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【垂直細分】垂直領域創(chuàng)業(yè):如何做到“1”
2007 年,王懷南辭去谷歌中國的高管職位,與邵亦波等人聯(lián)合創(chuàng)立了寶寶樹。在創(chuàng)立之初,母嬰行業(yè)并不被資本所看好,王懷南和團隊瞄準了一個紅海市場--切口小,在很多人眼里難以形成格局。但就是在這樣一個看似艱難的賽道,寶寶樹不但堅持下來了,還做出了卓越的成績,同時把握住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾個浪潮。
有些東西是在戰(zhàn)斗中才適合去想的,而有些東西是在一開始就可以定義的,比如一家創(chuàng)業(yè)公司的初衷和愿景。建筑一個以互聯(lián)網(wǎng)為基礎,但不拘泥于互聯(lián)網(wǎng)的愛的平臺,讓全中國的年輕父母在分享和交流中培養(yǎng)健康、有愛、智慧、勇敢的下一代--這是寶寶樹的起點,也是貫穿始終的目標。宏觀的愿景,能夠凝聚所有人的力量,朝著一個方向不斷攀升。
王懷南和團隊在早期做產(chǎn)品時,會盡量不要看競爭對手,因為看得太早你會完完全全被競爭對手和所謂差異化的思維帶著走,相反只有跟著用戶走才會有真正的方向感。同時在戰(zhàn)略上,你要像雄鷹一樣在一萬尺的高度看著自己的戰(zhàn)場,明確產(chǎn)品和布局;面對競爭對手,你要可以上下翻飛看準了扎下來,一頭打過去。
隨著公司的不斷壯大,創(chuàng)始人也需要在發(fā)展的不同階段適時地去做一些戰(zhàn)略調(diào)整,但隨之而來的也將是源源不斷的挑戰(zhàn)。寶寶樹屬于第一波從 PC 端到移動端切換的互聯(lián)網(wǎng)公司,對于王懷南及團隊而言,當時的挑戰(zhàn)是真實和殘酷的--舍棄在 PC 端的優(yōu)勢地位,進入一個未知的、可能其他團隊會彎道超車的領域。王懷南和團隊選擇了擁抱變化,把 80%、90% 的人力、物力統(tǒng)統(tǒng)放在移動端,并聚焦了功能只做兩款 App。如今寶寶樹的流量有大部分都在移動端。
除去以上,創(chuàng)始人也需要時刻關(guān)注人員流動的問題。創(chuàng)業(yè)中期,政治內(nèi)耗和方法論內(nèi)耗會逐漸增多,創(chuàng)始人如果不在每一個事件的起始點上做出非常嚴格和科學的要求,團隊效率的差異就會被放大成內(nèi)耗,而內(nèi)耗會形成巨大錯誤。因此,如何善待老兵,又不被捆住手腳?如何引入新人,快速融入團隊?都是創(chuàng)始人需要去認真思考的問題。
總之,創(chuàng)業(yè)是需要尋規(guī)則和規(guī)律的,失敗的企業(yè)都是相似的,成功的企業(yè)各有各的運氣。正如王懷南所說--創(chuàng)業(yè),不是你站在了一個風口上,而是選擇一份你熱愛的事業(yè),無論切口多小或者多大,堅持下去做好它,就有可能成就偉大的企業(yè)。
1
如何找到創(chuàng)業(yè)的切入點
好多年前我調(diào)查了一個數(shù)字,在所有注冊的創(chuàng)業(yè)公司里,最后能夠做到比較有成績的公司數(shù)量,無論是上市還是被別人并購掉,都要比很多人說的 5% 小很多。差不多一百萬家中也就是五六家,失敗的企業(yè)都是相似的,成功的企業(yè)各有各的運氣,所以,創(chuàng)業(yè)一定是要尋規(guī)則和規(guī)律的。
這些年,我在創(chuàng)辦寶寶樹的過程中,總結(jié)出了一些經(jīng)驗,接下來我與你詳細分享這一路走來的心得體會。
