guī)模不斷地在擴(kuò)大，在這一次里邊確定了三星未來(lái)必須要以質(zhì)量經(jīng)營(yíng)為主，能夠不斷地去提升整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量水水準(zhǔn)，能夠讓它的產(chǎn)品在世界上更有競(jìng)爭(zhēng)的能力，這里邊幾乎日本所有的高層全部都參加了。

接下來(lái)的6月份又在法蘭克福里邊開了一次非常重要的會(huì)議，這次會(huì)議被稱之為叫法蘭克福宣言。在上面宣布了三星的新經(jīng)營(yíng)，戰(zhàn)略已經(jīng)非常地清晰清楚了。這里有一個(gè)問(wèn)題，為什么要選擇法蘭克福？因?yàn)樵谀莻�(gè)時(shí)候，東德西德剛剛合在一起，整個(gè)社會(huì)爆發(fā)出巨大的活力。我們知道一個(gè)公司的轉(zhuǎn)型變革過(guò)程里邊，一定也是需要有這種活力的，而他放在這個(gè)地方，就是為了讓大家感受這種活力，組織的活力，這種活力是驅(qū)使一個(gè)公司不斷往前走的最核心的要素。

那么漫長(zhǎng)的半年的時(shí)間，逐漸對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展越來(lái)越清晰，就由它三星的經(jīng)營(yíng)委員會(huì)來(lái)總結(jié)了幾本書，叫《三星新經(jīng)營(yíng)變革從我開始》，這本書里邊對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展方向是什么，怎么樣去做，為什么變化，做了非常詳細(xì)的，做了非常詳細(xì)的闡釋。我們可以看到在整個(gè)過(guò)程里邊，從2月份到8月份，漫漫的6個(gè)月的時(shí)間里邊，全球里邊有1800多公司的高管參加了整個(gè)會(huì)議，在整個(gè)過(guò)程里面充分地對(duì)這些問(wèn)題做相應(yīng)的討討論跟研討，從而使得公司對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向有非常清晰的認(rèn)識(shí)認(rèn)知。因此法蘭克福會(huì)議，在三星的發(fā)展過(guò)程里面有非常重要的意義。李健熙說(shuō)，通過(guò)洛杉磯會(huì)議和東京會(huì)議，對(duì)三星過(guò)去的舊企業(yè)固有的觀念，做了非常清晰的復(fù)盤，也使得三星能夠從過(guò)去的桎梏里邊擺脫出來(lái)，開始新的飛躍。1993年的6月7號(hào)，在法蘭克福的宣言從我做起，正式啟動(dòng)了它的新經(jīng)營(yíng)，而這一天也被稱之為三星重獲新生的日子，是在三星的發(fā)展歷史上具有歷史性的意義的一天。

這張圖里我們會(huì)清晰地看到，是整個(gè)開完會(huì)之后總結(jié)出來(lái)的，幾個(gè)方面。第一個(gè)為什么一定要變，講到了危機(jī)意識(shí)，我們當(dāng)前的現(xiàn)狀，以及對(duì)過(guò)去的反省，也就是我們中國(guó)人講的批判和自我批判。第二方面講了該怎么去做，我們講變化要從我做起，它里邊講的叫恢復(fù)人性美和道德性。那么該怎么去做？三個(gè)方面，國(guó)際化、符合化和信息化，這就把公司未來(lái)的發(fā)展方向講得很清晰了。那到底公司未來(lái)達(dá)到什么那個(gè)愿景跟狀態(tài)？他講叫21世紀(jì)超一流企業(yè)，對(duì)人類社會(huì)做貢獻(xiàn)，在這兒也對(duì)他實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)的公司使命做了重新的刷新。

應(yīng)該來(lái)講，經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)的6個(gè)月的時(shí)間，三星里邊的高層，對(duì)公司為什么變化，以及未來(lái)要往哪去走，有了非常清晰的認(rèn)識(shí)認(rèn)知，那這為他們未來(lái)的發(fā)展打下了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)。

在形成共識(shí)之后，那么我們知道，有些人的思想還是很難以改變，怎么辦？那就需要去不換思想就換人，公司里邊需要去鐵腕換帥，李健熙本身就是一個(gè)非常有魄力的人。在這兒鐵腕換帥首先去打造它的狼性文化，那這個(gè)狼性文化我相信我們中國(guó)的很多企業(yè)家是很熟悉的，因?yàn)槿A為一直在強(qiáng)調(diào)狼性，我們來(lái)看一下三星的狼性到底指的是什么。