先從我們創(chuàng)業(yè)的初衷說起,這其實非常重要,定義了我們這些年走過的格局。寶寶樹有三個創(chuàng)始人,我、邵亦波,還有孫至俊,我們幾個都有一個共性--海歸,這是我們的優(yōu)勢,幾個創(chuàng)始人都有國際化的視角,見過很多格局,但這也是我們的劣勢--沒能在中國市場摸爬滾打過。
當年我們第一個投資人是經(jīng)緯張穎,他最擔心我們被人捅死了還不知道是怎么死的,但無論如何,我們就是從不接地氣一路廝殺出來的。
當年為什么想到做寶寶樹?有三個原因:
第一,我們對這件事情都有直覺且還有熱情,因為都有小孩,我們可以移情去想目標用戶。
第二,對互聯(lián)網(wǎng)的未來我們做了一個判斷,它日后一定會改變老百姓吃穿住行的方方面面。
第三,中國不缺機會,只有做不成的團隊。邵亦波那個時候還沒去做經(jīng)緯,他說在美國投資的機會是很少的,優(yōu)秀的團隊很多,所以要選機會。而在中國做投資,選的是團隊而不是選機會,優(yōu)秀的團隊在中國隨便做什么方向,都能做出一個偉大的事業(yè)來。
我到今天也非常同意這個觀點,開端做哪個行業(yè),是否站在了一個風口上,我覺得全不重要。選一個你愛的事業(yè),你有感覺的路口,無論切口多小或者多大,堅持下去做好它,它都可以成為偉大的企業(yè)。
所以,當初我們將這三件事情想清楚后,就發(fā)現(xiàn)了育兒這樣一個切入點。實際上我們做育兒的時候,并不受資本市場的待見,寶寶樹第一次融資也是我們自己掏的幾十萬美金。一幫從來沒有做過這么小切口的人,以前我們這一幫人都是做搜索、做電商的,跑去做育兒,最后是否能做成一個有格局的公司,對于這樣的問題我們一開始幾乎沒有考慮過。
2
想活得長就要有愿景
決定做寶寶樹的時候,我花了一個月在想一句話,這句話到現(xiàn)在作為寶寶樹的使命或愿景都沒有變過:建筑一個以互聯(lián)網(wǎng)為基礎,但不拘泥于互聯(lián)網(wǎng)的愛的平臺,讓全中國的年輕父母在分享和交流中培養(yǎng)健康、有愛、智慧、勇敢的下一代。
我們從阿里巴巴學了很多,我回中國第一站是代表雅虎投資阿里巴巴。投資過程中有一個很重要的小細節(jié),我們接觸阿里,首先聽到的是阿里的愿景,這對于雅虎這樣一個美國公司來講,聽了是很高興也很不一樣的。
一個有使命和愿景的公司有可能活得比較長久一些。所以我們寫了這句話,寶寶樹的未來可能是一個什么樣的。
這是起點,對于產(chǎn)品、商業(yè)模式我們討論甚少。討論最多的還是:公司愿景是什么?這是否是我們喜歡的事情?做這件事情本身我們是不是有直覺?我們的理想是否足夠大?100%投入去做這件事的話可以做多少年?
對于最后一個問題,當時我的回答是做兩三年。這樣的回答,現(xiàn)在來看是明顯缺乏認識的。第一,我從來沒創(chuàng)過業(yè),第二,我看到創(chuàng)業(yè)公司統(tǒng)統(tǒng)是幾年之內(nèi)成功了,雅虎從初創(chuàng)到上市大概兩三年的時間,谷歌大概創(chuàng)立七八年之后上市了,百度大概六七年的時間等等,我想兩三年的時間應該能出一個很大的格局了。
但邵亦波講的我很認可,他說一個事業(yè)不至少做個七八年是根本不會有格局的,即便是有格局,也是虛偽的格局,而你有沒有在高齡創(chuàng)業(yè)基礎上的準備,再拿出七八年的生命只做這一件事?
也許很多公司沒有經(jīng)歷過這樣的討論,但我覺得創(chuàng)業(yè)初期團隊要盡早有一些這樣的討論,諸如我們每家公司的愿景是什么?我們準備拿出多長的生命長度來付諸實施等等。有些東西是要在戰(zhàn)斗中才適合去想的,而有些東西是在一開始就可以定義的,不斷逼問自己內(nèi)心能承受的底線,越早想清楚愿景越好。
3
不變的人性需求
當我們選好方向,知道自己的底線,定義清楚愿景后,我們才開始具體做產(chǎn)品。其實,在創(chuàng)立寶寶樹之前,我在谷歌工作過一段時間,在谷歌如果你問,如何找到用戶的需求和下一代產(chǎn)品研發(fā)的方向,是否可以直接跑去問用戶?