三星的狼性有三個(gè)方面，嗅覺敏銳善于捕捉機(jī)會(huì)，富有進(jìn)取心跟攻擊性，最后一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神，那簡(jiǎn)單來(lái)講，就是你干不好就滾蛋。我們把它跟華為之間的狼性文化做一個(gè)比對(duì)，大伙來(lái)看一下它們之間是不是非常相似的。華為的狼性文化講到，敏銳的嗅覺，不屈不撓奮不顧身的進(jìn)取精神，最后一個(gè)叫群體奮斗。我們看到這兩點(diǎn)之間，它們是很相似的。因此所有的這些發(fā)展非�？斓钠髽I(yè)之間，它可能真的有某些共性的基因的部分，這也值得我們每一位去思考。

在整個(gè)狼性績(jī)效導(dǎo)向的文化確確立之后，那么就對(duì)公司的組織跟人事做了調(diào)整。這里邊范圍非常大，首先是大規(guī)模的人事調(diào)整，對(duì)公司里邊299名的高管人員做了重新的任命，人事做了重新的改組，這是第一點(diǎn)。第二點(diǎn)，他對(duì)他的秘書室重新任命了秘書室的室長(zhǎng)，然后對(duì)里邊的人員重新做了相應(yīng)的裁汰。因?yàn)檫@個(gè)秘書室跟我們以往的會(huì)有很大差異，它可以講是李健熙的智囊團(tuán)，去貫徹新經(jīng)營(yíng)的理念的，這幫子人跟李健熙的新經(jīng)營(yíng)的理解是非常透徹的，他們要協(xié)助公司的最高層，將整個(gè)改革推行下去，這是我們看到叫鐵腕換帥。

那這里邊，我們會(huì)看到頂級(jí)的CEO往往都是無(wú)情之人，在面對(duì)未來(lái)的歷史貢獻(xiàn)跟未來(lái)使命的過(guò)程里邊，我們?cè)谌斡萌说臅r(shí)候，往往很多企業(yè)家是進(jìn)退維谷、是犯難的。但實(shí)際上我們會(huì)看到，三星在整個(gè)過(guò)程里邊，它更多地考慮是未來(lái)這些人能否擔(dān)負(fù)起未來(lái)的使命，而不是說(shuō)你過(guò)去做了什么樣的一些歷史貢獻(xiàn)，這一點(diǎn)對(duì)我們很多人來(lái)講有非常大的啟示意義。我看到很多公司在組織變革的過(guò)程里邊，往往在任用人員的時(shí)候，考慮過(guò)去的一些歷史貢獻(xiàn)，那很難痛下這種決心，那往往會(huì)讓公司錯(cuò)失掉最好的發(fā)展時(shí)機(jī)。所以一個(gè)頂級(jí)CEO，他確確實(shí)實(shí)是無(wú)情之人，這是值得我們每位去思考的。

第四點(diǎn)，除了公司內(nèi)部的鐵腕換帥之外，我們知道一個(gè)高科技企業(yè)它必須能夠挖掘到全球的頂級(jí)人才。在這一方面，李健熙應(yīng)該來(lái)講他有非常清晰的認(rèn)識(shí)，他非常信奉天才論，他認(rèn)為一個(gè)天才能夠養(yǎng)活數(shù)萬(wàn)人甚至數(shù)十萬(wàn)人。因此很多韓國(guó)本土里邊的一些頂級(jí)的人才，他會(huì)納到他的麾下。除此之外，他會(huì)在全球去招攬相關(guān)的人才。我看到這幾點(diǎn)的時(shí)候讓我是很震驚的。”

我們首先看這個(gè)第一點(diǎn)，他在全球里邊去挖掘頂尖的科學(xué)家和一些高潛人才，在東歐劇變蘇聯(lián)解體的情況下，他竭力聘請(qǐng)俄羅斯和東歐的基礎(chǔ)科學(xué)家到他們企業(yè)里面來(lái)任職，當(dāng)我看到這一點(diǎn)的時(shí)候我很驚訝，因?yàn)槲彝ǔ��?huì)認(rèn)為這種事是政府層面去做的，但是一個(gè)企業(yè)居然去做這種事情，而且他們把他稱之為叫新樹種人才。這些基礎(chǔ)科學(xué)家為三星未來(lái)的科研打下了非常大的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我們也看到三星在整個(gè)過(guò)程里邊，它的研發(fā)方面占比一直是最高的。那這一點(diǎn)可以看出他們的遠(yuǎn)見，所以他被稱之為叫先知企業(yè)家，確實(shí)名實(shí)相符的。

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