谷歌的工程師們肯定會告訴你,千萬不要聽用戶的,因為用戶是不知道未來的,只能由你去引領未來。大部分情況下谷歌的工程師是正確的,但是大部分公司的情況和谷歌的情況是不一樣的。
如果說世界上有兩種商業(yè)模式,一種是滿足所有人群的某一個需求;我們做的大部分事情屬于第二種,滿足一個垂直人群在特定場景下的服務,這就需要探索用戶的深層次需求。
所以,寶寶樹做的第一件事情沒有著急去看競爭對手的產(chǎn)品,而是在北京和上海面談了近百位的媽媽,把每個媽媽放到了四到五人,多至七八人的群組,這就是做所謂焦點訪談,在訪談中間產(chǎn)生了很多今天我們?nèi)匀蛔裱漠a(chǎn)品規(guī)律。
比如知識、交流、記錄、購物,這四大需求從來沒有變過,實際上人性的變化是很小的,人性表面的包裝變化是非?斓。過去,我們常聽到大家在談70 后、80 后、90 后,似乎人群在變化,需求也在變化,從一個大的歷史角度去看,我不認為人性的需求在大范圍地發(fā)生變化,但圍繞人性表面的包裝的確是在大范圍發(fā)生變化。
所以,有時候我們把包裝的變化錯認為人性需求發(fā)生了變化,這讓我們的產(chǎn)品忽左忽右,忽上忽下,改變巨大,到了最后仍沒滿足用戶的需求。
寶寶樹具體來講,最大的需求在孕期和新生兒階段,無非是學習育兒知識,這是最剛性、最高頻的需求,然后再往下是交流和記錄,最后是購物和電商。
我們那時說得最多的是要從最剛性的需求,慢慢拓展到次剛性需求,不要把順序給逆轉(zhuǎn)了。好比說,知識一定要比購物先做,我們認為一個社區(qū)的基因是在第一剎那就奠定了的。
你奠定這個地方是一個知識社區(qū),它就是知識社區(qū);你奠定了這個地方是個購物空間,它就是購物空間,往往不可逆轉(zhuǎn)。今天你說淘寶是一個社區(qū),它有一定的社區(qū)屬性,但它本身不是社區(qū)。如果你說騰訊因為嵌入了京東就是電商網(wǎng)站,顯然它不是。
所以先做什么、后做什么的路徑是我們第一時間規(guī)劃好的。另外,在早期做產(chǎn)品我的建議是盡量不要看競爭對手,看得太早你會完完全全被競爭對手和所謂差異化的思維帶著走,其實跟他有差異有什么意義?相反只有跟著用戶走才會有真正的方向感。
當年,寶寶樹就是從知識和交流切進去的,讓爸爸媽媽可以無上限上傳照片和問答,讓媽媽幫助媽媽。那個時候,很多人勸我們第一步切電商,做電商才是真正的母嬰行業(yè)的一條必由之路。但我們發(fā)現(xiàn),用戶對電商是最后一個需求,也是最不頻繁的需求,而我們自己想做的事情可能更靠社區(qū)這一端。
4
關(guān)鍵節(jié)點的決策
PC端到移動端再到未來接受的新挑戰(zhàn),我覺得這個考驗其實還是巨大的。
我們上線的時候iPhone剛剛發(fā)布,包括我自己在內(nèi)看到的世界仍然是一個 PC的世界,完全沒有看到移動互聯(lián)網(wǎng)的洶涌澎湃。
2011年底和2012年初移動互聯(lián)網(wǎng)真的來了,那個時候我們已經(jīng)在PC端是一個領先的格局,但我個人包括寶寶樹的團隊,都沒有看到從PC端向移動端的巨大遷移。
這個時候,我們的投資人起了非常非常大的作用,經(jīng)緯一而再、再而三地跟我說,要關(guān)注移動端這個領域。怎么樣舍棄,或者說有勇氣舍棄在PC上的優(yōu)勢地位,而進入一個未知的、可能其他團隊會彎道超車的領域。這個挑戰(zhàn)是非常真實的,真實到如果說當年沒有我們的投資人、沒有用盡了各種方法說清這個道路,我覺得今天寶寶樹是不存在的。
我們?nèi)肀б苿佣诉@件事情決策用了三四個月時間,我們擔心資源遷移過去之后保不住老的城池,又無法進入新的城池怎么辦?擔心沒有人會這個怎么辦?
但是,決絕的事情是發(fā)生在創(chuàng)始人內(nèi)心深處的東西,我當時在想,假設這個革命是真的,那就真的彎道超車了。
2012年初,我們把80%、90%的人力物力統(tǒng)統(tǒng)放在移動端,最后在 2012 年中間向移動端遷移,并聚焦了功能只做了兩款 App,這是非常大膽的決策。
5
左右來回,上下翻飛
我在美國的老板是一個猶太人,長得不高,很帥--杰夫·韋納(Jeff Weiner),LinkedIn 的CEO,LinkedIn 剛剛被微軟收購,大家都說有可能下一任微軟的CEO就是他。
跟他工作有三四年的時間。講到競爭風格,他說一個CEO最難的地方,當然也是最需要做的地方是:在戰(zhàn)略上,你要像雄鷹一樣在一萬尺的高度看著自己的戰(zhàn)場,同時也要像鷹一樣可以一下猛撲到離地面幾厘米的地方,嘩一下把敵人捉起來。他說,上下翻飛的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合是非常重要的。
這在產(chǎn)品上或者營收上非常非常重要,你要知道你的產(chǎn)品,同時你要知道你產(chǎn)品營收的很多細節(jié)。
這位仁兄現(xiàn)在的工作習慣或生活習慣是這樣的,五點鐘起床,起得比誰都早,看三個小時數(shù)據(jù),等到同志們都上班的時候,他有幾百個問題在等著各種工程師和產(chǎn)品經(jīng)理,然后問到最后沒有一個人能回答出他最后一層問題,這一天就不太快樂結(jié)束了。
到了明天,他重新問你沒解決的問題,他的團隊是最能在細致的地方用數(shù)字優(yōu)化產(chǎn)品和優(yōu)化場景模式,LinkedIn 盈利的效率其實是非常非常高的,這是上下。
“上下翻飛,左右來回”對很多創(chuàng)業(yè)者而言,難度是巨大的。我們能夠在戰(zhàn)略的一萬尺還能夠下降到戰(zhàn)術(shù)的幾厘米,這已經(jīng)不簡單,然后還要在這期間自由翱翔,看到很多戰(zhàn)略點。
當我們團隊從 A 輪到 B 輪到 C 輪的時候,需要從勇敢的游擊隊,到正規(guī)軍,到文化建設的時候,我們自己能否走過來?我們能否在場景不同的情況下,施展自己不同的側(cè)面和不同的風格。面對競爭對手,很大的程度上要的是上下翻飛看準了扎下來,一頭打過去。
6
不能被老革命干掉了革命的未來
團隊管理上,寶寶樹是不斷調(diào)整的。
A輪人才,B輪人才,C輪人才,上市前人才,上市后人才是非常不一樣的,這里最大困惑在于老兵會倚老賣老,會阻止新人進入。
老兵覺得自己想當然應該得到這家公司所有成功的豐厚的果實。在人才上要招不如自己的人,這是人性使然。
如果團隊全是綿羊型的,全是比他弱的,你基本已經(jīng)遇到了老兵問題;如果老兵和新兵中午吃飯不在一起,而是一幫老人在一起聚著餐桌上評判公司的未來,這個時候是非常危險的,你可能被老革命干掉了革命的未來。
這個情況下,大家要想一想我們怎么樣善待我們的老兵,但同時我們要拒絕被他捆綁住手腳。
我覺得,隨著公司的進步,創(chuàng)業(yè)者首先要想清楚討論問題要遵循什么樣的方法是非常關(guān)鍵的,多少爭論是沒有方法論的,不知道爭論什么就開始爭論。
沒有一個好的方法,最終導致的是這家公司巨大內(nèi)耗,這個內(nèi)耗還不是政治性的內(nèi)耗,是方法論上的內(nèi)耗,創(chuàng)新公司的初期政治內(nèi)耗非常小,但是方法論內(nèi)耗非常多。
創(chuàng)業(yè)公司的中期政治內(nèi)耗非常多,方法論內(nèi)耗也很多。對于方法論,CEO 創(chuàng)始人如果沒有一個科學或者半科學的要求,不在每一個事件的起始點上做非常嚴格的要求,你的團隊會有很多效率上的差異,而效率上的差異會被放大成內(nèi)耗,內(nèi)耗會形成巨大錯誤,巨大的錯誤最后下來,一兩年之后這家公司就不大存在了。
想想多少公司是起點非常好,后來就默默無聞了,不是因為他大方向錯了,大方向大家看得都差不多,是因為他們一而再、再而三在中等和偏小的決策上錯誤,因為方法是錯誤的,而每一個錯誤都重復幾十次的時候就變成巨大方向性錯誤,我非常非常建議在方法論上大家多用功,使勁琢磨下去。
最后一點是用新人,你會在多大層次上信任年輕一代,這個問題沒有選擇。世界不會垮,只能更好,一切我們假想下一代不如上一代的東西都是錯的。事實是,五千年以來人類都在前進,進步的速度越來越快,即便他和你不一樣,你也必須信任并培養(yǎng)年輕一代的力量。
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